民营酒店总经理访谈录.docx
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民营酒店总经理访谈录
民营酒店总经理访谈录
我国的民营酒店，和其它行业的民营企业一样，由于家族式管理的色彩浓厚，作为职业经理的总经理，面临着比国有酒店老总更为“艰难”的管理环境，在日常管理工作中所要付出的精力和努力要多出几倍。
在这样的管理环境中，他们的所思、所想、体会是什么？
为此，我们对一位曾在多家民营酒店中任过职的总经理进行了一次访谈。
采访者：
您曾筹建、管理过多家民营酒店，对其中的基本状况应该是相当地熟悉。
这里，我们想就民营酒店老总所处的管理环境、民营酒店在企业发展和人才使用上存在的问题以及发展前景，对您做一次访谈。
能否先告诉我们，在民营酒店工作，总的体会是什么？
总经理：
下海后，由合资酒店的高层管理人员变成了一名职业经理，感触很多。
总的体会很难用一句话来概括，简单地说：
一是在民营企业尚未形成规范的现代企业管理制度的情况下，二是在职业经理人制度尚未形成成熟的市场机制的前提下，作为总经理往往处于一种非常“尴尬”的境地，不仅要饱尝非规范管理体制带来的困扰，还要面对业主管理意识的落后和家族式管理体制所产生的各种干扰，甚至还要为此准备进行必要的“抗争”；即要在酒店业主给定的“即定框架”下，并按照他的“旨意”，对酒店实施有效的管理，提高服务质量，满足顾客的需求；又要在所“能”给予的、有限的管理职权下，“最大限度”地提高员工的劳动积极性，还必须使酒店产生一定的效益。
这无异于戴着手铐和脚镣跳舞，可以想象，那是怎么也跳不出“优美”的舞姿的。
采访者：
民营企业虽然现在发展迅速，撑起了中国经济发展的半个天空。
但是，我们不难看到，由于传统文化和观念根深蒂固的影响，许多民企都做不大，对此，北京一位研究经济的学者曾感叹到：
“中华民族的血液里可能有与市场经济相冲突的东西”。
同时，我们也注意到了民营酒店同样存在这些问题。
您能否详细地谈谈刚才所说的一个情况，一个前提以及戴着手铐和脚镣跳舞的含义。
总经理：
民营企业在创业初期大多是家族成员一起闯出来的，正像俗话所说的“上阵父子兵，打虎亲兄弟”。
作为民企，在创业初期，家族成员的参与、家族式的管理，有着天然的优势和一定的合理性与历史必然性，而且，血缘关系近，忠诚度与信任度高，能同心同德，凝聚力也强，更易于建立起共同的利益和目标，可以最大限度地降低企业创业初期的各种成本，是一种创业初期最需要的低成本的组织资源。
这时期，对人员的素质，特别是对管理的素质的要求不高，家族式的管理模式，可以为企业的建立和原始积累打下一定的基础。
但此时的管理现状，存在着随意性强、伸缩性大、科学性差的毛病或叫局限性。
随着企业建立后的发展，特别是企业规模的扩大，亟需建立一套与之相适应的管理体系，需要有相对高素质的管理人员。
这时，家族式管理的局限性就暴露出来了，光凭血缘关系和忠诚度就远远不够了。
业主的家族成员，从我们所接触到的来看，一是大多数文化素质偏低，二是均是参加创业的“开国元勋”，三是受中国传统文化和观念的影响，容易产生“家企业”的观念、居功自傲的态度，管理的意识淡漠，个人的文化素质也跟不上。
因而，就难以胜任管理企业。
我碰到过一个民营酒店的老板，十年前曾辉煌过，手下包括有工厂、酒店等多家企业，数千名员工，而如今，只剩下一家酒店了。
回顾他自己的创业和发展经历，他说过一句很中肯的话：
“几十到100来人，我们还管的过来，到了几百上千人我们就有点管不了了”。
类似这种管理上的致命弱点，作为企业掌舵人的业主如不能意识到，不加以克服，企业也就成了一个“家”，一个谁都可以“管”，但往往又管不好的“家”。
因此，别说实行现代化的企业管理制度，就连正常的企业管理都谈不上了。
在不少民营酒店，我们常发现连一些最基础的管理制度都不健全。
我曾经接手管理过几家民营酒店，均已经开业3—6年的时间了，但一介入就感到非常地惊讶，酒店只能找出一些零散的规章制度和规范、程序，并且非常地“简陋”。
就是有，也都是碰到问题了随便订一个，根本无论是否规范、全面及适用，更不会去考虑规范及制度在企业管理上的延续性，有的甚至连企业最基本的财务管理制度都很简单，遗留的问题和漏洞相当地多。
而且，工作起来随意性非常大，遇事靠临时口头决定或随便发个通知就当成文件或规定。
不仅如此，在实际工作中，由于管理意识和行为的非规范性，即使有了规章制度，也还是存在着有章不循，有“法”不依的现象，“人治”的因素往往大于“法治”因素，业主的话就是“圣旨”。
此时，个人的意志和利益绝对大于原则，什么组织管理原则、规章制度、是非曲直都得靠边。
所以，我们要花很多的时间和精力“力图”去建立一套正常的管理指挥体系，去构建合理的组织框架，去健全、完善规范、程序、标准和规章制度；更要花很多的时间和精力去说服业主同意你做这些事，否则，任何努力都是空的。
说到这个问题时，我认为：
民营酒店的老总要有相当强的语言表达、沟通交流和组织协调的能力。
缺乏和业主间的沟通与协调，缺乏说服业主的能力，无法在观念和认识上与业主取得“可能”的一致，任何再正常、再好的管理思路和行为都将无法得到实施。
所以，大部分的民营酒店目前还难以形成较为规范的现代企业管理制度，这就是相当一部分民营酒店的现实情况。
职业经理人在国外是一种非常专业的职业，它产生于规范的市场经济条件下，是职业市场化的必然结果，它必须通过市场上的流动和交换才能体现其自身的价值。
而在我国即未形成规模，也未得到政府的扶持，更未得到企业和市场的完全认可。
专业性强的职业经理人也还只刚刚出现。
现在，市场上即缺乏培育职业经理人的土壤和社会氛围，也缺乏有效的考核标准、评价机制，更缺乏相应的流动渠道和专业市场。
因此，我认为，像我们这一类，充其量只能算是以酒店管理为“职业和谋生手段”的、较为专业的管理人员而已。
我国酒店业“职业经理”的出现要比其它行业为早。
一些中心城市、旅游城市和沿海发达地区的酒店业由于起步较早，部分管理人员因体制等原因，难以得到升迁或发挥作用。
随着经济的发展，各地的民营酒店迅速崛起，管理人才就产生了空缺。
于是，自然而然地人员（包括合格与不合格的）就流向了内地或中小城市，特别是县、市、地区的酒店。
民营酒店的快速发展，使管理人员有了流动的机会和市场，也提供了酒店职业经理成长的“土壤”和发挥的空间，并成就了一批职业经理。
但其中良莠不分，一些职业道德与管理素质差、管理技能和能力弱的人也充斥其中，严重影响了职业经理的形象和酒店管理素质的提高。
我们经常看到不少民营酒店的老总是由其它酒店的部门经理甚至更低级的管理人员来担任的。
由于缺乏必要的、相应岗位的实践锻炼和管理经验的积累，更缺乏具备有与职务相对应的运作企业的能力，往往使得新酒店成了他们职务的锻炼场和能力的试验场。
可以想象，这种用人现状以及所产生的结果必然对酒店的经营管理产生很大的影响。
另外，由于缺乏考核与评价的市场机制，造成了民营酒店择人渠道的不畅和盲目，使得酒店业主只能通过他人介绍或引荐来取得。
即使通过公开招聘，也会由于业主缺乏专业管理知识而难以选中合格、理想而且成熟的老总人选。
在这种情况下，业主和管理者之间根本难以构成有效的信任关系（当然，这其中并非都是业主的因素所致）。
酒店业主对管理者缺乏足够的信任，表现在酒店管理上的授权不足，使得管理者难以放开手脚大胆地去管好企业。
同时，由于信任度的缺乏，业主对管理者的监督，常常不是通过建立正常的监督机制来进行，而是使用各种非正常手段对管理者实行所谓的“监督”。
在这样的管理环境下常常使我们感到自己像个小偷一样被人监视着、被防着，其个中滋味只有我们才能体会的到。
事实上，确实有一些职业经理凭着能说会道，只冲着那份工资而去，在经营管理中只注重个人的物质利益，短期行为严重，甚至拿回扣，想方设法地赚钱，没有能力或没有心思去搞好管理，由此使得不少民营业主“由一斑而窥全貌”，以偏代全，对职业经理这一群体难以建立起足够的信任，产生了许多的偏见，直接或者间接地影响到并形成了整个“市场”对职业经理的看法。
前几年在一家酒店任职，年终我向业主提交了年度工作总结和下一年度的工作计划，业主看后对我说了这样一段话：
“说实在的，这个酒店经历了几任老总，我是第一次收到总结和计划。
我也想不到，你的专业知识是这么丰富，这么肯钻研。
从你那里我也学到了许多酒店的管理知识。
”这里我无意去评价前几任老总的工作能力和业绩，甚至他们个人的职业道德。
但由此去看，前面几任老总的工作情况就不难想象了。
从旅游管理部门得到的消息和当地酒店行业实际情况的调查，正是由于缺乏有效的考评和正常的流动机制，使得酒店行业出现了一个极不正常的现象：
一边是酒店严重缺乏合格、成熟的高级管理人员，大家似乎都在寻找，都在叫找不到合格的人选；一边是不少成熟的高级管理人员却“闲置”，不易找到任职的机会。
而一些“不合格”的管理人员却“滥竽充数”地充斥在这个市场中，有的还挺“畅销”，这一家做不了，再到另一家。
这种现象的产生，有一根本的原因，就是酒店管理人才的流动还相对比较封闭。
我曾拜访过本省人才交流中心的一位猎头顾问，他告诉我：
“你们酒店业的人才流动还相对封闭在行业内，基本未通过人才市场来进行”。
因此，上述现象的存在，一是使酒店的管理素质难以得到保证，管理水平更难以提高；二是使得酒店老总更换的非常频繁，不利于酒店管理的连续性和稳定性；三是使得不少业主宁愿要自己信的过的、听话的、可能管理能力差的人，而不信任或不愿要专业的、合格成熟的职业经理。
我们可以想象，在如此情况下的民营酒店如何去提高管理和服务素质。
至于“戴着手铐和脚镣跳舞”的含义，则是指：
酒店业主所能给予的管理权限十分有限，职业经理难以发挥基本的管理职能去搞好酒店的管理和经营。
正因为上述所说的一个情况和一个前提，民营酒店的业主很难对管理者给以充分的授权。
从我任职过的酒店和本行业所了解的情况看，有三个方面的权力授权不足：
一是经营的决策授权不足，作为老总难以根据市场瞬息万变的情况及时对酒店的经营作出决策和调整，凡事均应请示报告，批准后方可实施；二是财权授权不足（当然这也是必要的），一个老总可能只有1—2千元的财务审批权，有的甚至还没有。
遇到用款，均应打报告给业主，充分说明理由等待批准（批与不批那是另一回事）；三是人事决定权基本不授与，主管级以上管理人员的任免权基本没有，只有建议权。
作为一个酒店的管理团队，需要的是默契、理解和合作，如是七拼八凑地组成，光人员之间的磨合期就会把企业折腾的够呛。
有的酒店甚至连服务员的招聘决定权都没有。
于是，老总只能在业主给定的框架下“自觉地”、凭“良心”和职业道德操守去“最大限度地”发挥自己的管理作用。
因此，我们把这叫做“戴着手铐和脚镣跳舞”。
在这样的管理条件下，往往使老总产生能做多少是多少、能管到什么程度就管到什么程度的、得过且过的思想。
因为，酒店毕竟是业主的，决策所产生的任何后果是由他自己负责的，他怎么定你就怎么做，天经地义。
你想想，这样管企业能管好吗？
采访者：
我们了解到，您曾在本省一个经济较发达地区管理过酒店，当地旅游管理部门的同志曾称您是“学者型”的老总。
那么，根据您的观察，目前民营酒店在企业发展战略上存在着哪些问题？
总经理：
说是“学者型”是过奖了，只不过是多学习、多借鉴、多总结、多思考而已。
我认为：
民营酒店由于业主个人素质和管理体制上的原因，同时，更由于缺乏合格、成熟的酒店管理专业人才，在企业发展战略上存在着下面几个问题：
⒈缺乏品牌（或叫特色）的意识。
无论商品或服务都属于产品，只要是产品，就会有市场竞争，就需要品牌。
越是竞争激烈的行业越需要品牌。
作为酒店，有了品牌，服务才会被顾客所认可。
同时，品牌是区别于竞争对手的标志，是酒店向顾客提供服务的核心价值（或叫经营特色）的直接表现，是酒店的“核心竞争力”，更是酒店获得在市场上具有长久竞争优势的有力保证。
由于民营酒店的家族化色彩，加上业主管理意识的淡漠和对职业管理者的信任缺乏，致使老总的管理职权严重弱化，直接影响到了管理素质和服务质量的提高，更难以使酒店创出特色形成“核心竞争力”。
因而，对于相当一部分民营酒店来说，创出经营特色，可能还是可以做到的事。
但是，要创出品牌那是较为“遥远”的事，因为，那是需要不懈的努力和时间沉淀出来的。
在目前买方市场和充分竞争的条件下，酒店的经营特色和“核心竞争力”问题已突显出来，特别是加入世贸组织后，国外酒店管理集团将大举进军国内酒店业市场，别说创品牌，就凭民营酒店目前这种“单枪匹马”地在市场中“拼搏”，随时都会有被淘汰出局的危险，这是一个非常严峻的现实，绝非危言耸听。
⒉市场定位缺乏或不明确。
在现有市场经济条件下，市场或产品的定位对任何一个企业来说都是至关重要的。
民营酒店的业主除了专业从事酒店经营的之外，大多数均是从事其它行业的，由于各种各样的原因，如：
从事房地产后转入、集团发展壮大后为节约接待经费自己建立、上世纪90年代酒店尚处“暴利”时期认为有利可图时介入或资金剩余寻找出路承包租赁酒店进行经营等等而进入酒店行业的。
因此，除了获利的目的非常明确外，市场定位的问题几乎没有去思考过。
这表现在：
⑴建立酒店前，未对当地的旅游资源进行过调查，特别是对当地每年度的游客总量不甚了解。
⑵对当地酒店业的接待总量不了解，不清楚酒店过剩带来的结果会是怎样。
一位酒店业主对此曾对我说：
“当时我看到人家办的酒店红火，很有利可图，所以我也建了一个酒店，哪有什么市场调查和了解”。
⑶没有专业的经营管理人才或专业知识对市场进行细分，以便确定自己的客源市场。
业主对酒店建起来之后要接待、能接待哪些客源心中无数，总想在市场上“通吃”，好象建了酒店就什么客人都可以接待了，也就是说，作为酒店没有一个明确的目标市场。
北京大学的著名经济学家刘伟教授曾说过这样一句话：
“民营企业要克服农民的浪漫和赌徒的心态”。
实际上，民营业主就有“我什么都能干，干什么都可以赚钱”的“赌徒”心态。
⑷由于1、2点的原因，导致了酒店市场定位不清。
如在酒店的建设和经营上，就出现了结构布局不合理、客房规格与档次不适应当地客源、餐饮市场目标不明确、设施设备选用不当、销售价格制定不合理，甚至装饰装修投资过大等现象。
这些因素都给酒店日后的经营留下了隐患。
前几年，我接手管理一家民营酒店，到任后，用了三个月时间对当地的客源市场作了详尽的调查，最后得出四点结论：
A：
不是旅游城市，没有过夜客源；B：
交通处于盲肠地段，过路停留的客人几乎没有；C：
当地没有特色商品或产品，形不成商品的集散地，商务客非常地少；D：
90%以上是当地的消费和公务接待，同时，境外客人均在10%以下。
根据这四点结论，我对酒店的市场定位和经营策略作了调整，结果酒店经营取得了明显的效果。
这个结论也得到了当地旅游局领导的充分肯定。
其实这个地方酒店业相当地繁荣，但有一个现象非常有趣，各个酒店不仅缺乏经营上的特色，而且，对竞争对手都不甚了解，只是在那你一刀我一枪地打价格战，致使一半以上的酒店徘徊在盈亏线上下。
作为酒店，本应通过对竞争对手经营特色和策略的了解，有针对性地来调整自己的经营方针，实行和竞争对手具有差异化的经营策略以争得市场上的经营主动权，扩大市场份额。
可目前却只是在价格战上做文章，盯住竞争对手以价格作武器，进行着毫无差异的削价竞争，杀得大家利润几近全无。
⒊没有企业的发展规划。
制定企业发展规划的目的，和企业存在的目的是相一致的，就是为了适应市场的需求，为了获取利润的长期最大化。
在这个问题上，许多民营酒店奉行非常“实用”的经营哲学，只注重短期或眼前的利益，缺乏长远的眼光，这也是民营酒店的致命弱点之一。
本来酒店的市场定位就不明确，加上如何去做好、管好酒店不清楚，只求有钱赚就行。
当然，企业的存在是以获取利润为前提的。
但市场的需求是什么？
是如何变化的？
没有人去研究，即使我们研究了，拿出意见来了，业主也不见得接受的了。
他们往往以自己的主观看法为准。
还有，酒店自身发展的目标是什么？
怎么去实现？
除了专业从事酒店、餐饮的民营集团外，以其它各种目的进入酒店业的大都是为了获取现金流量。
所以，对酒店管理和服务素质的提高，对酒店今后的发展，在观念上缺乏明确的目标，在意识上也未能予以重视。
酒店只是他们集团或企业的“现钞机”，只是“附属物”。
台湾一位知名的企业训导师曾说过：
“一个企业家如果没有30年的眼光，只能成为一个生意人”，而“长远的眼光，是中国企业家的必要修炼”。
其中的主要意思也就是说企业要有长期的发展规划和目标。
⒋用人机制和观念上的差异，未能将人力看作是一种资源而有效地加以利用，可以说是民营酒店发展的一大“瓶径”。
家族式管理是民营企业的致命伤，是不少业主难以跨越的一道门槛。
这不能完全责怪民营业主，中华民族的传统文化对社会和人们思想与行为的影响实在是太深了，在这种文化氛围下成长的中国人，都难以摆脱其无形的、潜移默化的、根深蒂固的影响。
在中国“合情”、“合理”的事，均难以两全。
合理不合情的事，对人们来说，基本上是难以接受的。
更何况作为业主，自己的企业不用自己的人，在父老乡亲的思想感情上是断然接受不了的。
这是第一个差异。
第二个差异是：
不少民营酒店的业主虽然已经跨越了摆脱家族式管理的第一道门槛，将一些直系亲属调出了酒店的重要管理岗位，但还未完全摆脱家族化管理的模式。
而且，由于跨越了第一道门槛后，企业的权力和利益格局出现了变化，家族成员的利益受到了直接的损害，因此，他们不会“甘心”退出家族管理企业的舞台，还会通过各种方式和手段，对“外来的”管理者进行各种各样的、多角度的、无时不在的“干扰”，借此希望保持其在企业的影响力和挽回可能已丧失的利益。
不少民营业主在这个问题上，基本持“容忍”的态度。
所谓的“容忍”，是指容许。
在他们的观念中，也许只有亲人才会是真心实意为他着想的，即使请“外来和尚”来“念经”，“非我族类，其心必异”，关键或重要的岗位还是要由自己信得过的人来担任。
“自己的人，总会为家族企业着想，胳膊总不可能往外拐”。
因而，“谗言”不可避免，“忠言”难免逆耳。
许多民营业主常常在这时侯迷失了作为企业领袖人物的基本判断力。
第三个差异则是在人才的使用上。
根据现代企业管理的理论，企业在其不同的发展时期需要有不同的人才，忽略了这一点，企业就做不好，做不大，就发展不起来。
由于管理观念的落后和管理知识的缺乏，民营业主对企业各个时期用人条件和标准的不同，以及如何管理、重点是什么？
根本不知道。
我在几家酒店任职时都发现这个问题。
业主对企业的发展周期、对企业在不同时期用什么样的人？
如何去选择？
根本一无所知。
在他们看来，只要他认为是忠诚、可靠，就可以一直用下去。
从管理学的基本理论来看，有两个问题他们没有弄懂。
第一个问题是：
人是有类型区别的。
古人所说的“人尽其才”，管理心理学所提到的人的性格趋向、心理特质，均要求在用人时，必须按照人的不同性格类型和能力安排适当的工作。
比如，有的人可以把工作干的很好，可以当劳动模范，可他只能管好自己，管别人就不行了，成不了管理人员，这种人只是“兵才”；但有的人不仅可以干好工作，管好自己，还可以管好别人，这就是管理人员的坯子，这就是当管理者的基础，这类人就叫“将才”；另外，人还有“帅才”，“相才”，甚至“狗才”之分。
而在民营酒店中常常把“兵才”当“将才”用，把“相才”或“将才”当“帅才”用，甚至视“狗才”为“将才”，就是没有明瞭这个道理。
再加上缺乏一套完整的绩效考评制度，缺乏一个合理的工资体系，只能用升职的办法进行“奖励”，使得许多“兵”才被当作了“将”才来使用。
我曾多次就用人的问题耐心地和数个酒店的业主交换过意见，可是，他们对此不置可否。
第二个问题是：
企业在发展的不同时期上，用人也有区别。
在创业初期，忠诚、可靠、肯干足够了。
但进入到企业成长的各个时期，用人的标准就不一样了。
忠诚、可靠、肯干的创业追随者，不一定就能胜任日后的企业管理工作。
没有一定的文化素质、业务素质、管理知识和经验，特别是如果没有善于创新的思维与能力，绝对难以胜任企业发展的需要，更无法跟上企业发展的步伐。
西方有句哲言说的好：
“一头狮子会带活一群绵羊，一头绵羊会带死一群狮子”，管理者的素质如何？
对企业和员工的影响非同小可。
对于民营企业来说，用人的意识和观念不改变，没有与企业发展的各个时期相适应的、能领导企业的“帅才”和“将才”，企业是做不好、发展不了的。
更何况，在人才类型的区分上，还有“通才”和“专才”之分，还有创业型和守业型之分。
当然，我并不否认忠诚、可靠、肯干的敬业精神，无论对管理人员还是一般员工来说，都是其从业的最基本要求之一。
但是，正是在这两个问题上的认识差异，导致了民营企业用人、选人机制进入了一种误区，严重影响了酒店的人员使用与企业发展。
第四个差异表现在用人机制上。
民营酒店缺乏对管理人员和员工进行有效评估和考核的机制，缺少一套旨在有效激励员工个人成长、激发员工潜能、培养员工对企业的忠诚度进而为企业作奉献的工资和奖励制度，使员工对个人的发展缺乏预期。
而且，在人事管理和培训上相当的薄弱，更不用说去搞好人力资源的开发与管理了。
我任职过的民营酒店，都有一个非常普遍的现象，高学历的管理人员和员工很少，连大专生也只有屈指可数的几个，我惊讶之余经过了解和观察，发现有三个原因：
一，高学历的人员呆不住。
学历高，知识面就广，接受新事物就快，可能工作能力也强，容易对其他人产生“威胁”，会受到同级和上级（甚至包括老板家族成员）的排挤和打压。
企业人文氛围的不利促使了人员的流失。
二，暂时能留的住的人员，企业也未能为他们的人生和职业发展提供良好的机会与设计，使员工难以看到自己的发展前景，一段时间后也流失。
三，从民营业主深层次的心理因素上看。
惧怕自己的权威受到威胁，惧怕比自己能力强的人，惧怕自己的下属在各方面、尤其在工作能力上超过自己，是其不愿用高学历人员的另一个重要原因。
而对职业经理来说，同样由于缺乏有效的激励机制，使职业经理的生存和发展空间变得极其有限，难以充分发挥并实现个人的价值，也留不住人。
这也就是民营酒店老总为何更迭频繁的一个主要原因。
⒌酒店建设上的盲目贪大求高，也会制约酒店的发展。
许多民营业主都认为，只有建五星以上级别的酒店才有面子，才能证明本集团的实力。
这在全国恐怕是个共性问题。
前几年，我到邻省一个旅游城市去应聘酒店老总，面试后我曾和那个民企老板私下谈到这个问题。
当时，我曾想劝说他建三星级或经济型的酒店，因为在旅游城市，面对我国旅游市场的特点，这一类型的酒店是最好经营和最有效益的。
但是他没有接受。
根据国家旅游局的统计资料：
到2010年止，全国星级酒店36029家；四、五星级酒店3469家，有关统计资料也表明，我国酒店业获利情况最好的是三星级与经济型酒店，五星级酒店的效益最差。
酒店行业是一个投资额巨大、投资回收期长和所得利润率较低的一个行业。
五星级酒店现在面临的是酒店众多、竞争激烈、出租率偏低、市场销售价格和投资额不成比例、投资回收困难、利息包袱沉重等的局面。
其中很重要的原因之一，就是民营业主贪大求高、盲目发展所致。
今年初，我应邀到一个地处乡镇的五星标准的酒店帮助作经营策划。
我根据酒店软硬件的实际状况以及所处的市场与消费者情况和上年度酒店经营亏损的原因，先从经营观念上调整思路入手，改变业主不顾酒店实际情况，盲目追求高星档次、高星价格的“死”做法，针对市场和竞争对手的情况，调整了酒店客房的销售价格，并在酒店的节能节支上采取了许多措施，结果一下子改变了酒店经营亏损的局面，争回了自己的客源市场，取得了很好的效果。
这个例子说明了一个问题，就是不少民营酒店不顾当地客源市场的实际状况，盲目追求酒店的档次，不仅浪费了资金，也制约到了酒店的经营和发展。
当然，除了这里所讲的五个问题之外，还有企业中长期发展规划的制定、企业文化的缺失等，都是民营酒店在发展战略上存在的问题。
说实话，要在民营酒店实施改革，提高企业的整体素质，增强企业的竞争力是一项非常艰难的工作。
我在一家民营酒店任职时，面对企业调整、改革进程上的艰难和阻力之大（其改革，还是在业主的有限支持下进行的），曾在一次有关会议上“悲壮”地说过这样一段话：
“作为老总，从对业主负责的角度来说，我的责任和目标是要为企业建立一套稳定的运行管理机制，也就是说，从管理原则、组织架构、规章制度、用人机制等方面建立起一套稳定与合理的管理框架，使酒
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