项目经理培养项目方案.pptx

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,0431-81158011长春德勤企业管理咨询有限公司,项目经理培养项目方案书,项目经理的模型建立与人员推荐,第一阶段,项目经理的管理工具与方法研习,第二阶段,项目经理的考核实践与授证实施,第三阶段,项目经理的评价标准与评价表单,第四阶段,目录Contents,第五阶段,项目经理培养项目复盘,第六阶段,项目经理培养项目课程导入,项目经理的模型建立与人员推荐,第一阶段,1、项目经理胜任素质模型建立,1.1项目经理的定义,项目经理（ProjectManager），从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。

它要负责处理所有事务性质的工作。

也可称为执行制作人（ExcutiveProducer）。

项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。

项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。

为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

1.2项目经理与项目成败的关系,项目管理越来越受到国家与企业的重视，那么项目管理的效果如何呢？

项目管理的成败与项目的关键人物项目经理到底有怎样的关系呢？

在回答之前让我们先看一下项目成功或失败的标准，即：

一个项目成功或失败的标准是以项目所产生的三种产出可交付成果、获得的结果、是否达到关系人的期望德国著名公司罗兰贝格的研究和项目经理案头手册的编写者Lewis，J他们认为导致项目成功或失败的原因如下：

项目失败的主要因素,不充分和不合适的项目组织结构,不充分的计划、控制方法和系统,项目组织中发生的人与人之间的冲突,缺乏组织、工作、人员和管理系统集成,项目成功的主要因素,适当的,合适的,组织结,构,充分的,合适的,计划和,控制机,制,从影响项目成功和失败的原因分析我们可以看出导致项目成果或失败的原因有两方面：

一方面导致失败的因素是个人因素，或者说是项目经理因素，在项目中项目经理除了基本的计划、组织、领导和控制的职责外。

其余90%的精力都要花在沟通上，主要与高层管理者、项目队伍、与之相竞争的项目团队及客户进行沟通。

另一方面导致项目成功的因素是客观因素，但是在成功的因素里除了组织结构相对客观外，充分的、合适的计划h额控制机制也是项目经理的职责。

1.3项目经理的权限、职责、任务,权限,职责,任务,1、经营决策权,2、人事管理权,3、材料采购管理权,4、生产指挥权,5、物资及生成调配权,6、项目成本管理权,7、利益分配权,1、贯彻国家法规和执行,公司制度,2、向项目人员解释项目,内容,3、做好施工准备,4、协调关系、预见问题,、处理矛盾,1、明确项目内容,2、确定项目目标与阶段,3、出现问题的及时反应,4、确保项目成本、质量,、工期,5、建立完整的管理体系,1.4项目经理的能力,1、能够快速获得工作所需的知,识和技能,2、具有基本的技术和胜任力,3、具备学习相关的专业经验和,知识的能力,第一阶段：

学习发掘,第二阶段：

独立贡献,1、具有独立完成工作所需的,知识和技能,2、在有限的帮助与指导下工,作,1、具有深度与广度相结合的专,业知识和技能,2、具有创新思想和方法,第三阶段：

团队贡献,第四阶段：

领导创新,1、可制定专业发展战略,2、推动公司内部专业水平的,发展,3、具备业界认可的专业水准,4、作为资源为他人提供有效,指导,针对每个能力元素，需要进行分级描述，以便可以来考察项目经理的每个能力项，成功的项目经理应具有：

学习发展、独立贡献、团队贡献和领导创新。

将项目经理的能力成长分为以下四个阶段,1.5项目经理的经验,经验模型,一级项目经理：

具有项目管理从业的基本知识，并可以将,他们应用于某些领域,二级项目经理：

管理一般非复杂项目/复杂项目的子项目，,也可以在所有项目中辅助高等级的项目经,理进行管理,三级项目经理：

可以进行多项目管理、大型复杂项目管理,、国际合作项目管理,四级项目经理：

领导一个或多个大型项目，指导多项目的开,展，利用自身资源辅导他人成长,根据项目管理的实际经验进行项目经理区分，将项目经理的具体经验从单项目多项目国际合作项目指导他人开展项目的不同复杂程度进行划分。

1.6项目经理的成长路径,项目管理疑难解决与经验探讨、能够萃取项目中的最佳实践,具有项目管理的软技能：

团队、沟通、协调,项目风险、质量管理及过程监控,熟悉项目管理的整体流程,项目经理,项目经理,项目经理,项目经理,通过项目经理应具备的能力和相应经验，可以确定出项目经理所要具备不同知识技能如下：

21.、7项内目训经师理的的成能长力路要径素,环境能力,技术能力,行为能力,基本的项目管理能力，包括项目管理内,容，“硬”要素。

主要是项目启动、实,施管理、项目收尾必须进行的内容。

个人进行项目管理需要具备的能力要素。

包括项目经验的素质和技能。

行为能力的重要性取决于环境，专业行为的基础是项目环境。

项目、大型项目、组合项目的概念，并阐述,这些概念之间的联系，以及与组织或者项目,中多个相关组织之间的关系,1.8项目经理的个人能力,个人知识、技能、能力、,其他特质,组织绩效,组织成功,成功的项目经理,组织层面,个人层面,上世纪90年代，管理学界发起的“胜任力运动”把个人的评价从基于个人特征推向了基于组织绩效。

从单纯的对个人的知识和技能进行评价已经失去了意义，而胜任能力则有效的将个人能力与组织绩效成功的进行连接,1.9项目经理的评价标准,Title,项目管理知识,项目管理经验,项目经理素质,项目经理必须对PMBOK中的九大知识领域有足够的了解和认识，并能够深刻理解以五个项目过程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，懂得各种项目管理工具的使,用,在掌握项目管理知识的基础上，项目经理必须能将知识转化为,实践，通过系统的运用项目管理的理念和方法，全面改善项目,绩效,为了成功的进行项目管理，项目经理还必须具备一定的,人格特质，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重,要的影响,2、项目经理的人员推荐,2.1.1项目管理知识测评的方法与流程,方法一在线答卷,2.1.2项目管理知识测评的方法与流程,方法二笔试答卷,1.收集需要进行初评人员的信息包括：

姓名、职务、项目经历、联系方式2、按照现有职务进行分类整理,1、导入项目经理通用工作流程2、将项目经理通用工作流程与现有工作进行匹配，生成企业工作流程3、以企业工作流程作为标准生成纸质评价问卷,1、协调安排考场，保障考场可用2、考场布置，对考场进行座位安排3、安排初评考试的考场监场人员,1、通过电话、邮件形式，通知初评人员测评进行测评2、通知内容包括：

测评地点、测评时间、答题时长0,1、组织现场签到2、组织考试座位安排3、组织考场纪律4、考评试卷的收集,1、对收集的问卷进行统计工作2、按个人形成试卷，统计个人弱项3、按全部人员形成图表，统计弱项,2.2项目经理素质测评方法,角色扮演,无领导小组讨论,引入项目经理实际工作的体系案例，对所有参与人员进行一对一的角色模拟演练，观察测评对象是否有能力在短时间内解决冲突给出双赢的解决方案。

整改过程进行录音，并用观察表单来做记录，以保证其中立性。

观察的能力要素点：

影响力与沟通力、人员管理与发展、问题解决能力与执行实施力等。

需要的材料或准备：

录音设备、模拟案例、观察表单,基于一个虚拟案例，将所有参与人员分为5人为单位的工作小组进行限时45分钟的开放式讨论，需要小组内达成一致并给出方案。

观察评测对象在压力之下表现的各自的领导风格与管理能力。

每组讨论由三位观察员进行行为观察并记录。

观察的能力要素点：

影响力与沟通能力、战略定向与问题解决、客户意识、计划和实施能力等需要的材料和准备：

录音设备、模拟案例、观察表单,2.3项目管理经验调查,调查对象,上级调查,下级反馈,自我评价,调查方法,面谈方式,问卷方式,个人简历,项目经理的经验主要分为：

项目周期、项目复杂程度、项目人员管理、项目经费掌握、项目风险把控、项目交付成果、项目后期维护、客户沟通、项目汇报。

所以对于项目经理的经验调查应基于以上九项进行开展。

2.4综合评估的权重建议,通过三项测评内容，将所获得的每一位参与人员按以下权重进行综合评估：

测评内容,权重,试卷,20,角色扮演,15,无领导小组讨论,15,行为特质测评,20,360度,30,综合得分,100,通过对参与人员各项关键能力素质点的测评，将每位测评对象撰写一份完整的评估报告，其中将描述每位项目管理人员的任职风险建议，供公司进行人员管理与后续培养做参考依据,项目经理培养项目课程导入,第二阶段,成功的项目管理基础篇敖建强,1、系统共学习现代项目管理的知识体系和思维方法，树立项目管理理念2、重点掌握项目管理中目标、进度、成本、风险的控制和管理方法，并能在工作中加以实践应用3、通过案例实践参与了解项目的过程，掌握项目的控制和决策点4、将业内先进的项目管理的方法和工具用于日常的技术和管理工作，提高项目工作效率，使项目相关部门更加有效的协作5、提升项目经理软技能，着重在项目团队管理和沟通中的有效管理方法和措施6、理解企业项目管理中的不同角色定位与职责，更好的理解与支持项目管理提高企业项目化管理能力，引导改善企业项目管理体系建设中的不足，提升项目管理竞争力,知识讲解、案例分析、行动计划以及工具、项目管理工具操作指导、分组讨论、互动游戏、实战练习,学习收益,学习形式,成功的项目管理基础篇敖建强,第一部分：

项目管理概念与标准掌握项目管理的核心概念，建立企业统一项目管理语言，明确项目的运行方式和项目经理的职责及要求第一节：

项目管理框架项目的定义和成功标准项目目标三要素及约束项目目标的优先级项目整体管理框架项目管理5大过程组规划项目生命周期通用项目管理的标准,第二节：

项目管理知识体系-九大领域项目范围管理管好边界，做且只做项目所属工作项目时间管理必须在有限时间内按时完成，为项目确立合理安排项目成本管理不省不费，项目预算及成本组成项目质量管理实现项目应有的质量，标准与控制项目人力资源管理团队是项目运行的主体，从西游记看团队管理项目沟通管理项目经理的沟通规划项目风险管理中铁项目的九个没想到项目采购管理什么样的采购模式最有效项目整合管理项目管理知识领域及相互关系项目管理案例分析：

某通信工程项目管理案例,第三节：

项目的有效组织如何选择项目管理的组织模式项目组织形式（职能型、项目型、矩阵型）不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响,制造企业如何选择合适的组织模式项目经理与职能经理的角色比较职能型、项目型、矩阵型项目组织案例及分析,成功的项目管理基础篇敖建强,第四节：

项目管理者和项目参与者的角色定位与要求如何认知项目经理的角色和职责项目经理的职责和素质要求项目管理中的“硬技能”和“软技能”项目经理的通用管理技能要求项目经理项目管理技能要求及工作职责从技术到管理：

项目经理的角色认知企业高级管理者在项目管理中的角色项目协作支持部门经理在项目管理中的角色项目管理部PMO在项目管理中的角色与职责,第二部分：

项目的建立与启动掌握项目初期阶段，项目经理如何有效规划和组织项目，确立项目目标和进行前期准备工作开展第五节：

项目启动核心要素如何做好项目的前期工作：

启动阶段主要工作及管理要素启动阶段的项目需求分析让项目小组明确成功的要求-项目目标的制定要求项目的约束和风险项目任务书-项目管理的标准和规则项目启动会案例分析：

应用决策树分析和评估项目,第三部分：

有效项目规划-项目的计划-采用制定项目管理计划的核心流程，综合目标、交付成果、工作责任及要求、时间等，有效计划是项目控制的基础,第六节：

界定工作要求-项目范围管理项目范围：

规划项目的边界项目范围定义与分解WBS工作分解的方法运用、流程及实例工作分解结构WBS的七步法则项目工作责任分配矩阵RAM,6变更中的范围控制-案例分析：

某企业产