中国市场十种盈利模式.docx
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中国市场十种盈利模式
中国市场十种盈利模式
来源：
畅享博客/关瑞
序
要"霸道"还是"王道"
写给经营者和高级管理者的话
利润话题开心果
大话"三总"：
量总没来
水煮王老吉：
上火了？
喝王老吉呗
盈利模式导论
关于盈利模式的五个话题
重视盈利
认识盈利模式
应用盈利模式
创造盈利模式
管理盈利模式
第一章 关于盈利模式
∙一、盈利模式的十个观点
企业不关心盈利，衰败甚至死亡只是时间问题。
产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕。
品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本。
在经营活动中，无法在"三分钟内"说明其与盈利的直接或者间接关系的行为，都可视为成本。
战略的最高境界是让执行"傻瓜化"。
在很长的时间内，中国企业面临的90%的问题是如何生存的问题。
盈利模式是一个不断优化的过程，没有所谓的先进与落后之分。
任何行业的利润都是分区的。
企业处于哪个利润区是由"价值匹配度"（协同度）决定的。
盈利模式是设计出来的，不是"策划"出来的。
二、盈利模式的概念与解释
盈利模式基本说明
盈利模式分类
盈利模式设计
盈利模式作为战略的一些关键指标描述
传统盈利理念的二个错误
第二章 中国市场的十种盈利模式简介
一、产品盈利模式
症状：
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：
看来现在的练习题不是很好，以后要换更好的练习题。
如是，期末考试，孩子考了45分。
盈利模式说明：
家长的这些做法与企业在产品上所持的观点是非常类同的。
这是因为产品盈利模式一样都具有三大特点：
最普遍、最简单、最容易掌握。
产品盈利模式的基本解释
利润是什么
利润生成过程
利润是颗什么蛋
企业特点
产品盈利模式的误区
新产品类型案例说明
案例
新品不新，诺基亚漠视价值造成危机
产品领先类型案例说明
案例
IBM断臂增速，随需应变
产品结构类型案例说明
案例
世茂集团的产品多元化之路
案例课堂
美容院线的产品设计特点
二、规模盈利模式
症状：
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：
你看看，考的科数太少了，建议老师增加考试科数。
如是，期末考试，从一门增加到五门，孩子考了205分。
盈利模式说明：
可能很多人觉得故事中的家长很有意思，但在中国市场，的的确确很多经营者是这么做的。
拼命把一门课程的考试变成五门课程的考试，认为这样可以增加盈利：
不管怎样反正有一个上升的指标。
乳品行业、啤酒行业、饮料行业、零售行业等等，大家都是这么做的。
规模盈利模式的基本解释
规模盈利模式
规模之下的利润途径
利润是怎么来到世界上的
利润是颗什么蛋
规模盈利模式误区
关于规模在实践层面的观点小结
行业标准类型案例说明
案例
沃尔玛在中国利用规模效应整合供应商
新希望集团成为中国饲料老大
低成本类型
案例
山东某啤酒低成本横扫半个中国
集团化类型
案例
摩托车巨头的整合道路
战略联盟类型
案例
福耀玻璃化敌为友解围困
三、渠道盈利模式
症状：
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：
你看看，孩子答题速度太慢了，正确率太低，应该加强速度训练，这样才有时间检查。
如是，期末考试，孩子考了54分。
盈利模式说明：
作为渠道，也是具有空间无限的特点，只要能够增加利润的方式都可以被尝试。
销售不畅，利润下降，往往与企业选择的渠道盈利模式的类型有关系。
渠道盈利模式基本概念说明
渠道盈利模式
渠道盈利模式的选择要点
渠道盈利模式的误区说明
深度分销类型案例说明
案例
漓泉啤酒和三得利啤酒
直销类型案例说明
案例课堂
知识顾问特色读者群体的书籍直销
厂商联盟类型案例说明
案例课堂
经销商应当与厂家保持紧密联系
案例
央视逆向策略激发投标热情
市场集中运营商类型案例说明
案例
许老板建成了高盈利的"飞机场"
价值平台类型案例说明
案例
盛大互动娱乐和阿里巴巴的直接交易
四、品牌盈利模式
症状：
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：
看来现在的辅导老师不是很有名，以后要换更有名的辅导老师。
如是，期末考试，孩子考了60分。
盈利模式误区：
产品品牌和企业品牌混淆，名字就是品牌，品牌是为了出名，品牌只能带来销售额上升，品牌就是吃钱的老虎机。
品牌盈利模式的基本解释
品牌盈利模式
品牌与盈利的关系
品牌盈利表现在如下三个方面
A、利润贡献点
B、利润实现要素
C、利润的基本形态
品牌盈利模式误区
品牌盈利模式的五个话题
品牌覆盖类型案例说明
多品牌类型
案例
黑生啤酒，剑走偏锋
单品牌类型
案例
百威的中国战略和温州现象
案例
蒙牛从单纯规模到品牌模式的蜕变
品牌授权类型案例说明
品牌相对授权类型
案例
超级女声，创造梦想，分享梦想
品牌绝对授权类型
案例
从荣昌·伊尔萨看洗染连锁加盟业
五、产业互动盈利模式
症状：
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：
看来现在的学校不是很好，以后要更换更好的学校，或者经常到其他学校进修。
如是，期末考试，孩子考了56分。
盈利模式误区：
简单进行业务或者项目的协议合作，无限制互动。
产业互动盈利模式的概念说明
产业互动盈利模式
产业互动盈利模式成立的几个条件
产业互动盈利模式案例说明
案例
海鲜酒店：
互动模式显神威
案例
海南航空将靠服务模式托管亏损机场
案例
全新的商业模式将小发卡做成大生意
六、跟进并放大盈利模式
症状：
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：
看来孩子不够努力，隔壁小明每天晚上12点以后才睡觉，以后要向小明看齐。
如是，期末考试，孩子考了45分。
盈利模式误区：
如广告模式，看到别人打广告自己也打，光靠广告可以在短期内快速成长，可是如没有经营的资源协同，那么这种景致不可能长久。
跟进并放大盈利模式基本概念说明
跟进并放大盈利模式
误区说明
跟进并放大盈利模式设计的几个条件
跟进并放大盈利模式案例说明
案例
杭州某保健品企业快速抢占低端市场
案例
娃哈哈靠跟进策略图谋成就产业帝国
案例
奇瑞汽车靠成本优势打造中国汽车的国际品牌
七、招商盈利模式
症状：
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：
看来孩子没有正常发挥，缺少激发他潜能的办法，咱应该打广告向社会公开招聘能够激发孩子潜能的人。
如是，期末考试，孩子考了61分。
盈利模式误区：
套钱模式，这样经销商就感到自己是厂家的制导导弹-打（款）后不管，不能感受到厂家时刻和"我"在一起，增加了吃亏感和对风险预期的不安。
招商盈利模式的基本说明
招商盈利模式
目前招商无效性分析
招商盈利模式的两个原因
招商盈利模式的施行要点
招商盈利模式案例说明
案例
她加他,"一年10个亿？
！
"
八、服务盈利模式
症状：
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：
你看看，孩子需要心无旁骛的答题，所以，我们应该到大门口拦截过往车辆以免车辆声音使孩子分心，为孩子带去饮料、水果等。
如是，期末考试，孩子考了45分。
盈利模式误区：
为了服务而服务，服务和盈利本身没有联系，让人感受不到全面的本质的内容，注意细节而忽视战略转型的战略教育，服务流于形式，单薄而没有实际意义。
服务盈利模式的基本解释
服务盈利模式
服务与盈利的关系
服务的三个层面
服务生成利润的六个条件
服务产出利润的三个条件
服务盈利模式的三种类型
服务盈利模式案例说明
纯服务类型
案例
靠服务创造盈利的女子SPA馆
解决方案（公关）类型案例
案例
远大空调，把别人的危机变成自己的商机
案例课堂
一个建材商的困惑
九、边打工边创业盈利模式
症状：
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：
看来孩子压力太大了，以后要让孩子一边听音乐，一边学习才好。
如是，期末考试，孩子考了40分。
盈利模式误区：
损公肥私，一口吃成个大胖子，大钱赚不到，小钱看不上。
边打工边创业盈利模式说明
边打工边创业盈利模式
边打工边创业需要思考的几个问题
边打工边创业的三个方向
边打工边创业起步要领
边打工边创业盈利模式案例说明
案例
我*边打工边创业赚来了自己的房子
十、5V（价值协同/匹配）盈利模式
症状：
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：
看来孩子综合素质太低了，以后要让孩子全面发展，德智体美劳都要精通，书法语法加减法样样发光。
如是，期末考试，孩子考了65分。
盈利模式误区：
高价格一定能够高利润，低价格不会有高盈利能力，小企业大品牌，小企业大人力，"我的经营资源都采取高起点来配置总该没错吧？
"
5V（价值协同/匹配）盈利模式基本说明
5V（价值协同/匹配）盈利模式
5V（价值协同/匹配）盈利模式的匹配效果
5V（价值协同/匹配）盈利模式的利润生成过程
5V（价值协同/匹配）盈利模式的核心价值
5V（价值协同/匹配）盈利模式案例说明
案例
联想欲成就中国IT行业霸主
案例
广药集团进行整顿提升利润
案例课堂
峥嵘岁月送狮王
第三章 如何选择与使用盈利模式
盈利模式选择的战略准备
你的动机
你想干什么
把它想清楚
把它写下来
你的选择
你可以怎么做
你应该怎么做
你只能怎么做
你的资源
∙你已经拥有的资源
∙你可以利用的资源
使用盈利模式
盈利模式三大技术
盈利模式三大步
后记
孩子要考高分，企业要讲盈利
要"霸道"还是"王道"
写给经营者和高级管理者的话
在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。
企业选择与使用盈利模式与以往营销模式的最大区别在于思维模式上的巨大差异性。
营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来。
可以说，盈利模式的选择与使用并不难，就象教育孩子一样，也许落到实践上的事情还是那么几件事。
可是，对事情起阻挠作用的恰恰就是我们内心深处深刻的性格烙印-或者上演悲剧或者上演传奇-而这，我们并没有觉察。
一个经营者总是愿意把自己的企业比喻成亲手拉扯的孩子，总是望子成龙，总是希望孩子什么都是最好的。
这个孩子成绩（盈利）好不好，不但关乎父母的面子，更关乎父母的生命质量。
但是我们的处理方式往往是这样的：
如果你再不听话，我揍你了啊！
而不是：
孩子，你看，你的做法已经超出了界限了，你是我的孩子，我是爱你的，难道你非闹到我们都受伤吗？
我们在教育孩子的时候就是一种典型的"操纵者"面目。
中国是个意识形态大国，意识形态讲究的是控制与操纵。
中国的经营者普遍具有这种"操纵者"性格，"操纵者"性格中有四个纬度：
欺骗、迷妄、控制、嘲讽。
这导致绝大多数的经营者往往会迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表现，渴望取胜，想把一切都做的头头是道、无所不能，从而证明自己的优秀和超越性人格。
然而经营者们缺少"自我"，很少尽情的享受工作和生活的乐趣，只能越来越烦躁，越来越焦虑，越来越虚假！
"操纵者"无法自主，永远需要外在的支柱，靠外在来表现，受环境的影响很大，这些总是决定了"操纵者"强烈的悲剧人格。
"能人"模式下，经营者的悲剧人格也就决定了企业的悲剧命运。
a） "三株在创立的三年时间内，在全国注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法有效管理员工，导致违规行为的大量发生"；
b） "亚细亚在创办四年时间内，先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店没有自己的盈利模式，均是开业之日即亏损之时"；
c） "巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在充分乐观的预计下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是‘一分钱难倒英雄汉'"。
在中国，相当的经营者崇尚大，崇尚"霸"，走的是"霸道"。
所以中国偌大市场广泛实践着的盈利模式其实只有产品盈利模式、规模盈利模式，没有品牌盈利模式的一个关键是品牌被用做宣扬企业家的"霸道"了。
典型人物：
项羽。
当初带领8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不计成本与风险，"顺我者昌，逆我者亡"，成就于瞬间，灭亡于瞬间。
扩张先行。
而我们也可以看到另外一些"实现者"性格的企业家，如海尔的张瑞敏（深谙老子学说，追求"宠辱不惊"），联想的柳传志（崇尚"谋"与"行"），华为的任正非（崇尚"狼狈组织"学说）。
这些人具备另外的四个性格纬度：
诚实、觉察、自由、信赖。
a） "我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我和为我担忧的人所提醒的"；
b） "船和桥的问题没有解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫有什么用"；
c） "我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难"。
这些人崇尚"王"，走的是"王道"。
"王道"承认"自我"，讲究多元。
因此能够建设真正的品牌盈利模式，并且愿意尝试多样的经营思路。
典型人物：
康熙。
康熙王朝外有北患南乱，内有贼子狼心。
康熙漠北一场大病后慨叹自己：
危机四伏、风雨飘摇。
为什么？
康熙王者更讲究成本和风险，《康熙王朝》中康熙和皇太后处理的人往往都是那些忠心耿耿者。
康熙可以激进，可以大刀阔斧杀光、扫光，可是，全光了康熙自己也就光了。
大局为先，效益至上，康熙选择了调和与协同。
盈利模式作为战略层面的理论和方法体系，是经营技术，如果没有经营者和高级管理者的性格认同，即使选择和使用了，也不会有好的效果。
在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。
因此，盈利模式选择与使用的前提是经营者和高级管理者是想走"霸道"还是"王道"。
利润话题开心果
大话"三总"
企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
量总没来
三个企业的老板，（销）量总（经理）、皇总和利（润）总（经理）每年春节都要聚会一次。
2003年春节：
量总说今年销售额达到5个亿很满意；皇总因为企业要上市了踌躇满志；利总认为利润只有1000多万还要努力。
2004年春节：
量总的公司销售额达到8个亿很兴奋；皇总因为兼并了2个企业脸上容光焕发；利总认为利润虽然突破了2000万但仍不满足。
2005年春节：
利总赚了5000多万，而且接管了皇总的2个企业；皇总由于劳累过度刚刚大病初愈；量总根本没来，据说躲债去了。
水煮王老吉
上火了？
喝王老吉呗
2004年-2005年王老吉凉茶从两广地区迅速向北方扩张，一时间，无论餐饮酒店还是卖场超市都遍布火红的王老吉。
尤其是在江浙一带，卖得相当红火。
王老吉此前曾经几次北上都受到败绩，为什么这次能够成功呢？
2004年-2005年恰好赶上中国宏观政策对产业进行全面调整，法律法规进一步规范和健全，导致企业经营风险和销售成本翻倍上升。
以前上个项目就能赚钱，只要闭着眼睛提升销售额就能赚钱，如今"谈笑间，黄金万两"的风光局面不再有了。
企业陷入进退两难的境地，"不追求销售额是等死，追求销售额是找死"，以前所用的办法都没有效果突围了。
老板们、总监们都很郁闷，抽空坐下来喝酒。
于是，就有了下面的酒场白话。
"你说不赚钱，光耗着能不上火吗？
"
"上火？
喝王老吉呗。
"
就这样，一传十，十传百，王老吉火起来了。
尽管是玩笑，但总是在一定程度上说明了一些问题。
从2004年-2005年以来，整个行业虽然保持着总量扩张的势头，利润却成了企业的头等难题：
不注重盈利的企业，死亡只是时间问题。
盈利模式导论
关于盈利模式的五个话题
努力背后总是渴望收获。
收获的是结果而不是过程。
企业存在的根本意义在于盈利而且是持续盈利。
因此，无论企业处于什么样的经营和发展时期，也无论环境还是经营者个人的兴趣使关心点有多少，衡量企业经营质量的最终标准永远只有一个：
盈利水平。
否则，企业一定陷入将"过程与手段当成目标"的误区，就会出现为"广告而广告"、为"营销而营销"、为"品牌而品牌"、为"上市而上市"等等怪现象，这种本末倒置的结果往往是中国企业昙花一现而短命的根源。
Dell还在大学读书的时候，IBM已经是蓝色巨人了，但是现在DELL电脑连续十几年领跑全世界，它既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发组织，更没有不停的降价促销，凭什么不断发展而且持续盈利？
依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！
可口可乐畅销世界几十年，你看不到它有很多产品，也看不到很多促销活动，更没有销售上的人海战术，但是它打败了全世界的竞争者，依靠的是强大的品牌盈利模式！
中国广东有一个叫做流行美的企业，主要产品是到处可以看到和买到的女性发卡。
短短几年的时间，他们不但年营业额过亿，而且平均价格卖到了几十元，依靠的不是什么广告、促销等传统手段，核心竞争力是建立了一套完善的产业互动盈利模式！
重视盈利
作为父母，收获的肯定不是孩子做练习题、接受老师辅导等过程，而是最后考出来的分数。
作为经营者，收获的也不可能是产品数量、市场份额、销售额、企业文化的凝聚程度等，而是最后表现出来的利润。
"做大还是做强"、"得终端者得天下"、"让执行没有任何借口"、"拥有一个知名品牌才是核心竞争力"、"以人为本"......这是中国很多企业经营者的关心点和挂在嘴巴上的口号；但是我们每天看到的市场现象是：
到处是价格战、促销战、人海战、广告战、模仿战......看到的绝大多数的企业经营结局是：
销量增加利润下降、新产品盈利周期越来越短、人员增加费用加大、现金流越绷越紧直至崩盘、亏损面不断加大......一个铁的事实已经摆在中国市场的企业家面前：
企业经营管理的要素越来越多，但是中心却只能是一个：
盈利！
企业不重视盈利，衰败甚至死亡只是时间问题！
认识盈利模式
盈利模式是对所有经营资源的协同，企业持续盈利的关键是所有资源对盈利这个目标产生直接价值，盈利不是靠单一要素的策划而能够持续的。
所有企业要长久的持续的经营就要从模式上就是创新。
盈利模式是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式。
一般经营利润可以用这样一个数学模型表示：
总利润=∑单位利润率•∑销售额
盈利模式就是研究与实现如何获得最大利润的方式。
盈利模式设计包含三个关键技术：
第一，价值发现决定利润的来源；第二，价值匹配决定盈利水平的高低；第三，价值管理决定盈利水平的稳定性。
盈利模式设计的重要概念是：
任何行业的利润都是由于企业盈利要素"价值匹配度"的不同而分成不同区域的，如高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。
在不同的利润区盈利模式是完全不同的，自然利润状况也不同；与此同时，企业处于何种利润区是盈利模式决定的。
因此，一个企业只有在盈利模式设计完成的前提下，才能进行业务规划设计、营销模式规划、财务预算、人员管理考核方式设计等相关运营层面的规划，否则就会出现各种"脱节"现象：
业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、人员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。
应用盈利模式
没有好的分数，孩子再伶俐也不是好孩子：
"可惜啊，没有考上大学"；那么，作为经营者，能够统帅企业的唯一指标也只能是利润，销售额再高也有抱怨：
"可惜啊，就是不赚钱"。
一个企业是否能够在运营实践中应用盈利模式，关键是否掌握三种技术：
行业利润分区分析技术、模式设计技术及盈利模式实施管理技术。
行业利润分区分析包括利润提供者分层、利润提供者价值版图分析、不同利润区盈利模式归纳、主要竞争者盈利模式优劣势分析等；盈利模式设计包括：
利润提供者价值分析、利润提供者构成、盈利要素提炼、盈利要素匹配度检测、要素支持成本分析等；盈利模式实施管理包括：
盈利指标体系设计、业务规划、财务方案、年度计划、营销体系设计、组织设计、人员管理方案、主要竞争者盈利变化信号监测等。
创造盈利模式
没有创新，你只有去给别人做一些教育市场的事情，人家吃干的，你喝稀的。
企业存在的根本意义是创造利润。
如同人的生命一样，企业寿命的长短决定于它的健康状况，盈利水平就是企业健康状况的最重要指标。
人的生活方式有很多种，没有先进与落后之分，重要的是生活质量；企业的生活方式就是它的盈利模式，同样没有所谓的先进与落后，重要的是利润和盈利能力。
企业创新竞争不再是产品、广告、促销、管理等单一要素的较量，盈利模式创新才是根本。
否则，很多盈利模式同化的企业，无论你的技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，你仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，你没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。
所以，突破同化竞争的根本出路是盈利模式的差异化，一旦这种层次的创造取得突破，企业的竞争力才能持续，寿命才能长久。
管理盈利模式
一时赚钱不难，难的是总是赚钱。
企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？
问题出在企业设计上面！
一个以追求销量和市场份额为经营目标的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。
一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。
做到管理盈利模式至少在二个方面实施创新：
组织创新和管理创新。
组织创新包括：
设立盈利总监、盈利经理和盈利专员等职位；管理创新包括：
增加利润分析信息系统、盈利知识学习、经常性业务盈利状况分析、个人绩效盈利递增考核系统设计等。
总而言之，建立全员盈利文化，创造盈利能力管理手段。
如果将企业经营比做一场赛跑，那么盈利就是终点，营销只是过程，品牌只是道具，盈利模式就是起跑线。
一旦在起跑线上就摔倒了，跑的过程一定会很痛苦，道具再漂亮也无用，因为冠军不是你。
第一章 关于盈利模式
∙a）盈利模式的十个观点
营销手段做的再好，业绩成长再快再高，都不能完全令人信服，很多人会说：
"瞧，他花了很多的钱才获得这样的业绩的，我没有那么多的预算理所当然业绩不成长了。
"
"花钱谁不会啊。
"
企业不关心盈利，衰败甚至死亡只是时间问题。
经营一个企业的最终目的是盈利，只有盈利才能保障企业的长远战略和持续发展，任何战略或经营思路的最终落脚点都是制造企业赖以生存的血液-利润，如果企业不在战略和具体执行中关注盈利并把盈利变成经营的战略实践，那么再宏伟美丽的战略最终都可能造成企业巨大的成本，实践证明很多企业大厦就是被这种成本压塌的。
德隆就是一个典型的例子。
2004年的乳品行业普遍以市场份额为导向建立起来行业性的标准，这使一些企业本来在一个地区之内有良好盈利表现，结果在快速扩张中面临内忧外患的境地，企业盈不盈利，是衡量一个企业经营质量的关键指标。
盈利是在交易过程中产生的，是真正被消费者接受后才能够形成交易。
产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕。
产品是子弹，营销是枪，而盈利模式的真正的作用就是用好的子弹，用好的枪、选优秀的人，打出最好的成绩。
枪、人、子弹哪个环节都不能缺少。
国民党的飞机大炮最终被小米加步枪的**党打败，关键问题就是其整个政府以及作战体系都出了问题所致。
**党的成功是统一战线的成功，没有一流的资源但是有一流的资源使用方式依然可以创造奇迹。
实践证明单一要素不能从根本上改善企业的盈利状况。
同样的自己所使用的IT产品甚至都不是最前沿的科技成果，然DELL靠自己独创的商业模式不但创造了巨大的商业帝国，而且始终保持在比较高的盈利区间里。
现在的商业资源的物质差异已经很微弱而且可以被迅速模仿，但是资源
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