超级市场营销管理策划手册.doc

超级市场营销管理策划手册.doc

《超级市场营销管理策划手册.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《超级市场营销管理策划手册.doc（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

91.CHINA-LSH超级市场营销管理策划手册

策划文本

（纲要）

一、管理策划

（一）战略规划：

（见个人简历中纲要）

（**市场发展分析纲要）

**是全国大型超市业最发达的城市之一。

在这里国际的、国内的商业竞争日趋激烈，市场供需平衡规律在这里变化的基本趋势将是供大于需。

商业，特别是国际、国内的大型连锁商业的发展速度将超过该地区相对购买力增长速度。

随之而来的同一商圈内多商场竞争、近距离商战将日趋激烈。

顾客在同一商圈内的可选择性将适当增强，商业投资回收期不断延长，商业平均利润率不断下降，投资回报率不断降低。

商业行业的洗牌速度将加快，反应及变化速度慢的部分商业企业出现亏损，甚至倒闭的可能性将不断增加。

但是不论竞争多么激烈、市场份额重新调整的速度多么快，在**商业生存与发展的空间相对于较强的商业企业将始终存在。

因此，企业在**的发展战略应是：

1）必须做商业行业的强者，它包括以下内容：

①应有较大的规模优势，没有规模相当于军队没有数量上的优势。

②应有相对于国际商业而比较的较强的市场开发能力，敏锐地发现新市场，快速地开发新市场，较快地将新市场的潜力转化为企业的综合实力。

③具有严格、规范、高效的管理手段，能使企业管理水平与管理能力在同行业中始终处于或相对处于领先地位。

④保持一支相对稳定、管理基本素质与管理水平较高的职业管理人队伍。

⑤始终让企业财务运行处于一个良性循环之中。

⑥战略发展思路清晰，战略管理与战略调整跟进速度较快。

⑦员工培训、干部储备、企业文化建设良好。

2）在**地区仍要瞄准潜在市场，不断发展，开设新商场，以满足其为公司发展提供资金与人才资源支持需要。

3）敢打硬仗、近仗，敢于迎接世界最强的商业企业的竞争与挑战。

4）调整商场在整个公司中的战略定位。

①**地区商场要承担为公司在其他地区开设商场培养与输送中高层以上管理人员的责任。

②**地区商场要成为公司发展所需要的管理人员与员工实践的培训基地。

③**地区商场要为公司实现严格、规范、高效管理提供样板和经验，为公司《营运管理实务》补充新的内容。

由此，企业仍然要承担为公司发展提供强大的融资、资源与中高层人才配置的责任。

相对于新开发的地区，充当稳定的后方根据地，为公司的高速发展提供资源支持。

（二）商品销售（纲要）

商品销售是营运工作的中心，店面所有的营运工作都是为当时或未来的销售而服务。

因此将销售的指标列为第一营运指标。

在一个成熟的营运体系中，销售就是衡量一个超市有否经营成功，一个管理者是否成功的根本性指标。

在所有的营运指标中，只有销售是电脑系统所不能监督到的，这提供给所有管理者一个巨大的发挥空间，一个展示经营才华的舞台。

依此原则，我们不能将长期不能达到公司合理销售预算的门店评价为经营成功的门店，不能将销售做得不理想的管理人员评为优秀的管理人员。

可以说，如果一个管理人员不擅长商品销售，即不擅长商品经营，他就不适合从事这个行业，因为大型超市最终要取决于市场的认同。

一个门店没有好的销售，终究会在激烈的竞争中失败；任何一家大型的零售连锁公司，若多个门店都不能在市场销售上占有应有的份额，最后也难以避免被淘汰的结局。

销售受很多原因的影响，如市场原因、竞争原因、人员士气、商品存货、销售创意等。

一个成功的管理者，不仅应把握原有的销售机会，更应当善于发现和创造新的销售机会；不仅要适应市场，更要敢于引导市场的销售趋势。

而这需要领导者敏锐的眼光、过人的胆识和开拓的魄力。

还应提倡门店的每一位员工都把促进商店的销售作为自己的首要任务，善于随时随地地抓住每一个机会，哪怕是小小的机会进行销售。

如回答顾客的询问，向顾客介绍新商品，及时补货理货，保持卖场的清洁等等。

只有当全体员工都把促进商店销售的概念融入自己的行动中、语言中、创意中，将销售当作一种可以无限发挥的游戏，一种可以带来欢乐和成就感的乐趣时，店内的销售气氛才得以真正体现，才能不断感染顾客购买商品，达到最终的销售目标。

（三）关于竞争（纲要）

市场竞争是不可回避的，面对市场竞争，我们要有一个良好的心态。

1、把竞争视为发展的机遇。

2、把竞争视为改进我们经营与管理的动力。

3、把竞争视为锻炼与提高我们综合素质能力的机会。

预计五年内将面临两种形式的竞争

1、与强大的外资商业竞争。

其战略战术是：

①敢于竞争，敢打硬仗，对竞争取胜充满信心。

②深入仔细地研究竞争对手，客观地对竞争对手进行优劣势分析，找出其优势，发现其劣势。

③客观地对自身进行优劣势分析，找出自身优势，看到自己的不足。

④集中自己所有的优势，打击对方的劣势。

在实际操作中切记集中优势兵力的原则，切勿分散兵力，即在战略上以一当十，在战术上以十当一。

⑤在战术上因地制宜地采取防御与进攻战术，防中有攻，攻中有防。

⑥在与强大外资商业竞争中，学习与调整是第一位，快速跟进是第二位，狠打、巧打是第三位。

其中竞争的基础是严格、规范、高效的管理，没有这个基础，任何竞争战略与战术都不可奏效。

⑦在竞争中综合运用防御与进攻，价格战与服务战，购物环境的改善与卖场布局的调整，斗智与斗勇，心理战与变化的速度战等战术。

⑧注意把竞争的结果定位在双赢上，竞争的前期以死打猛打为主，竞争后期以巧打、智打为主。

⑨竞争的目标要牢牢地锁定在与实力相匹配的市场份额与竞争的主动权上，具体操作中应严格实施时间上不让一分一秒，价格上不让一分一毫的战略方针。

在市场份额的竞争中寸土不让。

市场份额具体就是客流量与销售额，一定要以绝对优势超越对手。

⑩针对外资商业竞争经验丰富战术可变性强的特点，应加强对竞争对手的战术变化调查（或称市调），在竞争的一般阶段，这种调查每天不应少于一次。

在竞争最激烈的阶段，这种调查每天不应少于2—3次。

在竞争最激烈的时候应派出固定观察哨，即每天在对手开门后就有专人盯在对手卖场，对手关门前再离开。

根据竞争对手的变化随时用无线电话报告，以利快速反映。

敌情明才能下定战役决心与实施战术调整。

2、与国内同类型的商业企业竞争，其战略战术是：

①同样客观地进行双方的优劣势分析。

②集中优势，打击对手的劣势。

③在竞争中基本以战略进攻为主，针对我方劣势，局部采取战略防御。

④最大限度地打击对手，使其市场占有率极小化。

⑤在竞争的战术上，以战略进攻为特点的变化速度战、价格战、服务战、持久战、环境战、心理战是主要运用的战术。

企业要快速发展，就不可避免地会遇到各种各样的市场竞争，市场竞争是企业综合实力的较量。

竞争的基础是严格、规范、高效的管理。

只有在这个基础上才有竞争的策略与战术问题。

如果没有严格、规范、高效的管理，市场竞争就是一句空话，竞争的结果是必败无疑。

（四）关于服务（纲要）

优良服务是企业营业活动中最基本的要求，优良服务是企业战胜竞争对手最持久、最有力、最有效的竞争武器。

没有优良的服务，就没有我们生存的基础。

在战略实施过程中，应把不断提高服务质量作为管理的重要内容引起高度重视。

1、服务无处不在。

服务要从表象逐步向服务的具体内容落实，不仅仅停留在微笑及文明礼貌用语，应从顾客进入商场开始到顾客离开商场。

从商品采购直至商品的售后服务。

细化每一项服务内容与标准。

要认真研究顾客在购物过程中的每一项服务需求。

2、要把顾客的抱怨作为营业事故看待，认真分析，总结提高。

3在营业中要真正落实以顾客为中心的经营理念，从商品上货、陈列、收银、退换货等方面，方便顾客，为顾客着想，以顾客的利益为重。

4、要从顾客的七个感觉中去设计及反思我们的服务工作质量：

①进入商场的感觉；

②购买商品过程中的感觉；

③付款结算过程中的感觉；

④走出商场后的感觉；

⑤使用商品后的感觉；

⑥退换货中的感觉；

⑦购物附加需求的感觉。

5、要始终记住，一线员工是服务顾客的载体。

只有一线员工真正树立了以顾客为中心的理念，不断提高服务意识，不断提高业务素质，才能把优良服务落在实处。

（六）人力资源管理（纲要）

人力资源是满足企业快速发展的必要条件，具体实施战略是：

1）加大招聘力度。

招聘方式应不拘一格，把真正的人才吸引到企业来。

2）所有管理人员使用必须经过对企业文化认同的磨合，这就是：

①具有敬业精神。

②具有企业的价值观与奋斗观，我们需要的是通过与企业共同奋斗在实现企业的整体目标的同时，而实现个人的人生价值，和改善与提高个人的物质基础条件的人才，任何视个人利益超过企业利益的管理人员都不应得到使用。

③具有良好的社会责任感，而非一个利己主义者。

3）在通过企业文化认同磨合的基础上，大胆启用管理人员，合理安排岗位。

4）加强管理人员考核，将考核结果与个人收入、提级挂钩。

5）加强管理人员岗位素质培训。

更新员工培训的观念。

即采取内部培训与外部培训相结合。

人力资源部培训科要有以下职能：

一是有一个务实的培训计划；二是对内能够利用《企业营运管理实务》对员工进行培训；三是能够按照培训计划、充分利用市场的师资力量对企业管理人员进行素质培训。

其次是加大培训投资。

着手考虑委托职业院校开办企业管理专修班，每年至少办1—2期。

6）建立管理人员正常降级、免职制度，凡连续6个月考核达不到岗位规定要求的，应予以降级或免职。

（七）组织结构：

按企业状况拟定

（八）VI手册：

基本元素设计系统、办公系统、环境系统、价格牌系统、导向系统、

公关识别系统、广告传播系统六部分。

（九）管理大全

超市工作的复杂性、完成工作的准确性、每日工作的重复性和繁多性，就要求超市经营遵循最基本的原则——3S原则，即简单化（Simplification）、标准化（standardization）、专业化（specialization）。

超市的复杂性体现在人、财、物三个方面，顾客、员工、厂商；商品、设备、设施；现金的回收和调配。

每天超市要完成商品开发淘汰、订货、收货、存货、上架、陈列、促销、补货等既不复杂，但有重复的工作，同时工作量很大。

为保证做到日清日结，必须要求每项工作的有序性和准确性。

工作超市工作始终处于一个动态的过程中，季节的变化、市场的变化、商品的变化、厂商的变化、员工的变化等。

超市的3S原则，其目的是使任何人皆可完成所从事的工作，不致因人的离职、调离，而发生对工作的影响。

而达到此目的，就必须将简单化、标准化、专业化的工作流程规范化，即——工作手册化。

人力资源管理手册人力资源管理基本规范；人员招聘录用管理规定；人事异动管理规定；员工考核管理规定；员工教育培训管理规定；员工考勤休假管理规定；员工激励制度；薪资福利管理办法，等。

员工手册公司简介；零售商业的分类及特点；营运的基本要求；组织构架；常用术语及解释；员工的责任和义务；办公区域的管理；生活区域的管理

采购手册适用于采购部门，采购部门的责任在于采购商品、订价、促销，以完成销售额和毛利的任务。

内容包括：

组织结构；岗位职责；管理要求；廉洁的建立；商品四级分类原则；采购分类；商品结构，A、B、C类商品的确定原则，各级分类商品销售占比；采购程序，采购工作流程图，各步骤工作内容和原则、负责人、审批人、所用表格；采购工作原则，供应商的选择、商品信息的沟通、采购要领和技能、经济核算；商品订价原则和方法，商品变价原则和方法；商品促销，DM商品选择原则、DM商品工作程序，基它促销方式，费用收取和执行方式；商品库存原则，商品库存控制方法；自用品牌，选择原则，开发方法，商品流程，票据结算流程；与采购相关电脑操作，电脑操作界面样式、操作方式；采购与各部门的关系；表格样本及解释。

门店管理人员岗位职责店长岗位职责；副店长（助理店长）岗位职责；食品部经理、百货部经理岗位职责；生鲜部经理岗位职责；客服部经理岗位职责；行政部经理岗位职责；收货部主管岗位职责；食品部、百货部主管岗位职责；生鲜部主管岗位职责；收银主管岗位职责；客服主管岗