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赢在战略讲座录音整理
赢在战略
周培玉
（根据本人在同煤集团战略专题讲座上的录音整理）
大型企业发展靠什么取胜？
有两个重要因素：
一个是有什么样的战略，另一个是有什么样的领导班子。
这里只侧重谈论战略问题。
为什么说赢在战略？
中外无数企业实践证明：
战略决定企业的成败，影响并改变企业和职工的命运。
美国著名智库兰德公司的研究结论是：
世界上每一千家倒闭的大企业中，有850家是因为战略失误造成的。
这说明战略在企业发展中的作用十分突出，所占权重非常高。
一、战略决定成败
改革开放30多年来，中国企业界有两位杰出的战略型企业家不能不提：
一位是张瑞敏，一位是柳传志。
当初，这两位企业家的事业起点都很低！
比如，1985年张瑞敏受命于危难之中，由他挂帅领导青岛二轻局下属的一家名叫青岛电冰箱总厂的企业。
在家电行业中，当时这个厂的排名在三线以外，生产的家电产品不合格，负债147万元，已经面临破产了。
张瑞敏上任后，专心致志抓质量、抓品牌，短短7年时间就在竞争异常激烈的家电行业中站稳了脚跟，打造了一块金不换的品牌——海尔。
在此基础上，经过20多年的发展，海尔后来居然能成为中国家电行业的龙头老大，世界第二，许多人感到不可思议。
分析张瑞敏成功的奥秘，就是坚定不移地走国际化道路。
1980年代初到1990年前后，全国各地上马了140多家家电企业，而且大多实力不凡，张瑞敏准确地预测到了国内家电价格战不可避免，所以在1992年就开始在海外谋篇布局，确立了国际化发展道路。
1995—2000年，长达5年7次惨烈的家电价格大战，海尔不但毫发未伤，反而能够利用他的国际渠道在国内实现低成本扩张——收购别的企业或生产线，并且早早地走出国门，逐步建立了全球销售渠道。
另外，联想集团的柳传志，其战略谋略也非常精彩。
他创业时只有区区20万元资金、外加中科院计算机所的两间传达室，但今天，他创立的联想集团已是中国IT行业的龙头老大，排名世界第二。
柳传志领导企业的战略思路非常清晰，他常挂在嘴边的三句话是：
搭班子，定战略，带队伍。
在具体经营中，柳传志采取的是贸工技一体化的经营策略。
柳传志认为，一个企业最重要的应该是市场。
如果企业领导人吃不透市场，搞不清楚消费者的需求，企业是没有希望的。
所以，联想起初不是开发自己的高科技产品，而是为IBM、AST两家美国著名IT企业做代理商。
通过做代理首先培养了一批熟悉市场的人才，然后再发展自己的实体产业，再后来也就是2004年底，一次性出资12.5亿美元整体收购IBM个人电脑事业部，演出了一场蛇吞象的战略大戏。
当时可以讲全世界都很震惊，一个中国的小企业居然敢吞并蓝色巨人的电脑事业部，会不会被噎死？
结果，仅仅经过两三年的消化、融合，联想不但没有出现并购不良症，反而一举进入了世界500强。
这两位企业家非常了不起，他们不仅所创事业伟大，而且人格也很高尚。
他们是中国企业战略成功的典范。
当然，战略不当就会失败，中国企业界战略最失败的企业家要数两个人——一个是大名鼎鼎的马胜利，一个是家喻户晓的赵新先。
马胜利原来是石家庄造纸总厂的一名销售科长，1984年通过承包这家企业一举成名。
马胜利非常有胆略，自己主动提出来要承包石家庄造纸总厂。
他承诺：
如果不能在自己手里把企业扭亏的话，第一，开除他的党籍；第二，把他送进牢房。
所以，新华社记者送给他一个绰号“马大胆”。
1984年，马胜利承包造纸厂的第一年，实现盈利240万元，比石家庄市政府下达的指标17万元高出十多倍，而且职工工资和福利水平翻了一番。
新华社记者为此写了一篇长篇通讯，报道他的事迹。
从此，马胜利成为中国最具影响力的企业家。
1986年、1988年，马胜利两次获得全国五一劳动奖章。
但是，马胜利最终还是失败了。
为什么失败？
战略决策问题。
1987年，他执意成立中国马胜利造纸集团，要承包100家国有亏损造纸企业，可是，等到他承包第7家企业的时候，企业的资金链就断了，1995年，他的企业已经资不抵债；1996年，被朝阳集团整体收购。
另一位战略“失败家”——赵新先。
1984年，他借款500万元在深圳创办南方制药厂，由于“三九胃泰”等产品大获成功，他的企业发展非常迅猛，到上世纪90年代初的时候，三九集团的净资产已经达到近百亿规模，而且旗下有三家上市公司：
三九医药、三九生化、三九发展。
三九集团后来成为一家著名的央企，应该说赵新先功不可没。
但遗憾的是，赵新先后来犯了严重的战略错误，把上百亿的亿净资产赔光还不够，企业净负债好几十个亿，自己最终也走进了监狱。
那么，赵新先究竟犯了什么错误呢？
1996——2001年，他脑子膨胀，一口气收购了142家企业，导致企业深陷杂乱无章的多元化陷阱中而不能自拔，最终断送了企业大好前程。
可见，很多企业家最容易犯的错误是战略冒进，往往错把昨天当今天，有些人一旦在某个领域或行业取得成功后，便认为成功可以复制，最后，大都患上了投资饥渴症，这种饥渴其实是一种狂妄症。
一旦患上这种症状，盈利能力再强的企业资金链都是绷得紧紧的，一旦外部环境发生变化，企业就完了。
2010年，本人在《迷途》（中国经济出版社出版）一书中，将战略冒进归结为三种类型：
第一类，无节制做大。
一个企业没有规模，那肯定不行。
但是，要知道光有规模也是不行的，还必须要有效益，而且必须是有持续的效益。
一个企业做大的标准是资金、人才能够支持企业的增长需要，当这两个条件都不具备的时候，企业的增长边界就到了。
第二类，疯狂地多元化。
中国企业做大的途径基本都是多元化，所以失败也是因为多元化。
这些企业不是把自己的主业做大做强，而是热衷于上新项目、急匆匆进入别的行业，而这些行业与企业的主导产业往往又没有什么关联性，这种杂乱无章的多元化，大多是要失败的。
第三类，热衷于搞资本游戏，总是喜欢鼓捣上市、兼并、重组。
要知道兼并、重组的对象大都是“烂苹果”，因此，走这样的发展道路一定要慎重，不能总是把宝押在并购、重组身上，应当首先立足于做大自己的主业，在此基础上再适当延伸企业的产业链、进行有限的横向或纵向兼并，而不是杂乱无章的多元化。
在此，应该提出一点警告：
中国企业最薄弱的环节大多是战略环节，最大的误区是往往战略误区。
很多人认为，战略是务虚的，是说不清楚的。
错了！
一个企业的长期发展，主要靠方向指引，靠准确的产业定位。
方向错了、定位错了，这个企业无论怎么去实干也没有用。
所以，企业领导人最需要扭转的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应该提高的是战略执行的能力。
这两个能力，缺一不可。
一切组织领导者都必须具有战略思维和战略意识，否则就容易犯方向性的错误。
一旦犯方向性的错误，企业麻烦就大了。
二、如何检验战略的好坏
既然战略这么重要，尤其是对大企业来说是决定其成败的关键因素，那么如何检验战略的好坏呢？
检验工具和方法是：
第一，要有好的愿景。
第二，要有明确的发展方向和远景目标。
第三，要有清晰的产业或业务组合。
第四，要能充分发挥自己的资源优势。
第五，要能形成核心竞争力。
战略不是喊口号，更不是做秀，企业策划和制定战略的目的是要培养和形成自己的竞争优势。
一家企业的战略，首先要有好的愿景。
这个愿景是什么？
就是企业全体员工心中的美好愿望。
好的愿景要符合以下三个条件：
第一，能鼓舞人心。
第二，表达明确。
第三，是可实现的。
比如，汽车行业的一匹黑马奇瑞公司，它的愿景是造老百姓买得起的轿车。
过去普通老百姓有几个能买得起轿车，想也不敢想，但经过奇瑞十几年的发展和努力，它的愿景兑现了，也帮助老百姓圆梦了。
再看中国房地产行业领军企业——王石创办的万科，它的愿景是做中国房地产行业的领跑者，从1990年代至今，万科是房地产行业名副其实的先驱。
同煤集团的愿景是“建设新同煤，打造新生活”。
什么是“新同煤”？
就是把同煤建设成为多元发展、开放创新、安全高效、实力强盛的综合能源大集团。
什么是“新生活”？
就是让全体同煤人能过上殷实富足、环境优美、文明和谐、快乐安康的新生活。
应该说，这个愿景是积极而鼓舞人心的，符合好愿景的标准。
战略的第二项内容是明确的发展方向和远景目标。
企业发展最重要的是方向问题，即做什么不做什么，有所为有所不为。
如果方向错了，企业再怎么努力也是没有用的。
国际上有许多成功的企业，它们的方向非常明确，甚至产业形态非常简单。
比如说，丰田的方向是“只做乘用车”；微软的方向是软件；英特尔的方向是硬件；中粮集团的方向是从种子到餐桌。
在方向的指引下，企业要有明确的发展目标，这个目标是一个体系，要求：
第一，要有崇高的意义。
第二，目标既明确又要有较强的挑战性。
第三，简洁易懂、人人可知。
第四，是基于企业今后3——5年的通盘考虑。
同煤集团的总体战略目标是：
抢抓机遇、迎接挑战、加大转型跨越的力度，把煤炭做强、电力做大、资本做活、贸易做实，早日建成全国100强、世界500强的煤电一体化的国际能源大集团。
这一总体目标是有挑战性和崇高的现实意义的。
第三，一个好的企业战略，应该有一条连续不断的能够更新企业产业组合的链条。
这是企业持续增长的奥妙。
为什么有很多企业，在外部环境发生巨变的时候容易倒下，这是因为它的产业没有层次，构不成链条。
当它的主导业务受到挑战，或者受到替代产品的威胁时，它只能萎缩或倒闭。
所以，一个好的发展战略，一定要提前为企业规划出它的业务、产业组合。
这个组合能够形成有效的链条。
当企业的主要业务因市场的波动缺乏竞争力，或者说难以实现企业的总目标的时候，那企业的第二个业务环就应该开始发挥作用了。
几年后，可能企业的第二个业务环也成了主导业务，那么，企业的第三个业务环又开始往前推进了。
所以，看一个企业是否有发展潜力，只要看一下它的产业链条就清楚了。
这个产业链条一般采取的是1+1组合，或者是1+2组合。
什么叫1+1组合呢？
就是主导业务加战略业务，或者叫主导产业加战略产业。
1+2组合就是，主导产业加战略产业加新兴产业。
当然，如果产业定位不准、前景预测不明，那么再好的组合也是没有实际意义的。
同煤构建了自己的“八大产业”，就是到“十二五”末，形成煤炭、电力、煤化工、冶金、机械制造、建筑建材房地产、物流贸易、文化旅游产业；同煤的战略格局为“55811”，即五条产业链、五个循环经济园区、八个相对独立的产业、十一个千万吨级的矿井。
应该说，同煤在产业的谋划上是到位的，是有前瞻性的。
但是，这里要强调的是八大产业不应该是平行的，产业之间必须有轻重缓急、有先后次序、要重点突出。
所以，这样来划分同煤的产业链条比较合理：
第一类主导产业，即能够支撑企业发展的最强势的产业，它有充分的现金流。
对于同煤来说，那就是煤炭和电力产业。
因为，同煤是一个资源性的企业，煤电是自己的强势，做大做强煤电是不二选择。
第二类战略产业，就是3年内可以成为企业新的增长点的产业。
在同煤的产业规划当中，能够在3年内发挥主导作用的应该是冶金、建筑建材房地产和物流贸易产业。
第三类新兴产业，就是3年后才能进位到战略产业中，5年后才有可能成为企业新的经济增长点的产业，如煤化工、装备制造和文化旅游产业。
第四，好的战略要看它能不能充分发挥自身的优势。
我认为，同煤集团的独特资源优势是：
品牌、吃苦精神和产业工人。
即同煤拥有的煤种本身是知名品牌，在过去60多年的发展历程中，为国家做出了巨大的贡献，同时也培育出了特别能战斗的吃苦精神和成熟的产业工人。
接下来就要看同煤现在的战略，能不能在发挥这些传统优势的基础上对资源、技术、人才进行充分的整合。
如果能，就说明它是个好战略，发挥了战略应该发挥的作用。
最后，更加重要的是看战略能否为企业形成核心竞争力。
什么是核心竞争力呢？
它不是单一的能力，而是能保证企业长期繁荣的技能集合体，包括技术、人才、品牌、文化、组织运营模式。
我们知道，上世纪60年代，美国人最早把用在军事上的战略引入到了企业当中，对企业进行战略管理，由此规定了企业的发展方向、发展路径，所以美国的企业一般规模大、寿命长，因为它有战略的指引，而且形成了自己的核心竞争力。
在中国茅，大家知道茅台最独特的是它的酿酒工艺，除此之外，它的核心竞争力还包括一套品牌运营模式。
所以，茅台酒这几年的盈利能力不得了。
再如德国奔驰公司，它的核心竞争力是发动机和运营模式。
奔驰车都是自己生产的吗？
不是，它有一整套严格的质量运行和监控体系，授权别人生产也能保证产品品质。
我认为同煤集团内在的优势是符合核心竞争力的要求的。
比如说，同煤在开采技术上是先进的；在主业人才上，相对来说是不缺乏的；在组织运营模式上，采用母子公司体制、以资产为纽带充分授权的管理模式，是符合现代大型企业发展内在要求的；还有企业文化，历史悠久，积淀厚重，能挖掘的东西很多。
不过，由于侏罗纪的煤越来越少，同煤的竞争优势在逐步丧失，未来同煤的竞争优势是什么呢？
我认为一个重要的方面是循环经济园区。
相对于其它煤矿企业来说，同煤的循环经济园区比较成型，高碳产业，低碳经济，这是未来发展方向。
但总的来说目前还处于初级阶段，科技含量有待进一步提高。
核心竞争力的标准是什么？
一是别人没有的，我有。
二是难以模仿的。
三是不可替代的。
四是稀有的。
以此四个标准来打造同煤的核心竞争力应该朝以下两个方面发展：
一、高度的煤电一体化。
就是生产的煤炭至少有三分之一能够就地转化成电能。
二、高科技的循环经济园区。
要提高园区产业链的科技含量、产品附加值，这里有很大的潜力可挖。
三、战略管控的任务与难点
对于大型企业来说，它的管控模式基本类型无非是四种：
1、财务控制型；2、运营控制型；3、品牌控制型；4、战略控制型。
什么是财务控制型呢？
就是集团公司或总部对它的下属子公司的管理主要是通过财务管控来实现的。
至于下属子公司的具体经营项目、具体运作方式，总公司是不管的，只要完成利润指标就行了。
尤其是一些市场化程度非常高的企业，它该进则进、该退则退，它的股份增持、减持经常根据项目的获利能力来变化，这种管控模式本质是以利润为中心。
什么是运营控制型呢？
就是集团公司或母公司通过业务管理部门对下属子公司的日常经营运作进行直接管理。
它讲求的是经营行为的统一性、步调一致，符合总公司的要求。
什么是品牌控制型呢？
就是母公司通过品牌对控股子公司的经营行为进行控制。
它维护的主要是品牌，对于控股子公司的财务和经营行为约束不是很大。
相反，在产品同质化越来越严重的今天，品牌已经成为一种重要的竞争力。
什么是战略控制型呢？
是指企业的核心功能为资产管理和战略协调。
企业总部与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
一个企业如果要进行战略转型，如果要实行新战略，就需要相应地转变它的管理模式。
不实行战略管控，战略是很难深入下去的。
战略管控的实质是什么？
就是战略制胜的思想，要求大家朝着一个方向、一个目标，坚定不移地往前走。
至于怎么走，那得调动下面的积极性、创造性，对于下属子公司的具体行动少加干涉，这样才能减轻集团公司的管理事务，解放下属企业的生产力。
所以，战略管控就是在借助战略管理基础上的、最能体现企业目标追求的一种先进管理方式。
过去企业管控习惯于财务控制、运营控制甚至行政控制，现在要弱化这些控制，要让下属子公司放开手脚，朝集团公司既定的方向和目标前进。
由此可见，实现战略管控对各级干部的要求是相当高的。
为什么集团公司要经常组织中高层领导管理人员集体学习，要进行战略分析和研讨，原因就在这里。
同煤集团的战略目标是建设国内100强、世界500强的国际化新型能源大集团。
这里面有目标、有方向，由此产生的核心任务是战略如何制定、战略如何实施和战略如何监控，它是三个紧紧相扣的环。
西方人把它叫作战略管控三部曲。
现在，战略分析与制定对于同煤来说已经很清晰了，重要的是要对各级员工大加宣传和引导，让大家精神饱满地投入到新战略中去。
关键的问题是战略怎么实施。
在战略实施过程当中肯定会遇到这样或那样的问题，这些问题怎么解决，这就是战略控制的问题。
应该说战略管理是一个过程，战略管理的特点是不断循环的，只有起点没有终点。
如果“十二五”规划实现了，企业还要调高目标，将来继任的领导应该继续往下走。
具体来说，战略管控有五大任务：
一是确定企业愿景与使命。
这里要说明的是，为什么同煤只能用这个战略而不能用那个战略，它是由同煤的特点、历史与未来决定的。
同煤是国有煤炭企业，不能只讲企业的发展，而不顾员工的生活；反过来，也不能只讲员工的利益，而不顾企业的发展和对国家的贡献。
二是建立目标体系。
同煤的“十二五”总体规划目标已经建立起来了，相应的每个下属子公司和业务版块的目标体系也应该尽快研究和建立起来。
同时要说明的是，各子公司的目标体系汇总起来，应该大于集团公司的目标体系，这才有可能实现集团公司的战略目标。
三是制定战略。
现在集团公司层面的战略已经制定出来了，如果各二级单位的战略不能尽快出台，集团公司的战略就会被架空。
战略管控要实现的局面是“上有头脑，下也有头脑”，即母子公司都有较强的决策能力。
四是执行战略。
如果说策划、制定一个战略就很不容易，那么执行起来就更难。
因为，战略是面向未来的，而外部环境总是变化的，当外部环境发生变化的时候，企业应该灵活地采取相应的对策，但又不偏离既定方向，这是很难的。
因此，一个大集团必须有战略指引，还要学会对战略进行纠偏。
战略执行是一个系统工程，总结起来为十一项内容：
1、战略沟通，2、战略领导组织，3、细化的年度目标，4、战略执行政策和程序，5、职能部门战略，6、资源配置的重点，7、企业改组和流程，8、薪酬激励措施，9、信息化管理系统，10、企业文化的培育，11、生态和环境保护。
这些是对管理层的一个挑战。
而成功的战略不一定能导致成功的战略执行。
一个战略的成功取决于两个80%：
80%的员工认同和拥护决策层所制定的战略，80%的战略成功实现需要高效务实的战略执行。
具体来讲，执行战略的具体任务是：
第一，战略沟通。
一个战略制定出来后，一定要和全体员工充分沟通，要让全体员工认清战略的意义和作用，要通过宣讲深入人心。
这样，战略才有执行的基础。
第二，战略领导组织。
实行新战略，意味着对企业的组织结构要进行相应的变革，要专门成立一个由集团公司董事长、总经理亲自挂帅的战略领导机构，个基层单位也应该相应的成立战略领导组。
第三，细化年度目标。
去年底要细化今年的目标，今年底要细化明年的目标……每年都要这样做，让全体员工清楚每年的工作是什么。
这里有必要学习海尔的日清日高管理模式。
第四，战略执行政策和程序。
有什么配合的政策、什么时候该干什么、要做到什么程度，这个必须有明确的条文。
第五，职能部门战略。
围绕“两新”战略，生产、技术、财务等各部门应该做什么，必须细化本部门未来五年的工作。
第六，资源配置的重点。
每个企业的资源都是有限的，企业的每个发展阶段都需要集中优势资源、突出重点产业，否则，平均用力形不成拳头，企业是发展不起来的。
第七，企业改组和流程。
企业改组意味着集团公司可能和下面的公司要进行权力的调整、责任的调整，改组就是要充分发挥集团公司上下的积极性。
要对企业进行流程改造，引进先进的流程方法，切实提高效率、效益。
第八，薪酬激励措施。
要制定一套与企业战略发展相适应的薪酬激励措施，尤其是那些战略重点部门，必须制定严格的奖惩措施，保障战略的执行。
第九，信息化管理系统。
一个大企业必须建立一个灵活、高效、反映及时的信息化管理系统。
第十，企业文化。
企业的最高管理境界是文化管理。
其实战略到最后就解决两件事：
一个是精神层面的企业文化，一个是形成核心竞争力。
第十一，生态和环境保护。
所有的企业都应该有保护环境的意识。
如果不重视环境的保护，最终受到惩罚的还是企业自己，所以，要努力提高全体员工的环保意识。
上述十一项任务中最关键的是五项。
第一项，战略沟通。
全体员工认同战略，这是最为重要的前提。
第二项，领导挂帅，建立强有力的组织。
第三，制定正确的战略执行政策和程序。
因为战略需要政策，员工需要引导。
第四，保证战略执行的关键资源配置。
平均分配和享受资源等于没有战略。
第五，采用与战略挂钩的薪酬激励机制。
没有正向激励就没有正向效果。
最后一项任务是战略监控。
战略是面向未来的一种假想，尽管它具有前瞻性、预测性，但毕竟未来的发展变化和当时的设想有出入，在执行过程中肯定回遇到这样或那样的问题，所以在执行过程中要对它实行监控。
监控的目的一个是及时地纠偏，另一个是在一个战略周期结束后，要进行评估，而且每个战略单位都要在一年下来之后进行总结和评估。
如果各二级单位都能贡献出它的经验和教训，集团公司战略调整就有了依据。
这里的监控有两个方面：
一个是从控制的阶段看“三控”：
1、前提控制。
就是监控战略制定的前提存不存在。
2、执行控制。
是不是按照政策和程序在做。
3、特别事件控制。
当竞争对手或同行和我们采取了同样的竞争方式怎么办。
另一个，从在控制的对象上看有“四控”：
1、财务控制。
一般来说，实行新战略，一定是会多掏钱、多投入的，但是当投入和产出不成比例的时候，有可能会使企业陷入被动。
2、产出控制。
今年，煤炭行业已经出现了结构性的过剩。
有一个重要的市场信号要注意：
今年一季度，中国煤炭库存量达到了2亿多吨，是最近七八年来从没有过的，所以煤炭价格有可能迎来拐点。
同煤集团1——4月份的销售是比较好的，但是，不能掉以轻心。
最近几年，各个煤企都在找矿，还有五大电力集团也在到处找矿，而且井型都比较大，现在面临产能集中释放期，很有可能会导致煤炭由结构性（品种）产能过剩，转变为局部地区产销出现失衡的现象，最终导致整个行业市场疲软。
3、行为控制。
要看同煤集团的领导干部以及员工是不是在真正履行“两新”战略。
4、人员控制。
就是企业的人员总量、人员结构、人员素质，必须围绕战略实施的要求进行控制、培养、疏导和教育。
执行战略需要一大批战略性人才。
目前，同煤拥有的大多是熟悉煤炭的技术、管理人才。
建议成立同煤企业大学，围绕八大产业对我们的领导干部和员工分批进行系统的培训，学习新产业、品牌管理、资本运作等方面的知识。
如果我们自身的素质不能相应地提高，再好的战略最后都要落空。
战略管控当中最大的难点——企业核心竞争力的培养。
本文前面讲过，战略的最终目的是塑造企业文化和建立自己的核心竞争力，这恰恰是企业战略发展的难点。
我们知道，不管你是从事哪一行的企业，只有比竞争对手做得更好更快，你才能生存和发展。
那些优秀的企业能够做得更好更快的原因在于，它们拥有合理配置资源方面的知识和经验，具有更加灵敏的市场反映能力。
一般来说，一个企业核心竞争力的培育、形成，需要十年以上的时间，如果不是有独特的资源优势，而是真正由技术、品牌或运营管理模式构成的核心竞争能力，没有十年是难以实现的。
什么原因呢？
因为隐性知识比显形知识更重要。
这个隐性知识往往是员工的经验、智慧、文化，它比有形资本的积累更重要。
同煤过去长期是一个能源企业，有形资源突出，无形资源相对不足。
所有企业的内部资源都是有限的，尤其是大型企业，要重视对外部资源的占有。
一个企业核心竞争力越强，它的生命力越强，它就走得越远，它的产业边界就越宽。
本文前面讲到，企业成功与否要看三个指标：
一是规模有多大。
大企业没有规模，是没有发展支撑的。
二是效益怎么样。
如果效益不好，光是一个空架子，那企业抗风险的能力就会很弱。
由于同煤集团负担很重，历史欠账多，同煤的获利能力与同行比处于下风。
今年同煤的盈利计划是23——25个亿，这么一个大集团、几十万职工家属，只有二十多个亿的盈利能力，要是在某个项目上有闪失的话，就赔光了。
所以，同煤现在必须小心谨慎，尤其是在煤化工上要谨慎。
但是，煤化工是未来发展的方向，不跟进、不烧点钱，那也不行，所以当下明智之举还是优先发展技术比较成熟、市场前景比较广阔的煤制天然气较好。
三是核心竞争力的培育。
四、企业核心竞争力的培育途径
企业核心竞争力的培育主要通过三个途径：
一是内部培育，二是外部交易，三是战略联盟。
什么叫内部培育？
就是充分利用企业自己的资源，专一经营、不断创新，使自己在某个方面始终走在同行的前列。
比如神华，它的核心竞争力就是四大产业，煤、电、路、港。
对于同煤来说应该大力发展高科技的循环经济园区。
什么是外部交易呢？
外部交易方式是一种策略，当企业完全靠内部培育不能有效形成核心能力或形成时间过长时，通过外部交易也可以获取核心能力。
这方面成功的案例很多，比如联想出巨资收购IBM个
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