天津泰丰报告19岗位评价报告.docx
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天津泰丰报告19岗位评价报告
机密
天津泰丰工业园投资（集团）有限公司
岗位评价报告
北京北大纵横管理咨询公司
二零零四年十月
目录
1.概述1
2.本次岗位评价的原则3
3.岗位评价的过程4
3.1准备阶段4
3.2培训阶段6
3.3评价阶段6
3.4总结阶段6
4.岗位评价结果分析8
4.1标杆岗位试打分结果分析8
4.2天津泰丰公司总体岗位评价结果分析8
5.岗位评价的收获和意义11
6.岗位评价的成功因素12
7.岗位评价的后续工作12
附表1：
天津泰丰工业园投资（集团）有限公司岗位评价因素定义与分级表14
附表2天津泰丰公司岗位评估打分表13
附表3天津泰丰公司所有参与评价的岗位得分排序14
1.概述
北大纵横项目组在天津泰丰工业园投资（集团）有限公司的大力支持和全力配合下，在组织结构和岗位设计的基础上，结合我们的经验，同天津泰丰内部对接小组一起完成了55个岗位的职务说明书编写工作，并在此基础上完成了岗位评价。
本次岗位评价采用了国际通行的评分法。
岗位评价涉及岗位53个，参加评估的专家7人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。
通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果基本反映了天津泰丰岗位间的相对价值。
为我们下一步职等体系的建立和薪酬体系的设计奠定了坚实的基础
2.本次岗位评价的原则
Ø对事不对人
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。
Ø评价因素保持一致性
所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。
Ø评价因素具备完备性
岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
Ø个性化设计
根据天津泰丰公司的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。
同时，在因素权重设计方面，重点考虑企业化运作后能够为公司带来高价值的岗位。
另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从客观真实的高度来理解评价因素和岗位设置。
Ø专家独立评判
要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。
Ø结果相对保密
由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。
在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。
3.岗位评价的过程
岗位评价主要分为四个阶段，具体工作流程见图3-1。
3.1准备阶段
Ø理顺公司的组织结构，清岗
根据天津泰丰公司发展战略和组织规划，最终确定了目前较为适用的组织构架，清晰了公司的岗位，总计55个。
Ø撰写岗位说明书
岗位说明书是建立科学的人力资源管理体系的基础和基本依据。
我们通过发放调查表、资料分析，和天津泰丰有关人员共同确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系、任职资格和工作环境等基本内容。
完成了总共55份岗位说明书。
Ø确定岗位评价方法
目前常用的岗位评价方法有四种：
排序法、分类法、因素比较法和因素评分法。
岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。
根据不同方法的优缺点和适用条件并结合天津泰丰公司的实际，本次评价选用了改进的因素评分法。
因素评分法是北大纵横多年来为客户服务过程中运用的人力资源管理实用工具之一。
评分法的优点如下：
第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员的一整套要素。
第三、评分法的扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
Ø确定评价因素
我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。
在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合天津泰丰公司实际需要，项目组通过深入了解天津泰丰公司的实际情况，明晰公司的战略定位和价值导向后，确定了四个主要因素：
责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素。
对每个主因素又划分若干子因素，共计24个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。
在此基础上确定了岗位评价因素的权重。
本次岗位评价的总权重为1000分，三大因素的权重比例为400：
340：
230：
30，分别分布在不同的子因素上。
（因素的定义参见附表1，评分表参见附表2）
Ø确定专家组
专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。
专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求天津泰丰公司在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。
第二考虑专家是否对整个天津泰丰公司的情况有一个较为全面的了解。
第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四考虑专家组整体的构成是否涵盖了公司各个业务板块，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上有所反映。
本次确定的专家组成员共7人，其中5人来自天津泰丰内部，包含了不同的职能领域和专业领域，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景；2人来自于纵横项目组，对天津泰丰的整体情况有相当了解，并且非常熟悉岗位评价工作。
从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。
Ø确定标杆岗位
因为此次参与评价的岗位的工作性质和内容都不相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。
这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。
也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：
既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。
经过反复讨论，我们，最终选定总经理、项目管理部经理、薪酬考核专员、出纳4个标杆岗位进行了试打分。
3.2培训阶段
Ø岗位评价培训
培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。
培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：
一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于某些岗位。
这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。
除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
Ø标杆岗位试打分
专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。
因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。
通过对标杆岗位的试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
通过试打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。
我们还对个别相对标准差超过35%的因素进行了重新打分。
通过重新打分，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准，为以后的正式打分做好了充分的准备。
3.3评价阶段
在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了正式评价。
专家组用了一天时间完成了对53个岗位的正式打分。
在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
经统计分析，分别对一些岗位的超标因素进行了重新打分，并且对战略与市场研究专员、项目开发专员两个岗位进行了重新打分。
3.4总结阶段
这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。
至此，整个岗位评价工作结束。
3-1：
岗位评价工作流程见图
4.岗位评价结果分析
根据天津泰丰公司的总体战略和业务重点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的，能够充分体现岗位间的相对价值。
岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。
4.1标杆岗位试打分结果分析
标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。
因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的一个重点。
在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，经对讨论对这些因素取得了一致的标准。
4.2天津泰丰公司总体岗位评价结果分析
在参与岗位评价的53各岗位中，得分最高的岗位是总经理，分值为932分。
得分最低的岗位是项目部资料管理员，分值为109。
最高分是最低分的8.5倍。
从天津泰丰公司所有岗位得分的整体趋势图（图4-1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布，在高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。
从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律（天津泰丰公司参加本次评价的所有岗位得分排序参见_附表3_天津泰丰公司所有参与评价的岗位得分排序）。
图4-1：
天津泰丰岗位评价结果分布图
从各业务板块岗位的得分趋势和分布分析，业务部门的大部分岗位价值略高于职能部门岗位。
中、高层岗位分值趋势线斜率较为陡峭，在市场化公司中适当拉开岗位间的差距有利于有能力的员工向高价值的岗位流动，增强公司的运作能力和竞争能力。
从总的岗位价值增长趋势看，增长比较平缓，这与各位专家评分时的平均倾向有关，但岗位之间有一定的区分度，薪酬设计时可以通过增加带宽来增加岗位价值之间区分度。
5.岗位评价的收获和意义
Ø量化了岗位间的相对价值
岗位评价系统地衡量天津泰丰公司岗位间的相对价值，并以分值的形势表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。
Ø奠定了建立公平合理薪资结构的基础
岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。
以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，结合不同的业务板块和岗位的不同性质，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。
Ø细化了组织结构
岗位评价以岗位职责为基础进行评价，因此，在评价前的岗位梳理的过程中将组织结构设计中的岗位更加细化，更具针对性和适用性。
Ø促进了战略思想的统一
组织结构设计和岗位设置体现了天津泰丰公司的战略思想，在岗位培训的过程中，使来自各业务板块的专家更加明晰了天津泰丰公司的发展战略，促进了战略思想的统一。
6.岗位评价的成功因素
通过对本次岗位评价结果分析、得出的岗位相对价值是十分理想的，成功的原因来自多个方面，简单可概括为以下几个方面：
Ø领导重视，准备工作充分
从岗位说明书调查表的填写到岗位说明定稿历时半个月。
天津泰丰公司的主要领导给予了很高的重视并参加了这项工作，在修改过程中与公司高层领导进行了多次沟通和商讨，因而岗位说明书基本反映了岗位的基本情况，这为岗位评价打下了良好的基础。
Ø评价体系科学合理且有较强针对性
从评价因素的确定到专家组的组建都做得比较精细。
Ø专家组成员的积极配合
专家组工作认真，对不清楚的事情及时进行讨论并取得共识。
7.岗位评价的后续工作
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。
对于未来增加的岗位，天津泰丰的人力资源部门可以结合岗位的具体工作情况，将这些岗位植入新的职等体系。
当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议天津泰丰公司根据实际的情况来不断调整。
附表1：
天津泰丰工业园投资（集团）有限公司岗位评价因素定义与分级表
1.责任因素（400）
1.1风险控制的责任
80
1
2
3
4
5
因素定义：
指在不确定的条件下，为保证天津泰丰经营顺利进行，并维持天津泰丰合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
无任何风险。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给天津泰丰造成多大影响。
有一定的风险。
一旦发生问题，给天津泰丰所造成的影响能明显感觉到。
有较大的风险。
一旦发生问题，会给天津泰丰带来较严重的损害。
有极大风险。
一旦发生问题，对天津泰丰造成的影响不仅不可挽回，而且会导致天津泰丰发生经营危机。
2
15
30
50
80
1.2直接成本\费用控制的责任
60
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。
不可能造成成本费用等方面的损失。
造成较小的损失。
造成较大的损失。
造成重大的损失。
造成不可估量的损失。
2
15
30
45
60
1.3决策的层次
60
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门或其他负责人共同协商方可。
工作中需要经常参加最高层次决策。
5
10
25
40
60
1.4内部协调责任
40
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。
其协调责任的大小以协调结果对天津泰丰的影响程度作为判断基准。
不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调。
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对天津泰丰很少有影响。
与本部门或其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对天津泰丰有较少影响。
几乎与天津泰丰大部分员工有密切工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。
协调不力对天津泰丰有较大的影响。
与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对天津泰丰有重大影响。
2
10
20
30
40
1.5外部协调的责任
40
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作中需要与外界维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。
其责任大小以联系的频率和对方重要性对天津泰丰形象的影响程度作为判断标准。
很少需要与外界接触或甚至无须对外工作联系。
需要进行指定范围内对外的日常工作联系及接触。
与特定类型的机构或限定的一些客户保持持久及良好关系。
接触的对象是多方面的，但联系性质相似，要求做出主动联系并维持良好关系以确保客户接受公司的产品或服务。
牵涉困难或复杂的状况，或与对公司声誉、产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行高难度的协商，通常包括与社区领导、行政官员或其他公司高层人士，以促成公司重大问题的解决。
2
10
20
30
40
1.6组织人事的责任
60
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、培养、工作分配、激励等具有法定的权力和责任。
不负有组织人事的责任。
仅对部门内个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任。
对部门内职工具有分配工作任务、考核和激励的责任。
对中层经理具有分配工作任务、考核和激励的责任。
对公司所辖高层人员具有分配工作任务、考核和激励的责任。
2
10
25
40
60
1.7工作责任范围
60
1
2
3
4
5
6
因素定义：
指对工作结果承担责任的范围。
以工作结果对天津泰丰影响的大小作为判断责任大小的基准。
只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所领导员工的工作结果负责。
对整个部门（职能部门）的工作结果负责。
对整个部门（业务部门）的工作结果负责。
对某一业务或职能领域内的工作结果负责。
对天津泰丰整体的工作结果负责。
2
10
20
30
40
60
2.知识技能因素（340）
2.1最匹配学历要求
30
1
2
3
4
5
因素定义：
指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历，其判断基准按正规教育水平判断。
高中、职业高中或中专毕业。
大学专科。
大学本科。
硕士或双学士。
博士。
5
10
15
20
30
2.2胜任工作时间
30
1
2
3
4
因素定义：
指基本胜任本职工作所需的工作经验。
判断基准是：
掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。
1年以内。
1年到2年（不含2年）。
2年到5年（不含5年）。
5年及以上。
5
10
20
30
2.3知识多样性
30
1
2
3
4
因素定义：
指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。
判断基准在于广博不在精深。
不需要使用其他学科的知识。
偶尔需要使用其他学科的知识。
时常需要使用其他学科的知识。
频繁地综合使用其他学科的知识。
2
10
20
30
2.4工作复杂性
40
1
2
3
4
5
因素定义：
指在工作中履行职责的复杂程度。
其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。
简单地、独自地工作。
只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。
工作要求高度的判断力和计划性。
要求积极地适应不断变化的环境和问题。
5
10
20
30
40
2.5工作的灵活性
30
1
2
3
4
5
因素定义：
指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。
判断基准取决于工作职责要求。
属于常规性工作，基本按程序办事。
工作中一般属于常规性的，偶尔需要灵活应变处理工作程序化之外的一些一般性问题。
工作中大部分属于常规性工作，经常需要在工作程序化之外灵活应变处理工作中所出现的问题。
工作中大部分属于非常规性的，主要靠自己在工作程序化之外按具体情况灵活应变进行妥善处理。
工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活应变处理工作程序化之外重大的偶然性问题。
2
10
15
20
30
2.6专业技术知识技能
50
1
2
3
4
因素定义：
指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能。
工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能。
工作需要一般的专业技术知识和简单技能。
工作需要较深入专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握。
工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握。
5
15
25
50
2.7管理知识技能
50
1
2
3
4
5
因素定义：
指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。
判断基准是：
工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。
工作简单，基本不需要管理知识。
工作需要较浅的管理知识和决断能力。
工作需要基本的管理知识和决断能力。
需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。
需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到天津泰丰正常运作、研发与经营。
2
10
25
40
50
2.8沟通能力
40
1
2
3
4
5
因素定义：
指工作交流中表达自身信息与获取对方信息的能力。
主要从沟通
的频繁与难度考虑。
很少需要与其他人进行沟通，若有也只是简单的信息交流。
较少需要与其他人进行沟通，但需要有一定的沟通技巧。
较多需要与其他人进行沟通，且需要有一定的沟通技巧。
经常需要与其他人进行沟通，需要有较高的沟通技巧。
频繁与不同类型的人进行沟通，需要有很强的沟通技巧。
2
10
20
30
40
2.9综合能力
40
1
2
3
4
因素定义：
指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体要求。
仅需具备较低的全面知识素质、经验和能力。
需具备一般的全面知识素质、经验和能力。
较高的、较全面的知识素质、经验和能力要求。
非常高的知识素质、很强的经验要求，高度的综合能力要求。
5
10
25
40
3努力程度因素（230）
3.1工作压力
50
1
2
3
4
因素定义：
指工作本身给任职人员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。
极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。
很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。
要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强。
经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强。
2
15
30
50
3.2工作紧张程度
40
1
2
3
4
因素定义：
指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
工作的节奏、时限自己掌握。
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。
工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。
为完成每日工作需要很快的工作节奏，持续保持注意力的高度集中。
2
10
25
40
3.3创新与开拓
50
1
2
3
4
因素定义：
指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。
工作基本程序化。
工作基本程序化，偶尔需要开拓创新。
工作时常需要开拓和创新。
工作性质本质即为开拓和创新的。
2
15
30
50
3.4工作均衡性
30
1
2
3
4
因素定义：
指工作每天忙闲不均的程度。
一般没有忙闲不均的现象。
有时忙闲不均，但有规律性。
经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
工作经常忙闲不均，没有明显的规律，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间。
2
10
20
30
3.5工作地点稳定性
30
1
2
3
4
因素定义：
指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差的频繁程度进行判断。
基本不需要出差。
偶尔需要出差。
经常需要出差。
频繁出差。
2
10
20
30
3.6工作时间特征
30
1
2
3
4
因素定义：
指工作要求的特定起止时间。
按正常时间上下班。
基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。
上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律，自己可以控制安排。
上下班时间根据工作具
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