零售企业的SKU管控.docx

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零售企业的SKU管控

零售企业的SKU管控

2004年，家乐福断然采取举措，一举削减杂货处20%的SKU数量。

这在卖场将收取供应商入场费等手段视为利润来源的今天难道不是自废武功？

家乐福为什么要这样做？

增加SKU（库存单位，在超市中一般都是指单品库存）数量，一来可以向供应商收取更多的入场费用，另一方面也可以增加消费者的选择范围，拉动销售额。

果真如此吗？

事实上，SKU数量过多会给企业经营造成巨大的不良影响：

从顾客的角度，单品数量过多会直接导致商品陈列面积减少，从而增加顾客寻找商品的时间；从零售企业来看，单品数量过多，容易分散零售管理人员的注意力，降低货架的陈列效率，增加了门店订货的难度，更增加了缺货的几率和商品仓储以及补货工作的复杂程序。

零售企业的销售空间是非常有限的，而合理SKU数量对于门店的竞争能力具有至关重要的作用。

企业应当如何根据门店的需求制定合理的SKU计划，控制SKU的总体规模呢？

如何制定和完善SKU计划

对于零售商来说，制定适合门店的SKU计划，主要分为两个阶段：

门店开业前的SKU计划的设定和营业后的SKU计划调整两个阶段。

1.开店之初的SKU数量确定

以往的零售门店开业前，由于缺乏商品的陈列计划（陈列多少商品，陈列什么样的商品以及陈列数量），因此只能是总部根据配送中心和现有的采购厂商资源，将所有的品类商品逐一塞进这家新开设的门店，开业以后才开始对门店进行SKU商品计划的调整。

这样做的结果往往是浪费企业资源，导致商品无法适销对路，无法满足商圈顾客的需求，进而影响到门店的销售计划。

这种商品管理方式是粗放式的，就好象是先盖楼，后根据成型的楼房绘制图纸。

这种情况合理吗？

当然不合理。

正确制定SKU计划的流程是：

零售商需要先对商圈环境进行分析判断，根据自己所擅长零售业态的市场定位、顾客的需求情况，判断未来的销售预期，然后根据其周边情况，计划未来门店的经营面积和各个区域的可陈列面积。

而这个可陈列面积将是影响未来每一个品类SKU数量的基数。

零售商关于商圈环境的市场调查包括以下几个方面：

（1）商圈内的顾客需求：

当零售企业进入某个地区和城市时，首先要对该地区的顾客特性和行为进行调查，了解当地居民的人口统计特性、生活水平、购物习惯、饮食习惯等，比如当发现门店周围有较多的回民居住区时，那么在肉课的商品结构设计中，必然要增加牛羊肉的SKU数量，同时相应地减少甚至停止猪肉的SKU数量，当然连带还要考虑陈列、库存等细节。

商圈内顾客的需求情况是决定该商圈范围内需求能力的关键，根据总体的市场需求情况才能对未来门店的销售预测进行分析和评估。

前期市场调查的反馈信息决定未来门店所经营的商品，如果调查有误，门店所销售的商品也必然出现水土不服。

例如：

某外资零售企业曾犯过一个低级错误，当时这家零售企业采用的是全国联采模式，有一次增加了从上海采购的晾衣服的竹竿单品，当时天津的连锁门店将竹竿放到货架陈列时，顾客和全店的员工都不知它是做什么用的，因为天津居民是根本不用竹竿晾衣服的。

（2）分析商圈范围内的竞争对手情况：

在进入一个未知市场的时候，了解了消费者的需求能力是根本不够的，当地市场的商品供给能力、价格水平也是影响和决定门店未来的商品销售情况的因素。

在一个成熟的商圈环境中，如果决定开设新的门店，零售商应该如何设定商品品类，如何为每一个品类安排商品分布，制定什么样的价格定位，这些都需要零售企业进行细致而周密的调查和了解。

对于新进入的零售商来说，制定SKU计划，需要对商圈范围内本公司业态的门店、其他公司同业态的门店、主要竞争对手门店的经营数据进行收集，其中包括：

经营品类、SKU数量、品类毛利率、销售额、品类货架数量和经营面积，然后根据上述的商圈环境情况，设定自己的SKU计划（参照表1）。

通常情况，SKU计划的制定采取的是自上而下和自下而上两种方式，即采购中心根据门店的市场调查报告选择与其定位相似的门店，参照其经营品类和SKU情况拟订初步的SKU计划，然后由参与市场调查的门店管理人员根据真实商圈环境提出SKU计划的相关建议。

对于零售企业来说，虽然门店作为顾客的代言人有权力提出希望经营的商品，但是长期与厂商进行协商的采购买手也有一套自己的经营模式，因此在最终的SKU计划的确认环节需要双方的协调和努力。

每一个门店所处的商圈可能都有所不同，不可能完全复制其他门店的商品结构，制定符合当地消费者习惯的SKU计划才是商家最终的目的。

2.运营过程中的SKU计划调整

虽然零售门店在开业前已经制定了详细的SKU计划，但是随着门店在该地区影响里的扩大，对商圈环境的了解以及目标顾客群体的明确，SKU计划还会随着商圈环境和门店定位的变化而有所调整。

为了保证商品结构SKU数量科学性和准确性，增加零售企业对顾客和市场的适应性和灵活性，零售企业可以根据年度内每个月的各分类中SKU数量制作年度SKU目标。

通常情况下，零售企业SKU计划的后期调整周期会定期进行，一般不会超过一个季度。

SKU计划调整的周期一方面能够反映出企业对于外部环境的应对能力，另一方面也有助于门店进行更好的市场定位。

门店制定月度SKU计划主要出于商品的季节性和促销计划的考虑，而年度的SKU计划则是为了更好地进行SKU计划的整体控制。

因此，在很多门店中，一个部门某个品类SKU清单并不是1个，而是12个。

有些跨国零售企业甚至还会对重要的节假日分别制定单独的SKU清单。

但是需要注意，SKU计划的频繁或者大幅度调整也会影响目标顾客群体的购物倾向，可能会造成顾客群体流失的现象发生。

SKU计划的执行和管控

当基本的商品品类结构确定后，剩下的SKU计划的维护和执行工作将是非常重要的，这也是零售企业顾客导向和竞争导向的体现。

为什么在很多门店中，SKU逐年增加，库存逐年增加呢？

这个问题的主要起因就是门店在商品SKU计划的执行和应用环节出现的问题。

零售商应当如何对SKU进行管控呢？

1.门店需要对商品的引入进行严格的管理和控制。

在日常的采购管理中，往往会定期引入新的商品。

如果在新品引进中不加以严格控制，将会导致前面所做的工作努力被弱化，不仅会不断增加SKU数量，还会破坏了原来的商品结构。

很多企业采用比较松散的控制方法，这样不利于SKU计划的执行。

零售企业有必要对新品引进制定较为严格的控制流程，家乐福执行的“进一出一”的政策（只有出现淘汰商品的时候才能进入新的商品），方能保证商品结构的合理性。

2.对SKU计划的完成情况进行定期的检查。

有了引进制度的管理，但是各个连锁门店在执行过程中还会出现很多的偏差，如果没有完善的SKU计划的检查流程，将会带来很多问题隐患。

为了保证对商品结构检查的可靠性和及时性，企业需要制定两个针对每家连锁门店的商品结构检查流程：

一是每周或每月的商品结构完整性订货检查；二是以3个月或半年为周期的商品结构完整性现场检查。

1）每周或每月检查

每周或每月检查的重点是对商品结构中的SKU订货情况的检查。

通过每周或每月的商品结构订货检查，不仅能反映出商品结构的完整性，同时还能使企业看到更多的管理漏洞以便及时补救。

通过与商品结构SKU清单逐一进行订货比较，发现未订货商品，进而探究原因并采取行动，尽快订货。

比如可能发现某商品未定货是由于供应商送货问题，那么就需要采购部门督促此供应商加强送货能力；某个部门的订货率总是最低，那么也许是这个部门的主管存在问题，也许是此商品的销售业绩在这个门店不好，造成门店或系统没有订货等问题。

2）定期的商品结构现场检查

企业可以以3个月或半年为检查周期，由采购部门对所负责的连锁门店以部门为单位进行现场检查，最终形成商品结构完整性检查报告。

同时需要将没有在货架上找到的商品逐一分析原因，比如是由于未订货，供应商未送货，还是由于仓库有货但没有及时补货等，根据不同情况的原因制定相应的行动计划，改善当前的状况。

通过SKU计划的检查流程可以保证商品结构的完整性，也就保证了顾客对商品购买的更多选择，依据顾客的需求而而得到最合理的商品结构，并不断调整更新。

SKU计划的执行和管控

当基本的商品品类结构确定后，剩下的SKU计划的维护和执行工作将是非常重要的，这也是零售企业顾客导向和竞争导向的体现。

为什么在很多门店中，SKU逐年增加，库存逐年增加呢？

这个问题的主要起因就是门店在商品SKU计划的执行和应用环节出现的问题。

零售商应当如何对SKU进行管控呢？

1.门店需要对商品的引入进行严格的管理和控制。

在日常的采购管理中，往往会定期引入新的商品。

如果在新品引进中不加以严格控制，将会导致前面所做的工作努力被弱化，不仅会不断增加SKU数量，还会破坏了原来的商品结构。

很多企业采用比较松散的控制方法，这样不利于SKU计划的执行。

零售企业有必要对新品引进制定较为严格的控制流程，家乐福执行的“进一出一”的政策（只有出现淘汰商品的时候才能进入新的商品），方能保证商品结构的合理性。

2.对SKU计划的完成情况进行定期的检查。

有了引进制度的管理，但是各个连锁门店在执行过程中还会出现很多的偏差，如果没有完善的SKU计划的检查流程，将会带来很多问题隐患。

为了保证对商品结构检查的可靠性和及时性，企业需要制定两个针对每家连锁门店的商品结构检查流程：

一是每周或每月的商品结构完整性订货检查；二是以3个月或半年为周期的商品结构完整性现场检查。

1）每周或每月检查

每周或每月检查的重点是对商品结构中的SKU订货情况的检查。

通过每周或每月的商品结构订货检查，不仅能反映出商品结构的完整性，同时还能使企业看到更多的管理漏洞以便及时补救。

通过与商品结构SKU清单逐一进行订货比较，发现未订货商品，进而探究原因并采取行动，尽快订货。

比如可能发现某商品未定货是由于供应商送货问题，那么就需要采购部门督促此供应商加强送货能力；某个部门的订货率总是最低，那么也许是这个部门的主管存在问题，也许是此商品的销售业绩在这个门店不好，造成门店或系统没有订货等问题。

2）定期的商品结构现场检查

企业可以以3个月或半年为检查周期，由采购部门对所负责的连锁门店以部门为单位进行现场检查，最终形成商品结构完整性检查报告。

同时需要将没有在货架上找到的商品逐一分析原因，比如是由于未订货，供应商未送货，还是由于仓库有货但没有及时补货等，根据不同情况的原因制定相应的行动计划，改善当前的状况。

通过SKU计划的检查流程可以保证商品结构的完整性，也就保证了顾客对商品购买的更多选择，依据顾客的需求而而得到最合理的商品结构，并不断调整更新。

3.对滞销商品的控制和清理。

滞销商品的控制和清理对于零售企业来说意义重大，虽然大多数零售企业也有滞销商品的管理和控制流程及制度，但是企业仍然不断出现不良库存，而且金额越来越大，这又是为什么呢？

有了制度和流程并不代表是有效的制度和流程，实际上问题还是由于管理流程和制度不够细致，还有很多漏洞和空白所致。

怎么控制和清理滞销商品？

首先指定判断滞销商品的方法，当商品在门店的销售业绩呈现什么情况的时候即可被认定为滞销商品，例如有些企业将杂货部门超过两个月无销量的商品视为滞销商品。

然后，分析商品滞销的原因，根据滞销商品的问题采取应对措施。

比如在门店的日常营运管理过程中，每天店长召开的晨会中要涉及滞销商品跟踪，这需要IT部门每日提交以部门为单位的滞销商品清单。

由店长根据清单督促部门经理采取措施尽快处理滞销商品；同时采购部门也会得到同样的滞销商品清单，与供应商召开会议商讨如何解决滞销商品问题。

所有这些工作目的是尽量减少由于商品滞销而对企业可能带来的损失，通过退货或促销等手段尽快解决。

其中，每天跟踪和营运与采购部门同时努力，是滞销商品得以有效控制和清理的关键。

每天跟踪就是要将滞销商品的跟踪作为门店营运和采购部门管理每天必须关注的工作内容之一，门店不能发现滞销商品首先想到的就是退货，其实重点是要分析产生滞销的真正原因，是否有更好的解决方法。

当然，在滞销商品的清理过程中，如果确认滞销原因是因为商品本身问题，那么引进新品替代滞销商品是必须要进行的工作，否则此分类中的SKU数量就会减少。

虽然这并不是很严格的一进一出原则，但维持整个SKU数量平衡对零售企业来说非常重要。

如果零售企业在整个管理过程中制定了清晰细致的控制流程和管理制度，并在企业日常经营中很好地去执行，定能使企业处于高效的运营状态。

“SKU不是越多越好，在已经将入场费视为利润来源的今天尤需警惕，竭泽而渔的结果是不能长久的。

”