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华为成功秘诀
华为能在短时间内立稳脚根，其中有什么成功的秘诀呢以下是为大家带来的关于，供大家阅读!
任正非曾说，一个企业怎样才能长治久安，是古往今来最大的一个问题。
商场如战场，华为之所以能够在风云诡谲的商场中屹立不倒，没有良好的管理是很难支撑到这一步的。
任正非坚信，管理要先僵化，后优化，再固化，融入制度才能得到真正的传承。
回望华为的改造史，在其改造“三部曲”中一窥华为成功的秘诀!
在国内，真正具备国际化视野的企业，无非海尔、联想、华为。
前两者只是迈出了国际化的步伐，但一路踉踉跄跄，真正阔步向前的，是任正非引领的华为。
华为的成功，处处打着任正非的烙印，如同史蒂夫乔布斯与苹果。
这位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲学，鼓动和影响着全体员工，舍生忘死地奔赴前线抢市场，在短短几年里，让电信设备行业的巨头们尝尽了苦头。
1998年，华为成为中国最大的电信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展，面临空前的危机和压力。
任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势”。
任正非说，“现在最多是在中国非主流市场上打了一场小胜仗。
”
任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。
从1992年开始，他先后到美国、欧洲国家以及日本等，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司。
任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动和启示。
在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑地对华为提出了一系列改造计划。
这些改造奠定了华为全球运营的根基。
而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。
改造内部管理
任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容涵盖了方方面面。
他甚至强调，“干部要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。
没有这种精神的干部都要下岗。
”
一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。
任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理层大脑之中。
任正非曾说：
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。
在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，他进一步指出：
我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。
我们起草基本法，就是要构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥最大的作用。
与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。
在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：
规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。
因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。
任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。
他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而成为世界级企业。
在向目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段，使管理目标能够真正实现”。
不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：
我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。
所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。
任正非较为欣赏IBM，他经常提及郭士纳领导IBM在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：
IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还只是一个学生娃，处于课本式的幼稚管理阶段。
我们一直摸着石头过河，但不希望掉到河里去。
我们应该看到，IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。
华为在1998年将IBM锁定为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。
华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。
这样也可以借鉴IBM自1993年以来在业务模式转型过程中的知识和经验。
接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。
5年内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。
华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问工作。
改造业务流程
华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。
项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一等8个项目。
IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：
1华为的订单及时交货率只有50%，行业领先的跨国公司的平均水平为94%;2华为的库存周转率只有36次/年，跨国公司平均为94次/年;3华为的订单履行周期长达20-25天，跨国公司平均水平约为10天。
IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。
华为供应链管理效率的低下，反映了中国制造企业的“通病”。
尽管中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。
事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业关注如何提升产业链控制力，更重要的是“端对端的整合力”，即在从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势，来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。
华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。
集成供应链管理在华为的实施很快引起了争议。
任正非要求，“要先僵化，后优化，再固化，推进集成产品开发的实施。
”最终，任正非强大的推动力和个人魅力，让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用教条主义的方法来推进这次变革，也许不是最完善的，但的确是最有效的。
任正非坚信：
只有先将IBM的东西系统地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能看清楚华为存在哪些需要改进的问题。
当华为的业务流程变革最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。
如果说这种变化最初表现为华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时，它对提升华为在产业价值链的上游供应商和下游客户的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。
或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要，而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。
改造企业文化
在流程变革最艰难的1999-2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题作出了阶段性总结：
华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。
华为等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。
很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的障碍。
任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。
华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。
这种“中学为体，西学为用”思维方式，在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。
不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体，西学为用”一样，也不可能是国际化的正确选择。
在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，即是他哲学思维的体现，也是对华为文化变革方向的概述：
灰色就是黑与白、是与非之间的地带;灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活处理企业中的各种矛盾和悖论。
华为在2022年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化、哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。
任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。
任正非相信，亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。
因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。
在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”;华为要超越“体用之争”，把企业文化融入制度才是企业文化传承的最佳方式。
2000年起。
任正非有意识地淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论以集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。
任正非说：
华为与国际对手有巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群从青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买来的“西式大餐”。
“我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。
我们说这叫‘静水潜流’。
表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。
华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。
”任正非如此认为。
华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。
最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。
职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。
为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也作出了修正。
任正非提出“你中有我，我中有你”的战略构想：
和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界中谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。
这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，在很短时间提供和外国公司一样的服务。
日前，在达沃斯世界经济论坛上，华为技术有限公司创始人任正非通过演讲和答记者问的形式向外界传递了这家公司更多的信息。
任正非在演讲中向外界解释了他从军搞建筑的经历以及被裁撤的过程，并在极其困难的情况下创办了这家民营企业。
这个复杂的过程在中国需要有相当时代认知的人才会明白。
这个背景呈现了中国改革开放错综复杂的困境，但也昭显华为从一个如此艰难的时代成长为中国国际化最成功企业的伟大。
华为为什么会成功这是很多人想要知道答案的问题。
外资大规模进入中国电子业后，中国明智地在战略上增加了电子工程的开放度与市场竞争度。
而任正非则看到了机会，国内没人做意味着竞争对手少，正是这种知难而上的精神才成就了今天的华为。
华为的成功源于精神上的脱胎换骨：
向西方同行学习技术和管理并且更加具有开放精神，再加上中国人顽强持久的精神与坚韧不拔的意志。
中国人能吃苦和拼搏，而且头脑聪明，但这些优点并不能组合成一个具有战斗力的集体，也就是说，在集体主义的中国恰恰缺乏集体合作与协同的精神。
任正非的成功经验就是，学习西方的管理以及工业体制，调动团体的积极性与力量，才成就了今天的华为。
而这种能力是中国企业所普遍缺乏的。
这种结合中西方优势的做法让华为急速追赶他的外国同行，一个又一个的巨头被超越。
甚至不被任正非看好的手机部门，去年也推出了两款被市场追捧的手机，已经威胁到三星与苹果等高端机市场。
尽管如此，任正非还是低调表示华为仍然是棵小草，还需要向西方学习各种管理的东西。
这与中国互联网界过于高调、浮夸以及炒作的态度截然相反。
与中国公司喜欢多元化与跨界抢占更多地盘不同，华为更注重向纵深发展，即专注于自己的专业，用任正非的话说，就是“一个西瓜切成八块，我只要一块”。
正是他这种“针尖式生存”与“乌龟精神”让这家公司厚积薄发，成就现在的地位，这是一种着眼长远的生存方式，而那些依靠多元化抢占市场的企业，在遭受市场萎缩与竞争激烈之后，往往发展停滞或倒闭，因为他们没有专业技术上的竞争力。
华为是中国经济与企业转型的一面旗帜，如果出现5-10家华为这样的国际化公司，中国将真正成为全球最具影响力的国家之一。
专注、努力、开放、学习，对华为而言，这些平淡的词语后面是真实的付出，当某些中国企业越来越高调的学会炒作之后，他们背后的焦虑与华为的淡定，已经表明了他们不同的命运。
很少有企业能像华为一样长时间引起公众的关注，自1988年创立以来，华为以令人吃惊的速度成长为中国通信行业领头羊，华为的群狼们正在世界范围内扩张着自己的领土。
2022年2月，美国最大的专业电信行业媒体LightReading下属调研公司调查表明，在2022年的整体排名中，华为知名度已经从2022年秋的第18名一跃而到第8名，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。
华为的业务范围覆盖了90多个国家和地区的300多家运营商，不仅在发展中国家的市场大步前进，在发达国家市场也有实质性的突破。
目前，华为已经开始从卖产品到卖方案和服务，从拼价格到树品牌，从非主流到跻身主流设备提供商的嬗变。
从一家很小的通信产品代理商成长为国内首屈一指、国际声誉日隆的电信设备供应商。
华为的成长历程和鲜明的企业特征，为正在做大做强、正在面向国际化的中国企业提供了一个样板。
品牌扩张
华为能在短时间内立稳脚根，与其品牌推广体系的强力支撑密不可分。
通讯产品的专业性和应用需求的复杂性，决定了品牌推广工作离不开研发部门的积极配合——华为遴选资深的技术人员组建撰稿队伍，定期发表与技术趋势、解决方案、应用案例相关的文章，通过宣传产品和技术扩大企业的知名度。
华为还通过邀请媒体的记者、编辑和公关公司的撰稿人为技术人员做培训，讲解如何将“深入”的内容以“浅出”的方式表达;在大型市场活动的筹划和执行过程中，市场部让技术人员参与进来发表意见，并使其在主题演讲、产品介绍等活动环节担当重要角色;在市场部与媒体的例行通气会上，与会的技术人员能了解到不同定位的媒体对文章侧重点的差异化需求;在市场部与公关公司、广告公司开年终总结会时，技术人员亦是“特邀嘉宾”，“细分市场”、“目标受众”、“诉求点”等传播策略中的重要概念在此过程中会悄然进入技术人员的脑海。
今年，华为企业网的研发部门已列出关于网络产品技术、方案的详尽选题计划——技术人员在品牌推广方面的自觉意识日臻成熟。
参加展会是通讯企业宣传品牌形象和推销产品的一个重要的手段。
华为有一条定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。
每年几乎要参加20多个大型国际展览，在参展上的投入至少是一个亿。
华为每到一个新市场，都会把规模盛大的通信展办到那里。
展会是华为展示品牌形象的一个阵地，每一次展会华为都会煞费苦心，与同行一较高下。
2000年北京国际通信展，被上海贝尔某市场人员称为上海贝尔的“奇耻大辱”：
在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。
华为展台门庭若市，而上海贝尔展台车马稀落，足以说明用户和专业人士的向背，甚至在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——上海贝尔展台的二楼接待室比相邻的华为展台二楼低矮许多，而华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台，让人感慨万千!
华为还以大规模巡展方式加快品牌在各区域、行业市场的渗透速度。
1999年10月，华为企业网在北京、上海、南京、广州、武汉等比较发达的中心城市布局设点，在现场演示更贴近中国用户需求的中低端系列产品——一旦“急行军”的号角吹响，“高举高打”就成为华为前行的主旋律，从大城市而不是中小城市起步，表露了华为在市场上的“野心”和拉升品牌形象的努力。
2000年，华为发起了“阳光行动”，2辆8吨重的货柜车拉着设备和资料，沿南北两线跑了17个城市，当年年底的行业用户巡回研讨会在阳光“普照”的基础上又进行重点“施肥”，使区域市场的品牌到达率和行业市场的品牌认知度得到一定幅度的提升。
2022年，华为采取区域落地的方式，由华为当地的市场拓展人员和渠道合作伙伴共同开展活动，并加强与行业用户面对面的沟通，使品牌推广做到“因地、因行业”制宜。
对于很多人来说，华为始终披着神秘的面纱。
然而，2022年，华为与思科的一场跨国官司，终于让华为浮出水面。
这就像一出专门为华为量身定做的品牌形象广告，让此前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了在国际市场上驰骋的品牌形象。
在一个“中国制造”被看作是低价低质的代名词的市场，以高姿态品牌进入，无疑意味着更大的难度。
华为内部有一句玩笑话：
“先卖祖国、再卖公司、最后卖产品”，即先让国外客户承认中国品牌、再认可华为品牌，最后才开始认识产品。
在华为，组织国外的运营商先参观北京、上海、深圳，后参观其深圳坂田基地已经成为一种“常规战术”。
这种被华为称为“最有效”的手法其实是华为长期以来“新丝绸之路”计划的一部分，通过这样的参观，绝大多数海外运营商无论对中国、对华为都会经历一个从陌生到熟悉，从拒绝到惊喜的心理转变。
有了品牌保证，华为开拓海外市场终于可以抛开传统中国企业的“低价”帽子了。
为了提升华为品牌在国际上的竞争力，2022年开始，华为在欧洲开始了一个名为“东方快车”的品牌计划。
下半年，与一家全球著名的咨询公司合作，对自身品牌进行一次全面评估和规划，规划打造一个国际主流电信制造商品牌。
“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。
”华为文集里这样的字眼耐人寻味。
技术驱动市场
品牌价值的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。
所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
华为在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。
1988年，华为成立伊始。
当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。
一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。
但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。
尽管如此，华为的聪明不在于一定要与跨国公司拼技术研发的资源投入，或者拼人员素质，拼技术的绝对先进性，或者像日本电信企业当年犯过的错误——“抢当标准”。
华为考虑任何问题的前提都是“一天天活下去”，所以华为强调技术研发是可以进入市场化链条的“工程技术”，而不是参赛、参评的“学术技术”。
应该说，华为在技术研发方面拉开了一个“欲与天公试比高”的架势，但是其实际取向又是典型的“黑猫白猫”论。
正因为这样，华为在研发顾客需要的技术方面，做得既专注，又快速。
产品不一定性能最优，但一定适用;技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。
对于竞争对手来说，更可怕的是，华为的优势不仅仅是报价较低，其所提供设备的范围之广也令人吃惊。
譬如，尽管被质疑在专业上不够自信和摇摆，但华为在CDMA技术的三种制式上表现出了“一个也不能少”滚打包收的野心。
华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格”，也就是说，即使华为的技术在与跨国公司的较量中仍处于下风，但是产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距。
在电信产品日趋大众消费化的前提下，价格因素可能比品牌因素更能牵动运营商选择产品时的神经。
毋庸置疑，华为的胃口已不满足于低价格产品的利润，而是直取品牌形成后的溢价利润。
这对西方劲敌而言，肯定不算好消息。
目前，华为在市场上建立的口碑来自它对客户需求的快速响应和定制化开发能力。
在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。
通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。
盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。
为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。
以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。
新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。
营销管理变革
华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。
这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务。
华为所提倡的端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。
这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有凹凸，流程很顺畅。
华为把营销比作是龙头，不管龙头如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。
如果达到快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。
其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。
为摆脱对人的依赖，华为还加强了流程管理的信息化建设。
沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程，并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，并使这些流程管理电子化，同时将他们运行的数据固定到数据库中，实现从客户端需求到客户端供应最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效地连通。
1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：
缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本;没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂;组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗;专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制;项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
通过多年的探索和实践，华为以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
海外市场攻伐
“带着自己的品牌闯天下”，满怀激情的华为人豪迈地走向了世界。
华为在2022年总销售额为86亿美元，其中海外为50亿美元，首次超过了国内市场的销售。
在国内市场上的成功并没有给华为进军国际市场带来更多的裨益。
在通信设备这个高技术领域，中国人是后来者，而当年的华为更是默默无闻。
1994年，华为首次在北京参加国际通信展。
1995年10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会，同时明确把开拓国际市场作为公司发展战略的重点。
1996年，华为承接了香港和记电信的订单，试水香江，初战告捷，就此开始了跌跌撞撞的国际化之旅。
最初奔赴海外市场的华为人，常常遇到很多人士因不了解中国经济和中国企业而提出一些令人啼笑皆非的问题。
比如在印度，华为聘用的当地技术员指着新德里的立交桥问：
“你们中国有这样的立交桥吗”在非洲的博茨瓦纳，面对正在入网测试的华为设备，当地技术人员不止一次地询问：
“这真的是中国人自己生产的产品吗”
“要做好华为这个品牌，先要打响中国这个品牌。
”
华为的国际化战略遵循“先易后难”的方针。
东南亚、俄罗斯和东欧、拉美、非洲等，是华为最早开拓的地区，如今这些地区已经成为华为海外主要销售基地，并形成区域辐射效应，稳定地扩展着市场份额。
在东南亚，19
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