顺丰速运增值服务项目设计2.docx

顺丰速运增值服务项目设计2.docx

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顺丰速运增值服务项目设计

一、项目背景分析

1.1SF简介

顺丰速运（集团）有限公司（以下简称SF）于1993年成立，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。

自成立以来，SF始终专注于服务质量的提升，不断满足市场的需求，在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通韩国及新加坡业务。

SF的经营战略及发展定位是非常明确的。

在2008年，集团就确定了未来发展的战略目标：

在十年内，发展成为国内领先、国际有一定影响力的大型速递企业集团。

SF集团将积极抓住国内速递行业高速发展的市场机会，迅速做大做强，在追求规模扩张的同时，兼顾盈利能力和抗风险能力的同步增长。

同时，将始终注重核心竞争力的建设，力求获得持续、健康的成长，为SF的百年基业奠定基础。

SF明确的战略定位是：

扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端。

SF集团核心目标市场定位为中高端市场。

不断推动中端客户群的迅速扩展，逐步向中高端客户群拓展和延伸，提升目标客户群的价值。

SF集团的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定位相匹配，服务于中高端市场，在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求。

SF集团致力于打造中高端的企业品牌。

品牌作为产品价值内涵的一部分，可以提供给客户超值的感受。

中高端的企业品牌，既对现有中高端客户产生拉动作用，也

与未来的中高端客户的需求相匹配。

未来，SF集团将持续投入必要资源，稳步提升品牌形象。

SF未来业务发展方向是：

立足核心业务、强化支持手段、稳步拓展多元化

业务。

SF集团将坚持以速递业务为核心业务，通过整合航空和地面关键资源、

发展强大的信息系统等支持手段，保障核心业务领域的竞争力；以相关多元化为

业务主要延伸方向，积极探索仓储配送服务、电子商务等与速递业务相关的多元

化领域，并作为种子业务加以培育，储备未来业务新兴增长点。

1.2增值服务

增值服务（Value-addedlogisticsservice）的核心内容是指根据客户需要，为

客户提供的超出常规服务范围的服务，或者采用超出常规的服务方法提供

的服务。

1994我国物流协会对增值物流的定义为“在完成物流基本功能基

础上，根据客户需求提供的各种延伸业务活动”。

“增值服务”，其真实含义在内容上具有可扩展性，既包括一般意义

上的增值服务，也包括更深层次的延伸服务。

这里所指的更深层次的延伸

服务，是第三方物流企业成功的关键，指的是三类独特的增值服务——客

户增值体验、物流解决方案和IT服务。

这三类增值服务相依相存，能为第

三方物流企业产生区别于其他竞争对手的特色业务，能使企业根据客户需

求和具体问题提供合适的解决方案，其实践意义表现在“引导需求，以客

户增值体验为中心，以物流解决方案和IT服务为实现手段，强化增值服务”。

“增值服务”也可用于零售服务行业，主要是指“特色服务”，在保

证基本服务的同时，进行超出常规的，个性化的服务。

比如：

在店铺进行

基本服务流程后，提供会员服务、送货上门服务、在节日时送上祝福卡片、

在试衣间放置小梳子、拖鞋等。

因为“增值服务”是超前的、个性的服务体验，所以在大多数都开始

使用后，便成为一种必须具备的普通的服务流程，便不是再具有所谓“增

值”的功能。

比如：

当所有人都提供送货上门的服务后，送货上门就不算

是增值服务，而算是基本服务流程。

1.3 SF的价值观及服务

SF力求塑造“知行合一”的价值观，让价值观的内涵通过员工的所想、

所行体现出来，形成一股精神的力量，深深熔铸在企业的凝聚力、竞争力、生命力之中。

顺丰的核心价值观：

• 首先是一个诚信、正直的人

• 永远尊重人，信赖团队的力量

• 客户对我们来说是最重要的，奉献最好的服务

• 做事认真，勇于承担责任

SF的自有服务网络具有服务标准统一、服务质量稳定、安全性能高等

显著优点，能最大程度地保障客户利益。

积极迅速扩展和进步的业务

成立初期提供顺德与香港之间的即日速递业务。

随着公司的业务不断

发展并迈向国际，顺丰速运现成为中国速递行业民族品牌的佼佼者之一。

其积极、有序地发展陆上及航空速递网络，并专注于人才队伍的建设，是

企业中长期发展规划的首要任务创新持续创新和完善的服务

积极探索客户需求，为客户提供快速安全的流通渠道；不断推出新的

服务项目，帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应；缩短客户的

贸易周期，降低经营成本，提高客户的市场竞争力。

除了在公司内部培养

一批中流砥柱以外，更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及

服务不断完善的需要。

务实保持稳健中提升的作风

致力于加强公司的基础建设，统一全国各个网点的经营理念，大力推

行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量，提升员工的业务技能

和素质，努力为客户提供更优质的服务，不遗余力地塑造顺丰速运这一民族速递品牌。

活力营造迅捷和亲切的体验

以客户需求为核心，建设快速反应的服务团队，谨守服务承诺。

提供

灵活组合的服务计划，更为客户设计多种免费增值服务及创新体验，全天候不间断提供亲切和即时的领先服务。

图0-5SF的核心价值观

说明：

“FIRST”是SF核心价值观的英文简写，分别取诚信（faith）,正直（integrity），责任（responsibility）,服务（service）,团队（team）的首个字母组

合而成。

一、SF环境分析

2.1 SF面临的市场竞争格局

目前，我国的快递市场有三大竞争主体——EMS、外资快递巨头、民营快递企业。

EMS所占的份额，从上世纪80年代初的一统天下，已萎缩到10%以下［］，但具政策和网络优势。

EMS历史最早，是传统的国有企业，原隶属于国家邮政局。

2006年11月29日，中国邮政集团公司完成注册登记，注册资本800亿元，成为目前国内最大的快递企业。

中国邮政集团公司旗下的EMS在政策上有很大优势，例如目前沸沸扬扬的《邮政法》修改，着重考虑专营权的划分界限。

另外，由于邮政普遍服务的特点，EMS国内网络覆盖面最广，如果能利用充分得当，将大大增强EMS的竞争力。

所以，将EMS说成顺丰竞争的死对头绝不过分。

外资快递巨头占据国际快递市场。

外资快递巨头包括DHL、FedEx、UPS、

TNT四大快递巨头，他们有丰富的经验、雄厚的资金以及密集的全球网络，竞争实力相当强。

其中在中国国内以DHL所占的市场份额最大，已达40%，处于领先地位。

由此可见，中国的国际快递市场，外资快递巨头占据了主体地位。

但在国内快递业务上，外资快递巨头的市场份额还很小。

所以，将外资快递的四大巨头说成顺丰速运的潜在竞争对手合情合理。

民营快递成为国内快递主体。

民营快递企业异军突起，绕过或者突破法规和机构的限制打击，成为国内快递市场的主力军，占据国内快递市场的大部分份额。

同时，由于民营快递企业数量众多，良莠不齐，出现了很多服务质量上的问题，引发了众多争议。

根据快递网络大小，服务质量高低，逐渐将国内的民营琴也划分为两个团体。

以申通、宅急送、圆通、韵达等为代表的中大型企业成为顺丰的直接竞争对手。

而更多的资金和员工规模较小的快递公司，只能做所在城市的同城快递，如北京蓝盾速递，上海飞达速递等，姑且只能成为顺丰的间接竞争对手。

2.2 SF的竞争力比较分析

2.2.1 企业竞争力的定义

企业竞争力：

在竞争性市场中一个企业具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。

2.2.2 快递业竞争力指标体系

基于快递服务的基本特征和竞争力的基本含义，基础数据的可获取性及快递服务竞争力的核心影响因素，在具体比较分析中的直接竞争力考虑了产品竞争力、价格竞争力及市场规模，支撑竞争力方面考虑了企业规模及技术优势等，具体指标选择如下：

2.2.3 市场规模及增长

产品（服务）的市场规模及其增长可反映企业发展该业务的整体水平。

一般而言，规模经济明显的产业，企业市场规模大、产品系列多就可以增强企业产品的市场竞争综合实力。

快递的市场规模指标可以用市场份额、年营业额及其增长、业务种类（产品种类）等指标来反映。

2.2.4 网络规模及其现代化水平

快递服务的网络性特征决定了网络是企业提供快递服务的物质基础，是关系快递服务竞争能力的基础条件。

企业要满足市场需求，不断为用户提供新的、多样化的服务，网络规模及其现代化是其依托和支撑。

衡量快递服务网络规模及其现代化水平的主要指标是网络覆盖范围、网络的信息化程度及其覆盖率，包括查询系统、营业收寄等。

2.2.5 服务水平和服务质量

快递服务水平和服务质量决定着快递企业的产品差异性，因而影响企业的竞争力。

快递是一种服务而非实物产品，时限和安全是快递服务价值的核心。

因此，衡量快递服务水平和服务质量的指标包含服务时限、服务的安全性、便利性、服务的舒适度、员工的服务态度及工作效率、用户在使用过程中心理感受的优劣程度等

2.2.6 价格水平

在市场经济条件下，影响产品（服务）竞争力的主要因素是质量与价格，价格竞争也是最基本的竞争形式。

特别是在市场经济的初级阶段，产品同质性强、差异化小的情况下，价格竞争更加重要。

因此，价格因素在快递竞争力的评价中必不可少。

2.3国内快递市场竞争比较分析

在做比较分析之前，将顺丰作一个特型，从民营快递企业中分离出来，再参与到三个竞争主体中进行比较，从而以最残酷的方式将顺丰划分到民营快递的对立面讨论，看顺丰能否以一己之力对抗整个快递市场的竞争[4]。

2.3.1 市场份额

市场份额：

民营快递企业＞EMS＞顺丰＞外资快递巨头

民营快递企业已经成为我国国内快递市场的主体，占据了大部分的市场份额。

其次为

EMS，占据了部分的市场份额。

然后是顺丰，由于外资快递巨头刚介入国内快递市场竞争，市场份额最小，因而顺丰的市场份额仍在其之上。

2.3.2 知名度

知名度：

EMS＞外资快递巨头＞民营快递企业＞顺丰

知名度与市场份额不成比例，EMS的知名度最高，其次为外资快递巨头，民营快递企业的知名度最小，顺丰犹甚。

2.3.3 网络覆盖规模

网络覆盖规模：

EMS＞民营快递企业＞顺丰＞外资快递巨头

顺丰与国有快递相比较在网点上，顺丰与EMS存在差距，但差距正在缩小。

EMS借助邮政普遍服务渠道，其网点覆盖了各个村镇，这是顺丰、民营快递以及外资快递无法企及的。

顺丰与民营快递比较网点上，顺丰仍然略输一筹，由于在民营快递中，顺丰

属于走中高端路线，相对而言，顺丰的网络规模只覆盖到经济较发达的乡镇及其附近村庄，在全面上可能不及其他民营快递的广幅。

顺丰与外资快递相比较在国内的网点问题上，外资快递巨头处于劣势，但正在缩小。

2.3.4 价格优势

价格优势：

民营快递企业＞顺丰＞EMS＞外资快递巨头

在这里，可以采用最简单明了的方式作出价格比较，以北京到上海的快递业务为例。

EMS的价格为：

上门件收费5元，500克起重20元，在一区（上海属于一区）每续重500克加6元，2kg的包裹合43元。

顺丰的价格为：

2kg的包裹，是30元。

DHL则需要112元，宅急送20元，由此看来民营快递的优势显而易见。

2.3.5 快递速度

快递速度：

顺丰＞民营快递企业≈外资快递巨头＞EMS

在整个民营快递中，顺丰的速度绝对是最快的，它的快速主要表现在航空件上，顺丰有着自己的专属航空货机再配备上二十四小时不间断的航空散舱货运，使得顺丰的速度名副其实。

外资快递企业有着自己