有效决策的十大关键环节.docx

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有效决策的十大关键环节

有效决策的十大关键环节

世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——世界著名咨询公司美国兰德公司

　　决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策的正确与否，决定着组织行为的成败。

正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。

　　在一次《财富》全球论坛上，新希望集团董事长刘永好谈及中国企业家失败的原因时说：

70%-80%是在于投资失败，而投资源于决策失败。

最后，他还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外CEO们是怎样决策的。

把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是“决策的浪漫化、决策的模糊性⒕霾叩募痹昊?

可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。

　　诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：

管理就是决策。

无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策关键环节很有必要。

　　1、对问题进行定义

　　在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。

所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提。

否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。

问题的定义不仅是几句话的描述而已，“定义问题是为了设定范围、厘清细节，"“最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌"。

　　定义问题主要分成4个面向：

──问题是何时发生的?

──是如何发生的?

──为何会发生?

──已经造成哪些影响?

　　问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。

　　在此过程中还要这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。

为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：

对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。

　　【案例】关上你的窗帘

　　据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。

为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。

　　最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。

专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。

而每天为什么要冲洗墙壁呢？

是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。

为什么会有那么多鸟粪呢？

因为大厦周围聚集了很多燕子。

为什么会有那么多燕子呢？

因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。

为什么会有那么多蜘蛛呢？

因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。

为什么有这么多飞虫？

因为飞虫在这里繁殖特别快。

而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。

为什么这里最适宜飞虫繁殖？

因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……

　　由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。

此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

　　我们处理问题，若能透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。

就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。

在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？

　　2、明确问题的限定条件

　　例如在决定新产品的行销与销售策略之前，你必须先想清楚希望达成什么样的目标。

你希望藉由这项产品提升公司的营业额?

改善获利?

提高市场占有率?

打响公司的品牌知名度?

或是建立企业形象?

　　你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，管理者必须设定优先顺序，有所取舍。

也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。

这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。

另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。

因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。

一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

　　3、判断哪些是“正确"决策，而不是先考虑决策可否被接受

　　一开始就考虑“什么样的决策才会被接受"对决策者毫无益处。

因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。

正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。

　　4、搜集有意义的资讯

　　在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。

资讯不是愈多愈好。

有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。

因此必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。

　　5、在制定决策时将实施行动考虑在内

　　决策不过是美好的愿望而已。

在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。

如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。

将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。

　　【故事】老鼠如何给猫挂上铃铛

　　有这么一则古老的寓言：

某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。

这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。

老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。

有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。

　　在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：

“那么，谁来挂铃铛？

"

　　不难理解，这是个讽刺的寓言。

美国某商学院的教授，把这个寓言，搬进了学期结束前最后一堂课的讨论中，ＭＢＡ学生反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更有的宣称自己别出机杼，干脆准备毒饵，永绝后患。

这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：

“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？

"

　　这则寓言告诉我们，决策固然重要，但决策的最后目的是切实可行的执行与落实。

　　6、考虑各种可能的解决方案

　　这个阶段最常听到的抱怨就是：

“想不出好的解决方法。

"事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。

但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。

本章后面介绍的头脑风暴法、六顶思考帽法的决策方法，可以帮助你获得更多更好的创意和想法。

　　7、仔细评量筛选出的选择方案

　　每一种方案的优缺点是什么?

可能造成的正反面结果是什么?

这些选择方案是否符合你设定的预期目标?

　　首先你必须依据先前所搜集到的客观资料作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。

　　除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。

反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。

有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。

你可以问问自己：

“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么?

最坏的结果又会是什么?

"再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲"的方案，或是消除自己负面的情绪感受?

也许你需要更多的资料消除自己的疑虑，但也有可能你的直觉是对的，某些负面结果是当初你没有考虑到的。

　　8、决定最佳的方案

　　某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。

美国科学家本杰明·佛兰克林（BenjaminFranklin）曾建议一个不错的方法，也就是成本效益分析法。

把每项方案的优缺点条列出来，优点的部分给予0到+10的评等，缺点的部分给予0到-10的评等，最后将所有优缺点的分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，决定哪一个是最佳方案，这就是著名的“本杰明·佛兰克林决策法"。

　　管理大师杜拉克特别提到，应该选择“正确的"方案，而不是最能被大家接受的方案。

在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的、妥协，决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的方案。

　　9、拟定行动计划，确实执行

　　一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行面。

　　你必须拟定一套详细的行动计划，包括：

有哪些人应该知道这项决策?

应采取哪些行动?

什么人负责哪些行动?

还有该如何应付可能遭遇的困难?

等等。

　　10、执行后不忘检讨成效

　　我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积宝贵的经验。

事后的评估不应只是书面的报告，报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比说我们不可能借着研究地形图，就能看到山的面貌。

有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。

　　不妨学习美国陆军行之有效的“事后评估"方法，每当训练课程期间或是军事任务结束之后，由专家负责主持座谈会，让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法。

讨论的内容都是非常基本的问题，包括：

哪些部分表现良好?

哪些部分表现不佳?

哪些必须保留?

哪些部分必须改进?

最后由专家汇集所有人的意见，作为日后训练课程的改进依据。

如何对普通员工进行月度工作的绩效管理

员工考核是企业中人力资源管理的重点和难点，其中对普通员工的考核方法也是很多管理者不断探索的一个话题。

本文将着重说明如何对普通员工的月度工作进行绩效管理。

　　这里，普通员工的定义为:

企业内除部门经理及以上人员的其他员工。

月度工作任务，即普通员工的直接上级根据部门月度工作任务和重点给普通员工分配的工作内容。

普通员工的月度考核可以使用月度工作任务考核法。

　　对月度工作任务进行绩效管理即包括四个阶段：

月度工作任务确定、员工完成月度工作任务、对工作任务完成情况打分、就打分情况进行反馈。

以下将分阶段进行说明。

　　阶段一：

月度工作任务确定阶段

　　月度工作任务的确定是部门经理对下属员工进行绩效管理的前提和重点。

　　首先对月度工作任务分配的具体方法进行说明。

　　在月度工作任务分配时，部门经理要根据本月度的工作计划及分工情况、各下属的岗位职责（参考岗位说明书），给各下属分别安排本月度的工作任务。

工作任务的内容可以分为两大类，一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项，一般情况下每个月的月度工作任务考核表基本都包括这类任务项；另一类是属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项，一般需要根据工作计划来灵活确定，因此这类工作任务项每月不同。

在分配工作任务的过程中，有两大要点：

一是被考核者的工作任务一般不超过10项；二是工作任务和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度。

　　部门经理将工作任务确定后，需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意的问题、各项工作任务在考核表中的权重等与下属进行沟通，双方需要就以上内容达成一致，并在月度工作任务考核表上签字确认。

　　实际上通过给员工分配月度工作任务，就完成了对普通员工进行绩效管理的绩效计划阶段。

　　其次，要说明的是，在月度工作任务分配过程中要遵循以下五个基本原则：

　　原则一：

与部门计划保持一致。

部门经理给下属分配的工作任务要与部门月度的工作计划保持一致，即下属完成月度工作任务有助于部门月度整体工作计划的完成。

　　原则二：

重点突出。

要根据本月部门的工作重点来确定各下属的月度工作任务，而非本月该员工的所有工作内容的简单罗列。

即作为考核的工作任务项应该是该岗位重要的和关键的工作内容。

　　原则三：

任务明确。

在分配任务时，部门经理需要将工作任务的主要内容、关键工作成果、主要时间节点、数量和质量等要求进行明确界定。

　　原则四：

任务可实现。

工作任务应是与其职责及分工是对等的、被考核者可控的、在考核期内可完成的工作任务项。

　　原则五：

保证两大均衡。

第一，部门经理给下属分配工作任务，要保证所有下属的工作任务饱满，尽量避免下属忙闲不均；第二，部门经理给某下属分配工作任务，要保证该下属的工作在各个月份（如，某季度中的三个月要基本保证每个月的工作量比较合理）的工作任务量基本均衡。

　　阶段二：

工作任务完成阶段

　　本阶段即员工的绩效完成阶段。

在每月下属完成部门经理安排的工作任务过程中，部门经理需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控，对可能出现的问题和风险进行随时提醒，必要时提供相关支持或者解决建议。

　　阶段三：

对工作任务完成情况打分

　　对工作任务的完成情况打分，即对员工进行月度工作的绩效考核。

部门经理对下属的工作任务完成情况打分，需要注意以下两点：

　　需要依据公司的考核制度中的相关规定，对员工的本月员工工作任务完成情况进行客观打分；

　　打分结果需要和下属进行沟通，肯定员工本月完成工作任务的成绩，指出不足和改进建议。

　　阶段四：

就工作任务完成情况进行反馈

　　部门经理对员工本月工作任务完成情况打分完毕后，需要给员工做出反馈。

反馈的主要形式是进行面谈。

面谈有以下四个目的：

　　上下级对工作任务的完成情况（结果）达成一致看法；

　　使员工认识到自己的成绩和优点；

　　指出员工有待改进的方面和改进建议；

　　就下月的工作任务与员工进行沟通。

　　至此，部门经理就完成了对员工进行绩效管理的一个循环，同时下一个循环也开始。

　　通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理，就有效地将部门的月度工作计划分解到员工，员工的工作任务完成又支撑了部门工作计划的实现。

对普通员工的月度工作计划进行管理是非常有效的绩效管理方式之一。