马自达生产方式教材.docx

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马自达生产方式教材

马自达生产方式教材

――在制造领域马自达生产方式的推进方法――

前言

（在马自达生产部门开展改善活动的背景）

我公司以1973年的石油危机为诱因，度过了随后到来的几次危机，在此过程中生产部门的改善活动是起到了重要作用。

回顾过去的改善活动，能分为下表的3大阶段。

<马自达改善活动的经过>

表略

概略说明这行活动，第1阶段的“50作战”是通过加工过程产品减半的活动，使浪费显现并排除潜在的浪费。

第2阶段的新生产方式（S生产线计划）是提高作业编成密度水平的价值编成，同时建立所谓同期化生产、补充生产的生产方式，推进改善，建立样板生产线，水平展开下去的活动。

第3阶段的MM作战是开展以标准作业为支柱，无论是什么生产线，什么样的浪费都要彻底排除，成为用有价值的作业进行编成的状态的活动。

（马自达生产方式体系化的必要性）

1984年5月，公司名称从东洋工业（公司）改为马自达（公司），“新生的马自达”现在以在美国建工厂（MMUC）为开端，如在各种项目上所显示出的真正国际公司的风采。

在这时，当然需要通过这些项目让公司外的人们很好地理解我们的企业。

在这样的背景下，作为新生的马自达面向未来应该前进的道路的一个环节，整理以前开展的改善活动，从建立体系的必要性出发，在这里总结一下“马自达生产方式”。

作为今后各种改善活动的原点，或者作为为接近马自达集团目标的道路指引。

（马自达生产方式的对象领域）

汽车大致按下图步骤进行制造的。

马自达生产方式的对象领域如下图所示，有制造领域、生产技术领域、生产管理领域，但重要的是这3个领域在一个箭头方向下整合活动。

<造车步骤和马自达生产方式>

制造领域

此教材对以马自达生产方式的基本想法和制造领域为中心推进的方法进行了总结。

第1章马自达生产方式的想法

（1）目标和基本想法…………………………………………………………1

（2）应有的状态和活动支柱…………………………………………………………3

（3）改善和技术革新…………………………………………………………5

（4）期待的成果…………………………………………………………8

（5）马自达生产方式的概念体系图…………………………………………………………10

第2章浪费的潜在化

（1）降低半成品（过程产品）…………………………………………………………11

①半成品的罪过…………………………………………………………11

②降低半成品的目标罪过…………………………………………………………12

③降低半成品的效果…………………………………………………………14

（2）标准作业的设计…………………………………………………………15

①什么是标准作业…………………………………………………………15

②标准作业的条件…………………………………………………………15

③标准作业的基本…………………………………………………………16

④标准作业的要素…………………………………………………………18

⑤标准、基准的完善…………………………………………………………21

⑥作业标准化的步骤…………………………………………………………21

⑦标准作业的设计手册…………………………………………………………26

⑧标准作业的教授方法…………………………………………………………30

第3章标准作业和改善

（1）管理的循环（P-D-C-A）运转…………………………………………………………39

（2）发现浪费和改善…………………………………………………………41

①发现浪费的方法…………………………………………………………41

②改善的推进方法…………………………………………………………42

③改善的体制建设…………………………………………………………45

④浪费的发现手段…………………………………………………………52

（3）改善的实施…………………………………………………………67

①改善和障碍…………………………………………………………67

②改善方案的实施和心理准备…………………………………………………………42

第4章改善妨碍标准作业的主要因素

（1）发现浪费和改善…………………………………………………………70

①改善的推进方法…………………………………………………………70

②改善的体制建设…………………………………………………………71

③浪费的发现手段…………………………………………………………77

（2）刀具更换作业的改善…………………………………………………………84

①缩短刀具更换时间………………………………………………………85

②刀具更换作业（内部切换）的改善……………………………………………88

③刀具更换作业的标准化…………………………………………………………89

④缩短生产线停止的时间…………………………………………………………89

⑤延长刀具寿命…………………………………………………………90

（3）切换作业的改善…………………………………………………………91

①缩短切换时间的推进方法………………………………………………………92

②缩短切换时间的改善步骤………………………………………………………93

③总结…………………………………………………………99

④切换改善的效果…………………………………………………………100

（4）扑灭不良、返修……………………………………………………………101

①维持管理活动……………………………………………………………101

②不良的把握方法……………………………………………………………102

③追查原因和改善……………………………………………………………103

④防止再次发生和保证……………………………………………………………105

⑤工具和活动的留意点……………………………………………………………107

（5）扑灭稍停、故障……………………………………………………………108

①故障的扑灭……………………………………………………………108

②稍停的扑灭……………………………………………………………114

③保全部门的职责……………………………………………………………119

（6）物流改善……………………………………………………………121

①多次进货……………………………………………………………121

②混装化……………………………………………………………121

③发现浪费的手段……………………………………………………………121

第5章节约能源的活动

（1）什么是节能……………………………………………………………128

（2）节能的思考方法……………………………………………………………129

（3）节能的检查要点……………………………………………………………130

第1章马自达生产方式的想法

（1）目标和基本想法

1目标

马自达生产方式以“建立根据顾客要求（质、量、成本、时间），即使在变化中也能稳定有效生产的强势企业体制”为目标。

换句话说，就是以下述3点为目标的活动。

·适应性高……对于围绕生产的环境能够做到“justontime”的适应。

而且，能够在广泛领域适应。

·整体效率高……能以少的资源投入生产，且能够“直行化”的程序。

·持续性高……提高人员素质，且引出集体智慧

在这个过程中，顾客是指汽车的用户，这点自不必说，但对于各个生产工程，与新的生产方式的想法相同，顾客也意味着后工位。

因此，各生产工位需要把需要的东西（要求的质量）在需要的时间里，以需要的量，便宜地（高效生产）供给后工位。

象现在这样多样化发展，产品的生命周期变短，单一车型的生产量变动剧烈，而且车型种类也增加了。

可以说同行业的其他公司也有同样的情况，在这样的环境中，如何有效地进行生产是在21世纪中生存下去的重要课题。

所以，为了维持高效的生产，需要提高人员素质和集体智慧，今后要建立具备高度持续性的企业体制。

②基本想法

马自达的生产方式以“工作的员工每天安全地进行有价值的工作，并且通过这样的工作能够提高自我”的尊重人的精神为前提。

所以，以下述的排除浪费和彻底追求价值为基本。

价值

浪费

浪费的例子

人

使培养的人才发挥必要的能力

·因培养不够的浪费

·不能发挥能力的浪费

·因不熟练产生的浪费

·作业动作的浪费

·手闲着没活的浪费

物资

适当的物资在必要的时间有需要的量

·物资不合适的浪费

·早到、晚到的浪费

·物资过多的浪费

·等待材料的浪费

·材料停滞的浪费

·材料、辅助材料的浪费

设备

设备的必要功能在必要时只有必要的部分运转

·不必要功能的浪费

·不必要的运转的浪费

·设备停止的浪费

·空间的浪费

·动作的浪费

·功能的浪费

·启动损失的浪费

·故障的浪费

·动力的浪费

工程

正确的加工、组装在必要的时间内，只进行必要的部分。

·因不适当的加工、组装方法产生的浪费

·工程等待、工程延迟的浪费

·工程进展过快的浪费

·加工的浪费

·搬运的浪费

·不良产生的浪费

·检查的浪费

·停滞的浪费

·生产过多的浪费

信息

必要的信息在必要的时间只有必要的量。

·不必要信息的浪费

·信息时间的浪费

·信息量的浪费

·因生产计划延迟造成的浪费

·过早计划的浪费

·技术开发晚的浪费

进行这样的活动时，需要全体人员的指针朝着相同方向努力。

只有从作业者到管理者全员参加才能达成马自达生产方式。

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（2）应有的状态和活动支柱

1应有的状态

在马自达生产方式中，以人和设备的动作为对象追求高效生产的“价值编成”，以物和信息的流动为对象追求符合顾客要求时间的计划和与此计划相符的生产的“justontime”，以此作为应有的状态推进。

イ.价值编成

以往的“价值编成”仅仅意味着针对生产线节拍累积净时间排满作业编成的编成方法。

但马自达的生产方式中的“价值编成”的概念不是指编成方法，而是仅用人、物、设备产生价值的动作编成的状态，即排除所有浪费的状态。

ロ.justontime

从最初的工程向最终组装线，所有的零件按基于顾客要求的生产计划，以同时的形式正确生产，与混流组装生产线同时供应的状态，我们把上述的状态叫做“justontime”。

关于零件供应，以往的新生产方式中，以后工程接收的想法推进。

但是，这个想法中基本不承认库存，结果不得不保有库存以保证接下来接收任何物品。

为了不保留多余的库存，进行同时生产，需要按计划生产。

当然，如果计划有变更，这样的生产就不成立了，所以必须按计划生产和制定没有变更的准确计划。

在justontime的想法中，需要在以生产准备为首的所有业务中追求这个目标。

2活动的支柱

イ.标准作业

考虑安全管理基准、质量基准、作业顺序、设备管理基准等作业的各基本条件，把人、物设备有效组合的就是标准作业。

标准作业还可以说是动作改善、作业改善、设备改善等反复排除浪费和追求价值的智慧结晶。

以这样的标准作业（onebestway）为目标的活动是为了追求价值编成。

ロ.混流生产（按顺序生产）

伴随着多样化而增多车型的生产按justontime，且以有效使用人、物、设备为手段，推进混流生产。

混流生产指，按排好顺序的计划，在一条生产线上生产不同品种的物品。

在马自达一直进行采用这种方式，可以说这是马自达的最大特征，今后需要进一步扩大。

ハ.同期化生产（小批量化生产）

为了使justontime生产成为可能，相对于最终组装线，同时生产各零件和发动机等组装品，必须一个一个地供应。

即造一个送一个的生产。

这种造一个送一个的生产的根本是“按生产节拍制造”，各生产线必须按同一个生产节拍，而且半成品（加工过程中产品）为零，不停滞地流动。

但是，螺栓和螺母等小零件一个个运送供应，运送效率低下。

虽说是造一个送一个，如果为此而增加成本就没有进行的意义了。

因此，在这样的情况下，也要在充分考虑经济性的基础上，以最经济的批量大小生产～供应。

因而，如果把这样的1个批次考虑为1个物品时，把1个批次中的第1个零件准确配合后工程需要的时间，进行生产的方法也叫做同期化生产（小批量生产）。

（3）改善和技术革新

为了推进马自达生产方式，需要追求无限的改善和技术革新。

1标准作业的改善

标准作业改善有排除手上闲着没活的浪费、动作的浪费和改善加工（组装）、检查作业本身的作业改善。

イ.排除浪费

○通过集中空手工位，排除空手没活的浪费

·节拍编成化·多能工化·设备布置的缩小·人工作业集中的工位设定等

○排除动作的勉强、浪费

·改善作业顺序·零件、工具等的布置的改善·基于动作经济4原则的动作改善等

○排除其他浪费

·排除材料、辅助材料的浪费·排除设备动作的浪费·排除设备功能的浪费

·排除空间的浪费·排除能源的浪费等

ロ.作业改善

·通过夹具、工具的变更改善作业

·通过工程能力的提高改善检查作业

·通过变更货物状态、运送工具、运送方法，改善物流

·通过改变加工（组装）方法本身改善作业等

2妨碍原因的改善

妨碍标准作业的原因有设备故障和稍停、加工不良等，这些原因也是妨碍同期化、混流生产的原因。

为了排除这些的主要改善如下：

イ.妨碍开工原因的改善

·生产线的尽快稳定（缩短新设备和新编成的作业培训时间，旨在使启动损失最小）

·扑灭设备故障、稍停

·扑灭不良、返修

·缩短切换时间

·缩短刀具更换时间等

ロ.生产管理层面的改善

·使停滞时间最小

·排除制造过多的浪费

·充实生产顺序计划

·缩短零件准备周期

·适当的新产品启动计划等

3技术革新

イ.通过技术革新改善标准作业

·通过加工技术的革新，缩短循环时间和工程整合

·通过新材料的引进缩短工程

·通过设备的紧凑化，缩短移动（物、人）损失

·通过使用便宜的材料，降低制造费用等

ロ.通过技术革新改善妨碍的原因

·切换工作为零的设备设计

·延长刀具寿命

·零件安装方法标准化设计

·通过信息处理技术的革新，柔性且迅速的生产计划等

（4）期待的成果

马自达生产方式以价值编成和justontime2种应有状态为目标，推进上述的改善活动。

通过推进这些改善活动，作为生产活动的输出，能期待获得下述成果。

○降低制造成本

通过推进标准作业的改善、妨碍原因的改善，使工作量、材料、能源等生产活动中的输入最小。

其结果是劳务费、材料费、动力费等的制造费用降低，能期待取得降低成本的成果。

○确保安全

推进价值编成的基本工具是标准作业。

那么在标准作业的设计中不可缺少的是安全和质量，即使是通过改善进行改订时，这些也是大前提。

因此，如果遵守充分研究过了的标准作业进行作业，能确保安全。

○提高人员素质

作为马自达生产方式目标的实现坚强的企业体制，需要提高人员素质，马自达生产方式中通过改善活动，谋求下述的人员素质提高。

即

·管理素质·解决问题的能力·行动力·对环境变化的应对能力等。

通过提高这样的人

员素质，能期待建立全体从业人员遵守规则的风气，互相信任的人际关系。

<人员素质的提高>

管理的素质

·执着于赚钱·世界性的视野

·PDCA管理·说服力

·方针管理·洞察力

解决问题的能力

·问题感知的能力·发现浪费现象的能力

·分析能力·改善的能力

行动力

·钻研·意识愿望

·热情·迅速反应

·挑战

对环境变化的应对能力

·创造力（创造新价值）·对技术革新的适应

·预见性·起表率楷模作用

信赖的人际关系

·领导能力·说服力

·培养力·能倾听别人的意见

·指导能力

遵守规则的风气

·遵守并使之遵守标准作业

○缩短生产时间

通过缩短切换时间、扑灭设备故障、消灭不良和返修，缩短停滞时间，促进制品直行化（不用返修直接到后工程），通过缩短设备循环时间和工位整合、提高工程能力等，缩短加工、检查时间。

此外，通过布置和物流的改善，缩短搬运时间。

即，在马自达生产方式中推进改善活动关系到工程，即加工、检查、搬运、停滞时间的缩短，能期待取得缩短生产时间的效果。

○确保质量

如在安全章节中所讲的那样，质量也是标准作业设计中不可或缺的大前提。

通过遵守纳入质量因素的标准作业，一定能够期待取得缩短生产时间的效果。

通过日常的质量维持管理和分析，以扑灭不良和返修，能够确保目标质量。

（5）概念体系图

（物和信息的流动）

现把前面讲述的马自达生产方式的思考方法总结如下图。

总之，就是在彻底排除浪费和追求价值的思想指导下，通过人、物、设备的有效组合，形成混流和同期化的生产方式。

第2章浪费的潜在化

（1）降低半成品（加工在途品）

扎一看这个课题，有些人认为可能与制造现场有关，但也是与被称之为间接部门的事务现场共同的课题。

①半成品之罪

半成品的作用是为了避免自己车间和前后车间可能发生的问题，而设定的。

现场经常被说成是活的。

构成现场的人、物（材料）、工具（设备、机械、工装等），不勉强、无不均、无浪费的被运用、运转，人们常说很难做到这样，事实也是如此。

如果是少数的人、物、工具的话，还可以，但如果使用很多人、成千上万的物、万甚至几十万的工具，有效地工作，这是非常困难的事。

因此，为了能让这项工作顺利进行，要稍微有一些半成品，起到润滑剂的作用。

而且，从心理上讲，有下述的这些想法：

a.有想法认为，半成品是润滑剂，所以，多保有一些，会关系到生产性的提高，对业绩会有贡献。

（这是错误的想法…）

b.不想给顾客（后工位）添麻烦的想法

c.不想承受前工位的影响的想法

d.让生产线停下来是罪恶的想法

但如果以制造活动中有问题为前提，半成品是为了缓和这些问题的润滑剂，这种想法本身就是问题。

即，从最初开始就容忍问题的态度是问题所在。

如果有这种态度，就不会对问题的解决倾注力量，就会发生所谓问题慢性化的倾向。

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半成品是为了有效生产所必须的。

但有时会产生很大的时间浪费。

即如果有半成品，乍一看现场好像都运转良好，但实际上半成品掩盖了所有的问题点。

换句话说，为了掩盖问题点，而保有半成品。

半成品与问题点的关系，正好类似水深与岩石的关系。

看见的岩石＝问题点

还看不见的岩石＝问题点

岩石＝问题点

水深＝半成品量

图略

图中水深即为半成品，如果水越深，就会掩盖所有的问题点（岩石、淤泥）。

如果水深（半成品）越降低，岩石和淤泥（问题点）就会显现，需要指出问题点，并解决它。

从这些理由出发，要把半成品看成罪恶，大家都来找出问题点，并解决。

②降低半成品的目标

○加速对变化的应对

在当今社会，可以说不能应对环境条件变化的企业是不能生存下去的。

作为对策之一，有用预测变化，保有很多半成品的方法来处理的方法，但预测一定正确，生产的半成品的量能真正应对变化，对于这点是没有任何保证的。

比起上述方法，采取减少半成品，使停滞时间接近零，建立能应对变化的体制的方法是我们最希望的，是应有的状态。

○消灭不用物品

无论我们喜欢与否，如不能很快适应环境变化，就无法生存。

于是如果不能把我们周围的半成品减少到流动程度的限度内，就会制造不需要的物品。

如果每年制造庞大的不需要物品的状态，这就不光是制造不需要品的损失，而且还要相应推迟制造新物品应对环境变化的时间。

○消灭停滞

为什么会产生停滞时间？

因为

1.批次大

2.零件种类多

3.有能力的差

4.在生产速度（加工、组装）上有差距

5.有设备故障

6.需要切换（工装夹具等）

7.编成变化

8.发生不良

9.材料没有到等

我们把半成品减少为零是理想状态，就需要一个不留地消灭产生这种停滞的原因。

目标是Justontime式的生产，建立能应对变化的坚强体制。

③降低半成品的效果

前面阐述了为什么要减少半成品。

为了解决这个课题，需要相关的全体人员理解主旨，汇集集体智慧，互相合作，使用积蓄的技术力量、管理力量，为实现目标开展扎实的活动。

通过开展这些活动，使半成品量接近零的改善活动，能期待取得如下成果。

a.关注问题点，加快改善速度

如减少半成品，马上会影响生产线，当发生故障时，就会完全陷入空手等待的状态。

即浪费会变得谁都能看到的状态。

如果放任这种状态，就会给后工位（顾客）添麻烦，也就丧失了作为企业的信用。

因此，对于浪费要有严格的态度，就形成改善的风气，另一方面，强化为防止故障于未然而设的检查、保养等保全体制。

b.加快对变化的反映

如果消灭不需要品，为不产生旧零件的追加加工和报废等浪费，要马上着手新产品的制造。

c.缩短生产周期，马上对应成为可能

半成品的停滞会造成产品送达顾客的时间延长。

在加工、检查、搬运、停滞等制造工程中，所浪费的时间中占最多的是停滞。

因此，如果缩短此停滞时间，就能容易地满足顾客指定的交货期，我们的目标“justintime也就成为可能”。

（2）标准时间的设计

1何谓标准作业

标准作业指考虑为高效率地生产的各种条件，最有效地组合人、物、设备，通过遵守这个组合，能够更安全地用无浪费的方法制造质量稳定的产品，其结果是实现降低成本。

因此，在设计标准作业过程中，需要从使用设备、质量、生产方法等观点充分观察现场的实际状态。

而且，并不是设计一次就结束了，要以现在的标准作业为出发点，积极开展活动，以改善使用设备、调整质量基准、改善生产方法、改善布置、变更生产线节拍等，配合这些改善要经常改订标准作业。

因此，标准作业的目的并不是决定标准作业本身，而是通过标准作业发现浪费现象，并彻底排除，是实现马自达生产方式目标的手段。

换句话讲，可以说标准作业是马自达生产方式中所有物品的制造方法、管理方法的基本。

2标准作业的条件

a.以人的动作为中心

标准作业并不是附在机械和物品动作上，而是附在人上的。

因此，如果设计被机械条件和开工率等所束缚，无视人的动作的标准作业，标准作业就不会成为活的东西。

b.反复作业

被机械条件所束缚，考虑到机械满负荷运转，或每次动作和步骤不同时，就无法编制标准作业。

因此，首先是变为反复作业，这点很重要。

然后，就这种反复进行的作业，把人的动作标准化，就成为活的标准作业了。

但是，如果向建房子这种情况，要决定到包含每个动作的标准是很困难的，但可以编制大的标准作业。

c.由监督者自己设定

标准作业由监督者自己设定。

如果这个是标准，那么监督者自身决定的就成为标准，是为了指导作业者，并使其遵守。

当然，标准作业必须是监督者自身在一定程度熟悉作业的基础上，以适当的速度能让作业者试着实施、改善后而决定的。

上述3个条件具备是标准作业的前提。

3标准作业的基本

实施标准作业的基础上，不可或缺的基本有如下2个项目。

a.标准作业和安全

不存在无视安全的标准作业。

必须是“遵守标准作业就能保证安全”这样的标准作业。

为此，需要设定作业条件和作业步骤，教育、培训作业者，以能够用安全的方法进行没有勉强、均衡、浪费的作业。

作为让人遵守的手段所需要的是什么是正常，什么是异常，谁都能清楚地知道。

不光是关于机械