企业间冲突解决机制对关系绩效的实证研究精.docx

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企业间冲突解决机制对关系绩效的实证研究精

企业间冲突解决机制对关系绩效的实证研究

宋华1徐二明2胡左浩3

（1,2中国人民大学商学院，北京100872；3清华大学经管学院，北京市100084）

[摘要]本文在对企业间冲突、伙伴关系和协调成本的文献综述基础上，利用结构方程和配对数据探讨上游企业的冲突解决方式与下游企业供应链关系持续和协调成本之间的关系。

研究得出不同的厂商冲突解决方式对伙伴关系和协调成本的影响不同，合作性冲突解决方式能够促进关系的持续和协调成本的降低；相反，竞争性冲突解决方式和回避性冲突解决方式则负面影响伙伴关系。

从而揭示了当今中国分销供应链运作中如何有效处理企业间冲突，进而促进供应链的有效运行。

[关键词]冲突解决机制，伙伴关系，协调成本

AnEmpiricalStudyonRelationshipbetweenConflictResolutionMechanismandPartnershipPerformanceinSupplier-BuyerChannel

SongHuaXuErminZuohaoHu

（SchoolofBusiness,RenminUniversityofChina，Beijing100872）

Abstract

.Thepaperexploreshowinter-firmconflictsresolutionmechanismsinfluencesupplychainpartnershipandcoordinatedcostsbasedonliteraturereview.ByutilizingSEManddyeddata,theempiricalstudyindicatesthatdifferentconflictresolutionsmechanismsfromsupplierhavedifferentimpactonpartnershipandcoordinatedcostsofdistributors.Accordingtotheconclusions,thepapergivessomesupportiveadviceforchinacompaniestotakeeffectiveconflictresolutionstoreducethesupplychaincoordinationcostsandpromotealongercorporation.

KeyWords:

conflictresolution,partnership,coordinatedcosts

【通讯地址】100872北京中国人民大学商学院

企业间冲突解决机制对关系绩效的实证研究

导言

20世纪90年代以来，激烈的全球市场竞争，快速多变的市场需求以及技术的不断创新，促使各个企业不断提高产品质量、降低成本、不断缩短交货期和改进服务水平。

在此背景下，供应链成员只有通过与其他成员进行流程和活动的整合，才能得到最优的结果[1]。

战略联盟在本质上是一种涉及到多个主体之间资源交换和共享的，通过正式与非正式契约达成的合作伙伴关系，同时它也是一种交换关系，属于关系交换的范畴。

因此在这种长期的关系交换过程中，联盟伙伴之间可能会因为利益的不一致，企业文化的不同等，导致冲突的产生。

矛盾和冲突贯穿供应链联盟企业间的相互交易行为，然而，冲突和矛盾对于企业来说，并不总是破坏性的，冲突如果能够得到有效的控制和管理，同样可以在企业管理目标的实现方面发挥着相当大的作用[2-4]。

有效的沟通协调与企业间冲突的解决是相互影响的。

同时，选择合适的协调机制对于进一步提升供应链绩效（快速响应顾客需求，高质量的产品服务等）变得越来越重要[5]。

此前有关供应链和渠道管理中冲突管理以及冲突解决机制的研究多集中在分销渠道的合作和冲突管理，没有考虑冲突解决的不同方式对于企业间伙伴关系和协调成本的影响，此外，以前有关冲突问题的研究，很多是站在单一企业的角度研究，没有考虑到渠道中买卖关系的实现是双方共同的行为，因此对冲突行为和结果的研究应该采用配对数据进行探索。

文献回顾和理论假设

冲突和合作的研究一直是供应链管理研究领域的重要课题，长期以来，很多研究表明供应链管理强调的是一种合作性关系，这种关系追寻在买卖双方之间建立一种沟通、持续发展的关系，从而能有效的解决商业关系中的冲突，给双方带来巨大的合作收益[6-8]。

因此，冲突的产生和持续是供应链管理中合作性收益的负作用，所以充分认识冲突在商业供应链中的影响，以及如何有效解决冲突是供应链管理中的关键问题之一。

冲突或矛盾有多种形式，但是从心理学的文献看，冲突主要有两种基本形式，即“情感性冲突（AffectiveConflict）”和“实质性冲突（SubstantiveConflict）”[9]，情感性冲突是人际之间发生的矛盾和对立，而实质性冲突涉及团队和企业之间的矛盾和对立。

进一步讲，前者是个体之间所发生的冲突，属于社会情绪型的，而后者是在工作或交易过程中发生的矛盾，属于认知和任务相关联的[10]。

企业间发生的冲突属于实质性冲突，它是企业在商业交往过程中不可避免的状态，正是从这个意义上讲，冲突不是一种短暂的行为，而是持续存在的事物，所以，冲突是买卖双方长期面对的问题，需要共同考虑和解决，冲突解决方式决定了供应链伙伴关系的形成和持续性。

研究表明冲突解决机制有两种形态，一是建设性的，二是破坏性的[11]。

建设性的冲突解决（合作性冲突解决）主要是共同探索和解决问题，这将有助于增强供应链伙伴的形成和成功，相反破坏性的冲突解决（竞争性冲突解决）则采用对抗或对峙来处理问题，从而导致新的或更大规模的冲突，最终损坏供应链伙伴关系[12]。

Cannon等人的研究也表明有效的沟通对组织间解决冲突至关重要，而激烈的冲突解决方法对伙伴关系具有危害性[6]。

冲突的解决机制除了上述两种形式外，在东方文化背景下，还有一种冲突的解决形式，即回避性冲突解决，这种形式不同于合作性冲突解决去公开冲突，并进行讨论和解决，而是淡化冲突，并且在最小程度提及冲突，这种冲突解决形式会强化竞争性冲突[13,14]。

由此可以看出，在供应链运作过程中，如何处理和解决冲突对于供应链伙伴关系具有重大的影响，供应链伙伴关系的形成和管理不在于排斥冲突本身，而是如何应对冲突的产生，并加以合理的处置。

从不同冲突解决影响的结果看，供应链伙伴关系直接表现在合作关系的持续性上，这一点与我们动态性考察冲突解决相一致。

这是因为交易合作关系的持续性是区分简单交易的关键要素之一[15]，它会影响到买卖双方的关系[6,16]。

其它一些研究也表明供需双方在发展有效协调和知识交换方面，时间的短暂是非经济的，让供应链中的企业认知和获取对方的资源，并且确定合理的方式是需要一个较长的时期才能实现，只有两个企业的协调交易关系维持较长的时期，企业才能产生一种共同的认知，从而促进独特的有效沟通[17]。

此外，合作关系的持续性能推动企业之间的适应能力和协调能力，产生关系性特定资产。

显然，从行为与行为结果的关系看，不同的冲突解决形态对合作的持续性会产生影响，而后者又会决定供应链伙伴关系的程度和绩效，合作双方如果能采用合作性的方法解决冲突，那么以往建立的交易关系就能够得到延续，并且随着时间的推移，而产生伙伴关系，相反如果交易双方在面对冲突的时候，采用竞争性或回避性的手段，则加剧了矛盾和对立，从而破坏了关系的持续性，供应链伙伴也无从确立。

基于该分析，我们提出如下假设：

H1：

合作性的冲突解决与合作关系的持续性正相关。

H2：

竞争性冲突解决与合作关系的持续性负相关。

H3：

回避性冲突会加剧竞争性冲突，进而负面影响了伙伴关系的持续。

决定供应链伙伴关系的因素包括收益和成本两方面，从收益的角度来看，合作关系的持续性决定供应链伙伴关系的程度，以长期发展为导向的成功联盟的结果是产生单个企业无法实现的高绩效运营[7]；另一方面从成本角度来看，不同的冲突解决方式对于企业间协调成本的影响不同。

在供应链管理中，成功战略联盟具有更高的协调性[12]，对于冲突的解决方式更倾向于解决问题，而不是强权或忽视问题[18]。

冲突中的每个组织、每个团队甚至是每个人都可能选择不同的冲突解决方式，可以采取回避、妥协冲突解决方式，也可能通过对冲突有效解决，从中学习如何提高产品的质量、组织间沟通的参与度以及组织间的关系，从而对组织之间的协作程度将有不同的影响[19]。

建设性的冲突解决方式关注各方的利益，以共同利益为导向，尽力理解各方的立场观点，坦诚地结合各方的意见形成对各方有益的解决方案，在建设性冲突解决态度下，往往能够有准确的沟通交流，理解协调，彼此响应以及共同确定的满意的解决方案[20]，而这种冲突解决方式，无疑有利于促进企业之间的相互信任。

而这种信任机制产生的直接结果就是企业间各种有关交易成本的控制和下降[21]。

相反，在竞争性情景下对于冲突的处理往往加剧关系的恶化，导致相互误解，不能达成对各方均有优势的解决方案，从而增加了交易双方的协调和交易成本。

回避性的冲突解决方式是淡化冲突，虽然避免了企业之间直接对峙的局面，降低了供应链运营中企业之间的摩擦成本，然而企业之间的关系只是停留在表面上，维持一般的关系，很难进行深度合作[22]，从而最终导致企业之间的协调成本增加。

因此，基于上述分析，我们提出如下假设：

H4：

合作性的冲突解决方式与企业间协调成本呈负相关关系。

H5：

竞争性的冲突解决方式与企业间协调成本呈正相关关系。

H6：

回避性的冲突解决方式（通过竞争性冲突解决）间接增强了企业间协调成本。

从买卖关系持续性以及双方协调成本的最终影响看，这种企业间的协调和关系直接与企业的经营绩效紧密相关，有研究表明供应链企业间的协调能够降低企业的安全库存以及整个供应链的订单波动，且无论是在需求稳定和不稳定的情况下，供应链企业之间的协调作用都是有效的，供应链企业之间良好的协调能够为企业带来竞争优势[23]。

特别是在上下游的买卖关系中，渠道成员之间通过有效的沟通和交往，能够增进下游企业对上游企业的了解和知识，进而提高下游企业的经营绩效[24]，为此，我们假设：

H7:

关系持续性与分销商绩效呈正相关关系；

H8:

协调成本与分销商绩效呈负相关关系。

综合以上文献理论综述和分析，我们得到本次研究的构念模型如下：

图1冲突解决与关系持续、协调成本和分销商绩效的假设关系

研究方法

1．样本

本研究是在问卷调查的基础上进行，问卷调查在2004年9月到到2006年2月进行，主要面向国内著名品牌手机厂商和分销商，采用了配对抽样的方式，在冲突解决方式的测量上，由于涉及到到分销商如何处理与厂商之间的矛盾，由分销商自己进行评价容易出现偏差，因此，这部分数据主要在厂商中进行抽样，关系持续的愿望、协调成本以及分销商绩效则主要面向分销商抽样。

本研究在供需双方分别发放问卷773份，其中分销商回收508份，回收率65.7%，其中73份问卷的部分内容填写不完整或明显有误，将其视为无效问卷，最终有效问卷为435份，有效问卷回收率56.2%，厂商回收348份，有效问卷回收率45%，综合供需双方问卷回收情况，有效配对问卷数348份。

调查的经销企业中，有限责任公司占总量的46.4%，其次为个体企业（31.3%）、民营企业（15.4%）和国有企业（4.6%）；从事批发业务的占12.9%，其余的都是批发和零售兼作（87.1%）。

厂商企业主要来自问卷填写者中，职位为高层经理的占到半数以上（56.6%），职位为中层管理人员的约为32%，而其他职位的只有11.4%。

2.问卷与研究变量的测量

问卷中各研究变量的测量项目均来自以往文献，部分根据我国企业的实际情况进行了