制造业生产成本控制方法.docx
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制造业生产成本控制方法
制造业生产本钱控制方法
1.本钱控制的重点：
本钱控制的对象是人，本钱控制的重点也是人，而不是某个本钱工程或费用工程。
因为企业中的每件工作都是人在做，本钱是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了本钱是以哪种形式发生的，会发生多少本钱。
假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。
但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个本钱降低的方法吗？
不会的，他会想“多一事不如少一事〞。
但是，假设公司有规定，谁提出本钱降低的有效方法，只要本钱真的能降低，将奖励他本钱降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个本钱降低的方法吗？
他肯定会，因为这个时候他被鼓励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。
所以说最好的本钱控制方法，就是鼓励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作容，自动的、自发的去想方法，改变原有的工作方式去降低本钱，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司本钱就降低了，就控制住了。
为了到达以上的理想结果，我们通常采取的鼓励性方法有：
【1】股权鼓励：
分给他一局部股权〔多用于对公司高层的鼓励〕；
【2】搞承包制：
让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的效劳或产品，市场上的价格低就从市场上买效劳或产品〔多用于对公司中层的鼓励〕；
【3】合理化建议奖：
如果老板既不想分股权给员工，以防止分散控制权，也不想搞承包制，以防止分散利润，还可以使用第三个方法：
谁提出本钱降低的方法，将奖励他本钱降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减〔也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了〕。
〔适用于对公司所有员工的鼓励〕假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元本钱，那么提出建议的人3年可以拿到的累计奖金＝3万＋2万＋1万＝6万，比他的工资高的多了，他一定会提出本钱节约的建议的，而公司3年可以累计节约＝10万＋10万＋10万－6万＝24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。
这个时候，本钱就降低了。
但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，鼓励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经历不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改良的，也不知道应该怎么改良。
这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。
常用的方法有：
【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比拟好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比拟好的操作方法，将其写入了本钱管理制度，在全公司围推行，强迫这些人执行新的工作方法。
【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额本钱和标准本钱来衡量员工发生的本钱是否超标了。
【3】建立“负责人连坐制度〞：
〔1〕首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都知道；
〔2〕给每一个人指定一个本钱督导主管，一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接领导。
如果该员工的本钱超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接领导来检查、监控、催促他的手下员工，不让本钱超标。
如果本钱节约工作做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；
〔3〕“负责人连坐制度〞建立起来以后，如果该员工的本钱指标总是完不成，他和本钱督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3种情况处理：
①该员工和本钱督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。
公司首先要有很好的工作操作方法，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起本钱指标。
②公司的工作，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系，某一个岗位所做的工作，其本钱上下，有时候不是这个岗位的人能够决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那里。
这时的处理方法是源流控制，从本钱发生的源头进展控制，再就是推行全面本钱控制，一是实施全员本钱控制，本钱的发生涉及企业部的每一个部门、每一个员工，每一个员工都有本钱控制的责任；二是实施全过程控制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到，横向到边，纵向到底。
③设定的本钱指标不合理，处理方法是将其本钱降低过程和完成情况写成书面报告，提交“专题讨论会〞，大家一起讨论解决问题的对策，制订出新的工作方法去完成这个指标，或修改指标到合理水平。
2.本钱控制的精华：
通过以上的论述，本钱控制的精华可以简单的归结为一句话：
每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，本钱就控制住了。
怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？
有2条标准：
【1】做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了；
【2】用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。
3.本钱控制的几条重要思路：
因本人水平有限，我只能提供几条重要思路，说不全，本钱控制的思路包括但不限于以下几条：
【1】本钱效益思路：
我们把本钱不看做是一种费用或是消耗，而把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报，这里面包含有2个意思：
〔1〕没有回报的本钱投入要坚决砍掉：
包括一些浪费行为和效率低下的工作:
①员工出差，没有紧急的事情，本来可以坐火车去的，非要买飞机票，砍就一个字〔诸如此类的浪费行为〕
②一项工作，应该是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天才做完，砍就一个字〔诸如此类的效率低下行为〕
〔2〕但凡有回报的工程，本钱花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个本钱效益倍数就行了：
本钱效益倍数＝回报额÷投入的本钱额
很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务招待费和差旅费，其实，只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务招待费花掉5000万又有什么关系呢？
只有在无论投入多少资金，回报都很有限的情况下，这时我们才需要控制本钱和费用，这时我们才需要对费用进展定额啦、定率啦来进展控制。
通常来说，在三个环节，本钱效益思路用的比拟多：
①销售环节：
如前例，在销售环节放开费用控制，只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们根本不需要控制销售环节的费用。
难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润，所以我们才控制这块费用。
但是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报，筛选出来本钱效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。
②人员薪资：
一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种员工都适合用鼓励性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。
③公司的研发投入：
公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大，所以在研发环节也要舍得花钱，应用本钱效益思想。
多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。
简单来说，我们在本钱效益思路的指导下，针对每一个本钱工程、费用工程，要不断的问自己三个问题：
①这个费用工程能带来回报吗，能创造效益吗？
②投入的这一份花费能花的更少吗？
③投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能创造最大的效益吗？
【2】化固定本钱为变动本钱：
变动本钱并不可怕，变动本钱可以从收入中得到补偿。
可怕的是固定本钱，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定本钱。
所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必然会关门，摆小摊的三天不开必然会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第一个本钱控制措施就是裁员，因为他们都害怕在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定本钱还保持在原来的高位运行。
所以第二个本钱控制思路就是想方法化固定本钱为变动本钱，固定本钱能往下砍了，固定本钱也就变成变动本钱了，或者换句话说，原来高位运行的固定本钱就变成在低位运行的固定本钱了。
在不涉及商业的情况下，生产线能外包的就外包，减少固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都廉价；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的局部工作也能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣的固定费用。
【3】化间接本钱为直接本钱：
直接本钱有人管，有人负责，大家都在盯着。
一旦本钱比收入还高了，肯定能够及时发现；或者毛利变低了也能很快发现，而且利润下降的原因很好查找，一查就能查出来，原来是某项直接本钱变高了，老板肯定说不行，必须得降下来，直接本钱管理起来比拟容易，容易就容易在直接本钱直接归集到产品上去了，追溯本钱升高的原因比拟容易。
但是间接本钱管理起来就困难了，因为它难以跟企业最终产生的产品或效劳相挂钩。
采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。
如果说高了，高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。
明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢、还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了。
现实的情况是，大局部公司的间接本钱，每年都在增加，但是间接本钱到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。
说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或效劳挂起钩来。
按道理说，应该是这项产品或效劳在市场上能卖出多少钱〔客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少〕，这个售价决定了这个产品或效劳能够忍受的直接本钱和分摊给它的间接本钱是多少，从而倒挤出一个间接本钱，这个倒挤出的间接本钱就是合理的间接本钱的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。
我们的处理方法是用作业本钱法对间接本钱做比拟准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品本钱和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接本钱。
【4】砍掉非附加价值本钱：
为了提供给客户某产品或某效劳所发生的必不可少的本钱就是具有附加价值的本钱，对形成某产品或某效劳不是必须的最少的本钱就是非附加价值本钱。
不能增值的本钱就是浪费。
站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的:
（1）使物料变形的工作；
（2）改变物料性能的工作；
（3）组装、装配工作；
（4）局部包装工作。
不增值的工作有2种情况：
〔1〕这个工作本身不增值：
比方多余的操作动作、等待时间、空闲时间；
〔2〕这个工作本身是增值的，当它保持正常水平时是增值的，超过了正常水平时是不增值的：
比方限额领料是正常的增值工作，超额领料是不增值的工作；正常库存是正常的增值工作，超高库存是不增值的工作等等；
砍掉各种非附加价值的本钱也是降低本钱的好方法，以后再详述具体怎么操作。
【5】重新组合供给链，引入市场竞争机制：
企业并不是销售部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是生产部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是财务部门、研发部门的工作做到了最好，企业就最好；企业是一个有机的整体，只有全部的部门合起来做的工作做到了最好，企业才是最好的。
这些部门是怎么产生的？
我们为什么需要这些部门？
是因为有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户的某种需求，从而制造出了某种产品或效劳，以便提供给客户，他得到了满足，我们挣到了钱。
在制造产品和效劳的过程中，我们需要某个部门提供某种效劳，A部门提供A效劳，B部门提供B效劳，最终形成了准备卖给客户的产品或效劳。
A部门和B部门的存在是由于最终的产品需要他们提供一些支持，他们才能存在的，并不是不能对这些部门进展分拆、合并和剥离的。
如果一个部门只是公司的一个本钱中心的话，他只会关注如何去取得公司的资源〔人力资源、物力资源、资金资源〕，能取得多少公司资源，而不会去关心这个资源是否是必要的，是否能少花点。
假设我们为了生产最终的产品或效劳所需要的研发、采购、物流、生产、销售、市场推广、售后效劳、质量管理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话，我们就应该把公司部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去，让它从本钱中心升级为利润中心乃至投资中心，跟外面市场上的代工公司去竞争，谁提供的价格低我们就买谁的。
这时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必然会绞尽脑汁去节约资金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入。
因为此时他被鼓励了，一方面他可以分享到一块企业经营的利润，他有动力去节约本钱；另一方面市场竞争会带给他压力，不降低本钱，竞争不过别人就没有饭吃，坐以待毙，他不得不去降低本钱。
从公司的角度来说，一方面把这些必要增值环节的费用降下来了，节约了本钱，提高了产品竞争力、公司竞争力；另一方面公司可以集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级的、高端的产品和效劳。
这样一来，公司的供给链就改变了，本钱构造也改变了，本钱也就控制住了。
在制造业，材料本钱控制是一件非常复杂的事情。
要做好材料本钱控制，涉及到多个部门的工作。
公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供给商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质上下、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品本钱的上下……在材料本钱控制的问题上，公司各个部门的工作会交织掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。
材料本钱控制的思路总的来说有2个方面：
如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。
这2个方面的本钱控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我准备在本节中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。
4.控制材料本钱的最根本工具是“物料清单〞，BillofMaterial，英文缩写为"BOM"。
一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。
这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。
物料清单的组成容有：
①产品类别
②产品编号
③产品名称
④材料编号
⑤材料名称
⑥材料规格
⑦度量单位
⑧标准用量
⑨材料单价〔由财务人员填写〕
⑩材料本钱〔由财务人员填写〕
⑾制定人
⑿复核人
⒀审定人
当物料清单编制出来了以后，会发放到：
〔1〕生产管理部门：
根据物料清单负责统筹安排生产方案；
〔2〕采购部门：
根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；
〔3〕生产部门：
根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；
〔4〕仓库：
根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少
〔5〕质量管理部：
根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；
〔6〕财务部门：
根据物料清单来核算材料本钱和产品本钱。
物料清单一旦制定出来就不能随便改了，如果出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况，可以修改，但是一定要书面修改，并及时的书面传到达上面的6个部门。
这种变更的书面通知有2种情况：
〔1〕直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期；
〔2〕使用?
材料规格变更通知单?
，注明：
①变更原因是什么；
②变更容及详细的说明；
③原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。
特别要注意的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否那么容易分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。
有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员，财务部根本不知道生产工艺、生产用料已经改变了，还得定期追着研发人员的屁股后面要修改后的物料清单，这时财务算出来的本钱的准确性可想而知是多么差了。
5.购料管理：
材料的采购区分为专用材料和常用材料，采用不同的管理方法：
【1】专用材料：
只有某种产品才用的上的材料叫专用材料。
做工程的系统集成公司常用以下的控制方法：
①有订单才去买材料，需用多少才买多少。
②销售人员与客户严密联系，搞清楚客户以后的订单会有多大，以便我公司备料。
③经常跟客户保持沟通，客户订单减少时要提前通知我公司不要再补充备料了
④以上3点措施的目的是为了防止专用材料生产用不上，变成呆滞材料的情况。
【2】常用材料：
很多种产品都会用得上的材料叫常用材料。
控制方法：
设定平安存量、经济订货批量和请购点。
6.如何控制材料消耗：
【1】建立定额领料制度：
在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。
生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。
最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料容易丧失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。
【2】如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，那么生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：
〔1〕物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；
〔2〕工人操作失误，找车间主任签字，由车间承当超额消耗材料的本钱，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；
〔3〕机床故障造成材料损坏，找机床维护保养人员签字，要求他负责；
〔4〕原料本身的质量太差，技术指标不过关，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上；
每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改良自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。
7.材料消耗定额的制定：
【1】材料的消耗定额分为2种：
〔1〕工艺性消耗：
在下料或加工制造的过程中，由于工艺技术的原因必然产生的材料消耗就是工艺性消耗。
包括了下脚料、边角料的消耗。
〔2〕非工艺性消耗：
在下料或加工制造的过程中，不是必须发生的材料消耗就是非工艺性消耗，如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗。
【2】原材料消耗定额的制定：
〔1〕公式：
原材料消耗定额＝单位零件净重＋各种工艺性损耗。
〔2〕定额数据确定的3种方法：
①技术测算：
研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材料类别，计算出它的净重，然后根据工艺指导书、工艺文件的规定，确定工艺定额。
适用于产量大、使用规那么材料的产品；
②统计分析：
研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料，加权平均一除即可，适用于新产品的材料消耗测算；
③经历估计：
研发人员、技术人员、操作人员根据平时积累的经历，估计出一个消耗定额。
【3】辅料消耗定额的制定：
①与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例确定；
②与产品直接相关的辅料，可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。
比方包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，一双鞋配一个纸鞋盒，一件衣服10个纽扣。
电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算。
③与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来确定。
比方润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时间更换一次；
④与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。
比方劳保用品、清洁用品、三角带等，2个月换一副劳保手套；
⑤对于难以核算的辅料，可以按照产值的比例计算消耗定额，比方一些小零配件，每万元产值允许消耗多少元辅料。
【4】燃料动力消耗定额的制定：
直接与产品产量挂钩。
每生产100件产品，允许消耗XX度电、XX吨水、XX立方米天然气、XX立方米压缩空气等等。
【5】工具消耗定额的制定：
根据产品的加工时间、加工数量、工具的使用期限来确定。
比方量具3年报废，钻头3000小时后报废，刀具1000小时后报废。
8.关于代用材料、边角料的问题：
在生产上，有时会出现以下情况：
〔1〕研发人员、生产人员通过研究，发现有些边角料可以用在某些零件、产品的生产加工上；
〔2〕研发人员、生产人员通过研究，发现有些材料缺料时，可以用别的材料代替使用。
这时，无论是代用材料需要去仓库领用，还是生产部门自己利用生产剩余的边角料，都要填写代用材料申请单，并将此书面材料送交以下部门签字：
〔1〕研发部门：
研发部门签字以保证代用材料不会损害产品质量；
〔2〕质量管理部：
质量管理部签字以说明他们知道了这个新情况，在检验时特别注意利用代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合要求；
〔3〕仓库：
仓库不需签字，但是仓库要看到研发部门的签字才能发出代用材料；
〔4〕财务部门：
财务部是否需要签字，要区分2种情况：
①使用的是代用材料：
此时需要财务部的签字同意，因为不同的材料其生产用途是不一样的，而一个产品的售价决定了它能够忍受的本钱是多少。
有些代用材料从技术上来讲是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂贵，从经济角度考虑用不起、不合算，那么财务部必须加以限制，不允许使用，不签字批准。
生产急需的找主管生产的副总签字特批。
②使用的是边角余料：
此时不需要财务部的签字同意，因为边角余料本钱已经在原先领料的时候计入本钱里了，不需要重复计算了。
但是无论是使用代用材料还是边角余料，原有产品的本钱必然改变了，必须及时通知财务部，按照新的生产情况核算本钱，否那么本钱就失真了。
9.呆滞材料和呆滞存货的预防管理：
呆滞材料有2种，一是指材料质量是好的，但是生产用不上的闲置材料，不知道什么时候会再次用上；二是指生产上用得上，但是因为买的太多了，暂时用不上的囤积材料。
呆滞存货是指卖不掉的存货。
呆滞材料和呆滞存货的产生原因很复杂，因为公司很多部门的工作活动都会影响到材料管理，要想消灭呆料和呆货，各个部门都要做好自己手头的工作，以下分部门来说：
【1】销售部：
〔1〕做好市场预测和销售方案；
〔2〕搞清楚客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面的要求，目的是减少退货、争议的几率；
〔3〕销售部要严密联系客户，一旦客户要求变更产品规格，那么要以书面通知我公司；一旦客户未来订单缩小，那么销售部赶紧通知生产部减少备货、通知采购部减少备料。
【2】研发部：
〔1〕材料设计尽量标准化，不要用的都是特殊规格的材料。
因为特殊规格的材料第一是贵，采购量小，难以把采购单价降下来；第二是交货期通常都比拟长；
〔2〕产品设计时就正确无误，材料利用率尽量高一些；
〔3〕简化产品设计，尽量用廉价材料、尽量使用本地材料、尽量在购；
〔4〕研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；
〔5〕制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。
【3】采购部：
材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法。
【4】生产部：
〔1〕做好生产方案，保持产销协调。
这里面有2个问题：
一是防止销售人员太乐观，结果生产出来了卖不出去；二是防止为了要提高生产效率、摊薄固定本钱就超量生产，结果市场变化了，产品过时了卖不出去；
〔2〕不要一次领太多的料，容易造成丧失、变质和超量生产。
10.呆滞材料和呆滞存货出现后的管理：
有呆滞材料和呆滞存货的公司，应该成立呆料呆货处理小组，首先给每一种材料和产品设定期限，入库后XX个月没有消耗掉就变
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