企 业 管 理 课 程.docx

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企业管理课程

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调查报告

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2012年11月

华为公司企业管理调查报告

摘要

“华为将通过二次创业，保证公司持续高速发展，用十年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化，具有国际竞争能力。

在短期内，坚持以产品经营为主，以“压强原则”，在关键成功要素上集中配置资源，以局部优势迅速增强公司的技术实力、市场定位和管理能力。

在中长期内，从产品经营逐步转向资本经营。

华为在中短期内不以资本经营为主，主要考虑公司的技术实力、营销能力、管理能力和时机，华为《基本法》明文指出：

华为现在不作资本经营，正是为了将来更大规模上展开资本经营。

在这样的目标的指引下，华为将从混沌中去寻找战略方向，抓住从混沌已凝结成机会点的战略机会，迅速转向预研的立项。

逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。

在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。

进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。

从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。

在大批量的投入生产之后，严格的跟踪用户服务，用一年、两年的时间观察产品的质量与技术状况，完成一个新产品的诞生的全过程。

为了实现公司的发展战略，华为在加强研发力量的同时，在管理上，请IBM做管理顾问（重点在流程管理，IPD项目）、HAY公司做人力资源顾问、KBMG做财务顾问。

并强行推行。

前言

近年来，随着科学技术突飞猛进的发展，社会经济发生了重大的变化。

在这种背景下，华为以现有产品的稳定可靠及平滑演进作为未来发展的基础；在产品稳定的基础上，采用继承和演进、窄带向宽带过度的策略，最大程度的保护用户已有投资；发展以高速分组交换为主的新一代网络的核心技术，建立网络核心平台。

具体地说：

在传输层，华为目前可提供155M-2.5G全系列的SDH传输设备，并将推出10GSDH传输设备，在密集波分复用设备上目前可提供16/32波DWDM，并向80波DWDM设备方向发展。

在核心层，华为目前提供2500-2700系列，即将提供GSR千兆位骨干路由器，华为目前可提供2.5G-25G的ATM交换机，并将推出容量为160G以上的大容量ATM骨干交换机，最终形成ATM和IP融合的高速分组交换设备。

在接入层，华为目前提供80万等效用户线或18万中继的具有SDH光中继接口的大容量C&C08交换机，提供ISDN、CENTEREX业务及多种本地智能业务，同时可以嵌入INTERNET接入模块实现IP旁路及IPPHONE网关功能，并通过和ATM及IP技术的融合，提供宽窄带合一的多业务交换节点。

华为HONET接入网目前提供电话、ISDN、PON、DDN及CATV等综合业务接入，并通过扩展宽带模块，提供ADSL、LAN、CABLEMODEM等多种宽带及数据接入手段，并向多业务、宽窄带合一的综合接入平台发展。

在移动通信领域，目前提供符合GSMPHASE的GSM全套网络设备及无线智能网，即将推出GPRS业务，并通过GPRS向第三代移动通信系统演进。

在业务层，华为以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，提供有线/无线智能网、呼叫中心等多种业务，提升用户的业务竞争力。

企业概况

深圳市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。

1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，并且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。

现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。

华为研发大楼（深圳）

　　2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。

截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

　　华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

　　华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

标识示意

　　华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

华为LOGO

核心理念

　　聚焦：

新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

　　创新：

新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

　　稳健：

新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

和谐：

新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

应用案例：

注重企业文化

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。

华为承诺永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。

华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。

瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。

坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费，坚持在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。

华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。

机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。

坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。

不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。

在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。

实行基于能力主义的职能工资制。

在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

让最有责任心的担任最重要职务。

实行职务轮换与专长培养。

广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。

在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。

紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。

高度重视核心技术的自主知识产权。

遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。

没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是华为凝聚力的源泉。

责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是华为企业文化的精髓。

实事求是是华为行为的准则。

君子取之以道，坚持以精神基准。

坚决反对空洞的理想，做好本职工作。

培养员工从小事开始关心他人。

华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

努力探索按生产要素分配的内部动力机制。

决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

一切工业产品都是人类智慧创造的。

华为没有可以依存的自然资源。

唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤。

精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。

知识经济时代，企业生存和发展的方式，也要发生了根本的变化，不创新才是最大的风险，知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。

强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。

华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。

存在问题：

新产品有的没开发完就被推向市场，有的已开发完了（如数据通讯产品）但市场还没打开销路，造成了有产品没销路，有销路又没有产品的不一致现象。

在新产品的分销渠道建立方面缺乏足够的技巧和经验。

市场营销在产品开发过程中投入不足，没有提出足够供研发用的产品发展策略（如市场需求，市场定位及投放市场的时间等），也没有确保市场及营销已经准备好去接手新的产品。

在新产品及策略产品的推广时，缺少有针对性的激励方法。

在市场营销方面，华为因产品的复杂性，一方面要培养团队作战的方式，另一方面也要关注销售人员的激励问题，尤其是对新产品的销售要有相应的激励方法发挥其最大的潜能，否则很容易忽视产品与产品的紧密关系，无法经济形成对客户的一致，还会造成只重收庄稼不愿去松土的情况。

解决问题：

华为坚持“用户满意度是检验工作的唯一标准”，继续推行研发和技术支援体系的全面改革，继续推行全员QCC（质量管理圈）活动，以客户导向，实现管理持续改进。

为了让用户得到更好的培训和技术支持，华为在全国建立了7个片区技术支援部，共有35个技术支援中心。

技术支援部没有纯粹的行政管理，要求片总们有30%-40%的工作量是技术，60%左右的工作量是从事管理。

要求每一个工程师有20%-30%的时间从事行政管理，70%-80%的时间从事技术工作。

华为建立了客户服务中心，对客户的问题通过远程支持来解决。

目前交换机产品有70%左右的问题是通过远程支持解决的。

远程支持逐渐走向集中受理，网上解决。

所有投诉要立即上网，立即公布。

办事处的主任、副主任、秘书，一接到投诉就立即上网，客户代表是代表客户的，要监督公司运行。

在技术支援部一级网上，经过处理、解决，有了结果，应该上到公司一级网上，研发的网上。

华为希望60%的问题通过网络直接提供和求助，40%通过打电话来解决，要逐渐引导客户通过网络来提供问题。

华为成功的启示

启示之一:

建立符合市场规律的经营机制是企业发展的关键

由华为的成功联想到TCL的成功，华为是民营企业，TCL是国有企业，民营机制也好，国有机制也罢，重要的是要建立适合企业自身发展的经营机制。

对企业转换经营机制，目前有两种观点:

有的企业认为，外部条件不改善，企业机制难转换;政府认为，企业的环境已经得到了不小改善，企业应该有所作为，不能等一切理顺了再来转换机制。

机制转换要改变传统经营方式，但不是说，只要改变了传统经营方式就是机制转换了。

有些在社会上曾轰动过的企业经营机制的转换，最终效果不够理想，重要的一个原因是:

旧的破是破了，立起来的新的却不一定符合市场要求。

经营机制转换的关键是:

使企业的经营行为、组织行为、符合市场规律。

启示之二:

保持技术之树常青是企业永远不败的法宝。

现在，企业中流行"不技改等死，技改找死"的说法。

这代表了一种想搞技改，又怕技改不成功，反而使企业负担加重的心态，也反映了目前技改成功率低的现状。

华为从创立时起，在科研开发上就不惜投资，每年硬性从销售额中提取10%以上用于科研开发，国外所有可持续增长的公司均要在开发投入上达到销售额的10%或更多，目前国内仅华为等少数几家能达到这个水平，大规模的科研开发投入使华为始终保持技术领先的优势，因而才有了今天突飞猛进的发展。

可见华为的领导层极有远见。

我们认为:

研发投入是一种风险投入，但只要是投得对、投得准，最终效果会很明显，我们的企业也应该要有这样的风险意识和风险投入。

启示之三:

人才是企业第一资源，人力资本是企业可持续发展的源泉

人才是企业的第一资源，人力资本是企业价值创造的主要要素，是企业未来持续成长和发展的源泉。

只有学会了对人的管理，才能更好地用好人才，发挥人才的能动性和创造性。

前些年，有相当一部分企业既不重视人才，也不珍惜人才。

如有的企业目光短浅，对本科生、研究生拒之门外，理由是本企业的活只要中专生、高中生就可以干得了;有的企业不给人才施展才能的机会，闲置人才，压抑人才，致使人才流失严重;有的企业采取“要马儿跑，不给马儿吃草”的用人政策，在人力资源的开发和培训方面舍不得花钱，舍不得投资等等，诸如此类的企业难以甚至不可能形成人才和技术优势，在激烈的市场竞争中即便侥幸不败，但其发展也是十分有限的。

启示之四:

培育生生不息的企业文化是企业发展的动力

华为靠企业文化聚合了10000多优秀员工的意志，形成了一股合力，成为推动华为公司发展的动力。

在今天深圳特区的华为公司得到体现和发扬光大，如华为文化特点中的宏伟抱负的牵引原则，实事求是的科学原则，艰苦奋斗的工作原则，官兵一致的团结协作原则，为企业的发展注入了源源不断的活力。

评价与总结