人力课件整合篇.docx
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人力课件整合篇
第一章人力资源管理概述
第一节人力资源的基本概念
一概念
（一）人力资源的概念1.概念：
广义：
人力资源是指智力正常的人。
狭义：
①人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
②人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人们总和。
③人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。
2区分人力资源和人力资本人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能。
是另一种形态的资本，与物质资本共同构成国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。
----舒尔
（二）人力资源的构成1.人力资源的数量
（1）.人力资源的绝对数量 绝对数量的构成从宏观上看，是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。
（绝对数量=劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口。
）
（2） 人力资源的相对量（即人力资源率）人力资源率：
指人力资源的绝对量占总人口的比例。
是反映经济实力的重要指标。
（3 ） 影响人力资源数量的因素：
①人口总量及其再生产状况
②人口的年龄构成③人口迁移2人力资源的质量（宏观）1）定义：
人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。
体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性。
2）质量的重要性：
人力资源的质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性很差，有时甚至不能替代。
3） 影响人力资源质量的因素：
①遗传和其他先天因素②营养因素③教育方面的因素二人力资源的特征1人力资源是一种品质不断提高的可再生的生物性资源2人力资源在经济活动中是居于主导地位的具有创造性的能动性资源（其能动性体现在：
自我强化、选择职业、积极劳动）3人力资源具有两重性：
既是投资的结果，同时又能创造财富。
或者说，既是生产者，又是消费者。
4人力资源是具有时效性的资源
5人力资源是具有社会性的资源6人力资源是一种具有结构稀缺性的特殊资源三人力资源在社会经济发展中的作用：
人力资源在推动经济增长的基本要素中起决定作用；人力资源在新世纪的国际竞争中成为决定胜负的因素。
第二节人力资源管理
一人力资源管理的概念、内容和意义
（一）概念人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。
★包括对人力资源的量的管理和质的管理两方面。
对人力资源进行量的管理，就是根据人力与物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机结合，使人与物都充分发挥出最佳效应，做到事得其人，人尽其才，才尽其用，有效使用；对人力资源的质的管理是指对人的心理和行为的管理。
★另外，对于人力资源管理的意义，要从这几个方面理解：
1人力资源管理是对社会劳动过程中人与事之间的相互关系进行管理，谋求的是社会劳动过程中人与事、人与人、人与组织的相互适应，做到事得其人，人尽其才。
2人力资源管理是通过组织、协调、控制、监督等手段进行的。
3人力资源管理是一种积极的动态的管理。
（二）人力资源管理的内容：
从一个组织（企业或事业单位）来说，人力资源管理的内容主要包括对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等等。
如果是一个地区一个国家的人力资源管理还应包括人力资源的预测、人事监督、人事信息、人员分布、人员流动的控制等。
人力资源管理的内容可概括为几个方面：
求才、用才、育才、激才、留才
（三）意义：
对企业而言，是企业生产率提高和竞争力的增加。
对员工而言，则是工作生活质量的提高与工作满意感的增加。
二人力资源管理的基本功能
1获取：
这主要包括人力资源规划、招聘和录用。
2整合：
整合的过程其实就是一个使员工之间和睦相处，协调共事，取得群体认同的过程，也是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程。
其主要内容有：
①组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，使员工与组织认同并产生归属感；②群体中人际关系的和谐，人与组织的沟通；③矛盾冲突的调解与化解。
3奖酬（激励和凝聚功能）：
是指对员工为企业所做的贡献给予奖酬的过程，是人力资源管理的核心。
其主要内容为：
根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的、与他们的贡献相称的工资、奖励和福利。
其根本目的在于增强员工的满意感，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。
4调控：
就是对员工实施合理、公平的动态管理的过程。
包括：
科学、合理的员工绩效考评和素质评估；以考绩与评估结果为依据，对员工使用动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。
5开发：
指对企业内部员工素质与技能进行的培养和提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现其个人价值。
三传统人事管理与现代人力资源管理的比较（见课本第10页）
四人力资源管理的原则1任人唯贤的原则：
任人唯贤就是要根据每个人的不同才干，安排其在适合的岗位，做到适才适用。
并根据才能的变化，对人才实行动态管理。
2注重实绩的原则：
是指评价工作人员工作的好坏，能力高低，只能以其工作的实际成绩为依据。
工作人员工作的实绩，是选拔、奖惩以及职务升降的主要依据。
3激励原则。
就是运用各种有效的方法去调动人的积极性和创造性。
4竞争原则。
引入人才竞争机制，让领导者和所有的工作人员放开手脚，展开竞争。
5精干原则。
人力资源管理部门要严格按机构大小，按岗位的职责、任务配置工作人员，做到以事设职，以职选人。
6民主监督原则。
第二章人力资源计划
第一节人力资源计划概述一人力资源计划的概念和形式（类型）1人力资源计划的概念：
人力资源计划是为了实现企业的战略目标，根据企业目前人力资源状况，为了满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等方面可做的的预测和相关事宜。
2人力资源计划的形式
（1）劳动力计划：
最基本的;短期计划。
（2）人力资源计划：
主要的；中短期计划。
核心内容是企业预测人力资源需求和供给，并平衡组织内部的劳动力供给与需求。
（3）战略人力资源计划：
长期计划；具有前瞻性。
二人力资源计划的作用
1保证组织目标的完成2适应环境变化的需要3提高人力资源的使用效率
三制定人力资源计划的程序1明确企业的发展战略与目标2调查阶段
（1）对于影响外在（企业外）人力资源供需的各种因素的调查。
（2）对于企业内部的人力资源供需和利用情况的调查。
3预测人力资源的需求和供给
4确定企业人员的净需求，制定行动方案5评价人力资源计划
（1）应反映企业内部和外部目标的变化；
（2）明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权；（3）应有适当的弹性；（4）与其他经营计划的相关性。
第二节人力资源的供需预测与平衡
一．人力资源的需求预测
（一）经验判断法管理评价方法（上级评价法、下级评价法）团体评价法戴尔菲法
（二）定量法1总体需求结构分析预测法2人力资源成本分析预测法3人力资源发展趋势分析预测4人力资源学习曲线分析法二人力资源外部供给预测1人口因素（①本地区内人口总量与人力资源率②本地区人力资源的总体构成）2经济与教育因素（①本地区的经济发展水平②本地区的教育水平）3劳动力市场对供给预测的影响①本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数②本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观③本地区外来劳动力的数量和质量4科学技术的因素5制度因素三企业人力资源的平衡
1人力资源缺乏的政策1）对企业各部门的人员结构重新调整，将人员补充到空缺岗位2）实行加班加点方案，延长工作时间3）培训员工，使他们掌握需要的能力与知识4）提高设备和员工的工作效率5）招正式职工、临时工和兼职人员6）将部分工作交给其他公司完成7）增加新设备，用设备替代一部分人员的短缺2人力资源富余时的政策1）扩大有效业务量，例如提高销量、提高产品质量，改进售后服务2）培训员工3）提前退休4）降低工资第三章工作分析（JobAnalysis）
第一节工作分析概述
一，定义和工作分析公式
定义：
工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。
简言之，就是一个确定工作（职务）的任务、活动和责任的过程。
工作分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件，以便管理人员使用，其本身也构成人力资源管理信息库的主要内容。
它既是人力资源开发与管理中必不可少的环节，又是其前提。
工作分析公式：
①用谁（Who）②做何事（What）③何时（When）④何地（Where）⑤如何做（Howtodo）⑥为何（Why）⑦为何人（ForWhom）
二工作分析的基本术语
1工作要素：
工作中不能再分解的最小动作单位。
2任务：
为了达到某种明确目的所从事的一系列具体活动。
它可以由一个或多个工作要素组成
3责任（职责）：
个体在工作岗位上需要完成承担的主要任务或大部分任务.
4职位（岗位）：
根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。
5职务：
一组重要的责任相似或相同的职位。
三工作分析的内容1工作描述（确定工作的具体特征）规范的工作描述一般包括：
①工作名称②工作活动和程序③物理环境④社会环境⑤聘用条件
2工作说明书（找出工作对对任职人员的各种要求）工作说明书：
即任职要求，说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。
四工作分析的意义
对组织而言，它是人力资源管理的最基本工具，能为组织确定完成组织目标的职务和人员特点；对个人而言，工作分析能够向个人提供资料，帮助个人判断自己是否能获得和胜任该职务。
1工作分析为组织结构和设计提供基础2是制定人力资源计划的依据3是职务评价和报酬达到公平和公正4使招聘活动有明确的目的5使人员换岗工作效率和组织工作效率6使训练和开发有合理的方向7为业绩评价提供客观标准8帮助明确劳动关系9利于工程设计和方法改进10利于对作业安全的重视工作分析的程序
（一）工作分析的准备阶段1确定工作分析的目标2确定工作分析需要的信息类型3确定工作分析所需信息的形式（定性和定量）4确定收集信息的方法5确定收集信息的人员和工具
（二）工作分析的调查阶段（三）工作分析的调查汇总阶段
第二节工作分析的基本方法一资料分析法：
可降低职务分析的成本二问卷调查法：
是以问卷的形式调查工作的任务职责。
可获得大量的信息，但不易了解对方的工作态度与工作动机等较深层次的内容。
1工作定向问卷：
强调工作本身的条件和结果（管理职位描述问卷）2人员定向问卷：
集中于了解员工的工作行为（职位分析问卷）三面谈法：
职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务有关的信息。
四观察法：
由分析人员在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，用文字或图表形式记录并加以分析和归纳总结。
1参与性观察法2非参与性观察法使用原则：
①管理和研究以体力劳动为主的工作；②观察人员应尽可能地不引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作；③注意工作行为本身的代表性，有些行为在观察中可能未表现出来。
第三节工作设计一工作设计的内容
1工作内容的设计：
是工作设计的重点。
包括①工作的广度（多样性）：
使工作多样化，保持员工的工作兴趣②工作的深度：
设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工的工作技能提出不同的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。
③工作的完整性：
：
能使员工有成就感。
④工作的自主性：
适当的自主权利能增加员工的工作责任感。
⑤工作的反馈性：
一是同时或上级对自己工作意见的反馈，2工作职责的设计①工作责任的设计：
是对员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，即工作负荷的界定②工作权力的设计，包括工作本身所具有的权力及其强弱程度。
③工作方法的设计包括领导对下级的工作方法，下级和个人工作方法的设计。
要具有灵活性和多样性。
④信息沟通方式的设计包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通⑤协作要求的设计
3工作关系的设计主要包括工作中部门与部门之间以及人与人之间关系的设计，组织中的工作关系主要表现为协作关系和监督关系二影响工作设计的主要因素
1员工的因素，员工需求的变化是工作设计不断更新的一个重要因素
2组织的因素，工作设计最根本的目的是为了提高组织效率，增加产出。
3环境因素，包括人力供给及社会期望
三工作设计的方法
1工作专业化方法2工作丰富化⑴是通过增加员工的工作责任、工作自主权等，以满足员工心理要求，达到激励的目的。
⑵遵循的原则：
①增加工作要求。
②赋予员工工作自主权。
③给予员工更多的责任，包括生产的责任，产品控制的责任等各方面。
④反馈。
⑤培训。
⑶优缺点：
增加了培训费用等一系列开支，但提高了员工的素质和对工作的满意程度，激发了员工的工作热情，促进了产品产出效率和质量的提高3工作扩大化⑴指水平地扩充工作的范围，为员工提供更多的工作种类，使工作富有意义。
（2）,优缺点：
在一定程度上降低了工作的单调感，增多了员工的工作技能，提高了员工对工作的满意度。
但如果没有加薪的补偿，可能会降低员工的工作热情，从而降低劳动生产率。
4工作轮换⑴是在组织生产不受影响的前提下，将工人在几个不同的岗位中轮换工作。
⑵优缺点：
①工作的调换有助于员工适应能力的培养；②在不同的岗位工作也为员工提供了一个全面观察和了解工作全过程的机会；③有助于消除长期从事某一工作的厌烦感。
5以员工为中心的工作再设计⑴就是让员工参加工作的设计过程，员工可以提出对自己工作的改进的意见、建议，并参与编制工作设计的具体内容。
⑵优缺点：
①员工的工作得到组织的认可，增加了员工工作中的满意程度；②工作设计从员工中来，设计的内容更加符合现实情况，有利于工作的顺利实施，共同推进了组织生产的高效和产出的最大化。
第四章员工招聘（Recruitment）招聘的前提：
1人力资源规划：
数量要求2工作分析：
质量要求
第一节员工招聘概述一员工招聘的含义和意义
1含义：
是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺
2作用①员工招聘有助于改善组织的劳动力结构与质量；②员工招聘有助于员工充分发挥自身能力；③员工招聘有助于提高组织的管理效率；④员工招聘有助于组织知名度的提高。
3现代招聘的特点
a招聘是员工与组织之间的双向选择过程，即是一种的双向选择；b招聘内容上强调申请者的人格、兴趣和爱好应适合职务说明书、组织文化和价值观的要求；c职务申请者更多地考虑组织环境、组织技术、组织发展及能否发挥自己的潜能；d在决策中，起决定作用的是用人部门；e注重从组织内部发现挖掘人才f员工甄选和聘用方法的科学化三招聘原则
（一）效率原则1依靠证书进行筛选2利用内部晋升制度
（二）双向选择原则（三）公平公正原则（四）确保质量原则四招聘的程序1制定招聘计划2发布招聘信息,发布招聘信息时应注意的问题：
①信息发布的范围②信息发布的时间③招聘对象的层次性3接待和甄别应聘人员（选拔）4发出录用通知书（录用阶段）5对招聘活动评估（招聘成本的评估，录用人员的评估）
第二节员工的来源与招聘方式利用组织内部的人力资源（内部招聘）1利用组织内部的人力资源的利弊优点：
①准确性高②适应较快③激励性强；④费用较低缺点：
①可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；②容易造成“近亲繁殖”2利用组织内部的人力资源的方式：
①内部提拔②工作调换③工作轮换④内部人员重新聘用⑤公开招募二引用组织外部的人力资源1、外聘的利与弊利：
（1）给组织带来新观念、思想、技术、方法
（2）外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题（3）能很经济地聘用到已受过训练的急需员工（4）组织可以更灵活地与外部人员签定合同，提供短期或临时工作弊：
（1）筛选难度大，时间长；
（2）进入角色慢；招募成本高；（3）招募成本高；（4）决策风险大；（5）影响内部员工的积极性。
三招聘的方法1适用内部招聘的方式（职务海报招聘、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表。
）2适用外部招聘的方式①招聘广告②网上招聘③企业兼并中的招聘第三节员工的选拔一.初步筛选技巧1筛选简历的方法
2筛选申请表的方法
应聘申请表的设计:
（1）个人基本情况:
（2）求职岗位情况（3）工作经历和经验（4）教育与培训情况（5）生活和家庭情况（6）其他:
获奖情况;能力证明（语言和计算机能力等）;未来的目标等二招聘面试1面谈
（1）面谈基本问题的来源:
招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料
（2）面谈的方式①模式化面谈（定型面谈）适用与招聘熟练工人、一般管理者、科技人员和各类后备人员。
②问题式面谈（状况面谈）：
适用于招聘中级管理者③非引导性面谈（自由面谈）
④压力式面谈（深度面谈）适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员（3）面谈的优缺点：
优点：
①直观性②灵活性缺点：
①只能从应聘者的外表行为判断和推测个人的特性与性格②面谈的判断不易统一标准③面谈的成绩很难用数量来表示，只能做定性的分析，很难做定量分析④很难运用面谈预测应聘者的创造力、独立性和诚实度2行为面试（BehaviorInterview）行为面试的好处：
①在有限的时间里获得更多的关于应聘者的业务素质等方面的信息②在应聘者的行为中观察他们的性格倾向和所持价值观是否与本企业的文化一致③是对传统的一对一面试的改进，内容更具体，更强调实践性三测试1心理测试2智能测试四体检
第五章人员培训
第一节培训概述一培训的必要性①信息和知识的重要作用②科技迅速更新③竞争者的压力④团队工作方式的日益普遍⑤员工的参与性加强⑥工作场所的复杂性二培训的含义和作用1培训的含义和实质：
培训是一种有计划、有目的、有步骤的学习，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度、以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。
是一种系统化行为改变过程和系统化智力投资。
2人员培训的作用对企业而言：
①有利于企业人力资源整体素质的提高，是调整人与事之间的矛盾、实现人事和谐的重要手段②有利于企业加强自身对外部环境的适应性③能够提高企业自身改革和创新的能力对员工而言：
④可增强就业能力⑤可增加获得较高收入的机会⑥可获得除收入以外的其他报酬⑦可增强职业的稳定性三人员培训的目标1人员培训的一般目标：
诱导和指引，绩效的改进，拓展员工的自我价值，改进高层领导的管理水平——（美国人力资源教授斯塔尔）
2人员培训的具体目标①培养和增强员工的职业精神②提高和增强员工的专业水平和工作能力③培养员工的团队合作精神④培养员工适应和融入企业的文化四培训的原则1成功培训四要素：
2培训的基本原则：
①激励原则（将培训作为有效的激励）②个体差异原则（要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同的要求以及其他差异，区别对待。
即因人施教）③实践原则（注重实践机会的创造）④效果反馈和结果强化原则（反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差；强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩罚。
）⑤设置明确的培训目标（目标的设置要合理、适度，同时对每个人的具体工作相联系，是接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续）⑥培训效果的延续性原则五走出培训的误区1企业精挑细选的员工是否需要培训2培训支出是提高成本还是投资行为3培训是员工的义务还是权利4培训目的是面向不足还是开发潜力5培训中重知识、轻技能、忽视态度六培训的发展趋势1企业高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度2员工培训不仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高3培训对象已从以生产工人为主发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训4培训的方式更加多样化和科学化第二节企业员工培训的需求分析 一、什么叫员工培训的需求分析
培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。
对于一个组织来说，培需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。
二、员工培训需求的种类
1．员工个人的培训需求（某些培训的需求是来源于企业中每一名成员的。
）
2．企业中各个职能部门的培训需求（源于企业中特定群体的培训需求。
）
3．企业整体的培训需求（源于企业整体的培训需求）三、培训需求分析的特点
1．需求分析主体的多样性
A, 员工自身 B,人力资源部工作人员 C,上级 D,下属 E,同事。
F,有关方面的专家。
2．需求分析主体的多层次性
即通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。
具体包含三个层次：
A,个体层次：
从员工角度着想如何让员工在其职位上取得更大绩效，进而得到更大的个人发展空间。
B,组织层次：
着眼于组织中的某个职能部门或者机构研究如何使得一个部门或者机构能够更加有效的发挥作用，把一个团队的绩效最大化的问题。
C,战略层次：
以整个企业组织为客体，考虑企业如何维持和强化自身的优势地位，并在市场的机遇和挑战面前立于不败之地。
3,需求分析的核心
需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。
产生培训需求原因大致包括：
企业经营方向的变化，工作环境和岗位的变化、企业员工的人员变化以及企业绩效低下。
4．需求分析结果的指导性
从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、设计培训规划的前提、也是进行培训评估的基础。
四、培训需求分析的重要作用
1．充分认识现状与目的差距
培训需求分析的基本目标就是、确认差距，即确认绩效的应有状况同现实状况之间的差距。
2．促进人事管理工作和员工培训工作的有效结合
需求分析能促进人事分类系统向人事开发系统转换。
一般组织中，大部分有自己的人事分类系统，这一系统一旦和需求分析相结合便具备了人力资源开发的功能。
3．提供解决工作中的实际问题的方法（这是进行培训需求人分析的重要原因之一。
）
4.能够得出大量员工培训的相关
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