浅论装饰工程项目管理体系创新与探究.docx
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浅论装饰工程项目管理体系创新与探究
浅析对建筑装饰工程项目管理体系的创新与思考
开封大学
土木建筑工程学院
建筑工程管理
09级1班
2009081348
李阳
【目录】
1.论文题目-----------------------------------------------1
2.论文撰写人---------------------------------------------1
3.论文目录-----------------------------------------------1
4.论文正/副标题------------------------------------------2
5.论文关键词---------------------------------------------2
6.论文摘要---------------------------------------------2~3
7.论文前言-----------------------------------------------3
8.论文正文--------------------------------------------3~41
9.论文结论----------------------------------------------41
10.论文结束语----------------------------------------41~42
11.论文参考文献-----------------------------------------43
浅析对建筑装饰工程项目管理体系的创新与思考
---项目管理体系创新:
全面经营/质量管理/成本控制---
【关键词】建筑装饰工程项目管理体系项目经理/全面经营施工技术/质量管理财务核算/成本控制
【摘要】近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。
面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展，给企业造成严重的经济损失。
在这种大环境下,当前建筑装饰工程项目管理体系中存在的问题及矛盾就日趋明显,论文主要从两个大方面提出问题:
一、从装饰企业与项目经理部管理层面来说，建筑装饰工程项目管理应该是一个全员参与全过程的管理,部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。
对于项目而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对施工质量及项目盈亏却无暇顾及。
工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加和施工质量的严重降低，效益向生产低头的典型表现。
二、从项目经理部管理层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，部门之间以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度。
不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重、发展缓慢的主要症结。
为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费，如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员采用了可行但不经济的技术措施，会使工程成本增大。
【前言】质量管理和成本控制作为建筑装饰企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为建筑装饰企业兴衰的主要课题。
针对建筑装饰施工企业项目管理体系中存在的缺陷进行分析和探究，对建筑装饰工程项目管理体系中日益凸显的问题与矛盾从项目经理/施工技术人员/成本核算人员三大岗位上提出一套完整的创新管理体系,成功克服了困扰建筑装饰行业已久的一系列问题。
建筑装饰工程项目运营管理的关键是工程质量和项目成本的管理。
建筑装饰施工项目成本和质量反映建筑企业在生产活动中各个环节的管理水平，它是建筑企业全部工作的经济效果的集中体现，是考核企业经营管理效果的综合指标。
所以对于项目成本的控制和工程质量的管理也显得尤为重要，关于建筑装饰工程管理体系的质量管理和成本控制两大核心,从项目部管理层出发,结合实践并经过不断地论证和试验总结了一套完整的创新管理体系,即项目经理全面经营、施工人员质量管理、核算人员成本控制等。
【正文】
<一>、项目部项目经理:
岗位职责、把控要点、经营重点
项目创新管理体系围绕质量、进度、服务三要素，分阶段特出重点工作，循序渐进，以质量、进度为前提，以双赢为目标，以服务维护好客户关系，做持续营销。
一.“0%”阶段以前：
1.业务配合——了解的项目落实的程度、了解项目提供者的目的、业主优先权的需求、了解企业性质信誉等、分析项目的竞争对手；
2.设计沟通——侧面打听投资概算，设计师的设计理念，提供材料样品，运筹于帷幄中。
3.投标配合——分析招标文件、勘察现场、核对图纸与现场，工程量复核，提供材料样板，谋略投标一次经营。
二.“0%”阶段：
1.经营目标——动态管理、前期跟踪:
1）经营方法、优化方案策略、商务策略、价值工程策略、风险控制策略。
2）测算实际施工成本计算盈亏平衡点，以盈亏平衡点为起跑线，按投标一次经营的谋略动态测试，按项目部二次经营环比增值动态跟踪。
3）两算对比，列出需要经营的投标子目，通过优化方案（不是价格）重点的经营。
2.施工策划——群策群力、简洁明了:
1）人员计划项目部的人员工作安排，施工班组的规划，替补“预备队”的准备；
2）进度计划按合同工期的要求工期，编排关键线路上的关键节点时间计划；
3）材料计划编制材料预估表，按进度时间排材料进场计划，多考虑一些场外加工的不确定因素；
4）重点难点分析项目特点，列出工程重点及难点，对重点及难点进行全方位策划；
5）安全文明计划全员教育计划，宣传栏、办公室布置，仓管位置选择，施工用电、四口五临边、脚手架安全方案。
全员（管理人员及班组长）参与计划制定，群策群力心中有计划。
3.质量目标——参观精品、定标杆、分项量化:
1）明确工程的质量目标，管理人员要与和施工班组统一思想，齐心协力，奔目标；
2）带领项目管理班子施工班组长参观完工的精品工程、在建的样板工程，找心里的差距，定奋斗的标杆；
3）制定分项工程的质量计划，明确重点分项的质量目标，只有分项质量的目标实现了，才能实现总目标；
4）制定产品化的打包计划，有措施，有奖罚，改变成品保护的概念，不断提高产品化打包的理念；
5）选择合适的班组和供货商，全员共同参与。
4.放线、放样——坚持到底、关注收头:
1）以书面形式办好标高线、轴线的移交手续，确定基准点和基准线并标注明显；
2）按图纸逐间放线，发现现场与图纸之间存在的问题，做好记录（把存在的问题按施工或经营分类列表）。
3）坚持放线，放一次细化一次，改进一次。
进场后一次放线（基层线、完成面线、综合天花布置图），基层隐蔽后二次放线（完成面线、排版线、综合天花布置图），经营深化后三次放线（收头线）；
4）放线既要考虑材料的损耗率又要考虑美观的要求，从各种材料的属性及板材规格出发，按照板材的常规模数分配，尽量减少定加工材料，满足方便施工的要求。
5）新材料和心中没底的收头节点制作1：
1大样，按大样放线，放好没个节点的收头细线。
三.“0%~50%”阶段（横向展开）：
1.设计深化:
1）设计深化要有利经营便于施工原则。
2）完善施工图不祥的、不合理的节点收头方案，根据投标策略在深化过程中做掉加法或减法；
3）场外加工材料、特殊材料与供应商一起深化，知道订货周期、有否替代品；
4）绘制综合顶面图，对顶面造型、灯具、风口、烟感、喷淋等进行定位，并要求各分包单位签字确认，并照此综合顶面图施工。
5）对大型灯具、设备需加固的要有厂家来共同深化，并有厂家签字确认。
6）深化设计必须考虑灯具的检修管道的疏通等，做活做美。
7）深化设计须有设计签字设计院盖章。
2.样板先行:
1）样板材料对经营、施工起导向作用；
2）样板材料的规格、订货周期、价格必须要明确，主导工程质量、工期、经营三要素；
3）明确样板的质量标准、工艺做法及各种材料的收口等；
4）没有把握的节点做１：
１实样；
5）样板材料要便于施工，有利经营，并能确定材料是否有替代品。
6）动态调整成本，预估供货周期。
3.提前房:
1）根据投标策略做图纸房、做优化房（经营房）；
2）提前房能够统一做法，统一标准，总结经验，为大面施工指明方向；
3）提前房能让设计及业主看到实样，在改进中提高，从而确定最好的效果；
4）提前给班组和供货商交底，能了解班组及供货商的实力，出现不合适的班组和供货商也好做出提前更换；
5）为大面积施工及验收提供依据，以提前房为标杆。
4.全员交底:
1）合同风险交底、潜在风险的交底、风险的量化分析及应对方法；
2）施工图纸交底（图纸挂在墙上）；
3）对质量通病、安全文明施工进行交底，施工工艺交底；
4）制作小样，重要的工艺节点制作1：
1大样，直观交底。
5）层层交底，项目部与班组长交底，班组长与工人交底，在交底记录上签字确认；
6）根据项目的特点，关键重点分项单独交底。
5.主材订货:
1）制定材料计划，排材料预估表；
2）考察供应商资信、加工生产能力、质量情况；
3）询价比价，按照材料进场顺序有序地组织材料招标工作。
4）签订材料合同，明确材料到货时间；
5）材料订货之后，对材料（关键主材）生产加工情况，信息跟踪；
6）材料采购合同明确奖罚措施，明确送货顺序，分区分楼层送货；
7）玻璃、不锈钢联合下单，捆绑订货，减少错单。
6.搞好关系：
搞好关系是工作的基础，好的关系对工作起事半功倍作用。
四.“50%”阶段：
1.安全（人）——全员参与:
1）安全教育，警钟长鸣，防止思想上麻痹大意；
2）动态跟踪安全设施，电箱测试、四口五临边围护、防火、高空作业；
3）检查安全防护设施的佩戴，安全帽、安全带、防护罩，检查各种机械防护是否有效；
4）在现场的危险部位，多挂安全警示宣传标志；
5）进行全方位的安全交底，对流动性较大的区域加强防护措施。
6）定期的安全文明检查，落实奖罚制度，严查无证上岗。
7）定期组织安全大会对事故进行举一反三、四不放过教育。
2．互检——阶段总结、贴检验单:
1）50%总结，总结前面的放线放样、提前房收头质量、材料的订货时间与工期的影响，策划不周造成失败教训，再次补充策划内容，在后面工作中改进；
2）项目部自查，贴过程检验单，让人一眼就能看到问题在哪里；
3）班组互检，通过互检找出现场的问题，贴过程检验单发现问题；
4）视觉疲劳、抢工干扰，通过项目互检、跨区互检，贴过程检验单发现问题；
5）以PDCA为提高质量的工具，不断纠偏，步步上升；
6）基层的质量检查要彻底，这是控制面层质量也很关键；
7）按《施工规范》记录工程质量。
3．成本控制——签证签价、控损耗:
1）广义的成本控制包含对外经营对内控制，对外经营的签证签价包含工期签证、主材签价、设计签证、增项签证、现场变更签证，对内控制包含限额领料，记录实际人工，施工班组人工签证、施工班组材料签证；
2）签证签价工作要与施工同步进行，舍得放弃，抓住重点签证签价；
3）按投标价限额施工，控制成本；
4）按模数排版减少损耗，按价值排版主控损耗，按定额计算用量，节约共享得利。
4.订货——协调甲供/控材、乙供材过程控制:
1）以甲供/控材为诱饵，抓住机会，巧用三方关系，对材料价格进行二次经营，让利返点；
2）对甲供/控材适当掌握主动权，设限付款方法、到场时间、质量要求；
3）场外加工材料了解同期生产任务，现有生产能力，动态跟踪，出厂前专人验货，准时送到现场；
4）明确到货顺序，分区分层到货；
5）对在施工区间价格浮动较大的，了解价格信息，分析价格趋势，适时签订合同，锁定价格。
五.“50%~80%”阶段（纵向展开）：
经营为主：
以质量、进度基本满意为基础，在较好的关系上合理经营，打擦边球，通过商务谈判、通过优化方案经营、通过增补合同经营、运用价值工程经营。
1、人、材到位:
1）劳动力达到计划时的峰值，清点人数；
2）有战略预备班组；
3）观察工人的工作效率，人数是否符合进度节点要求；
4）材料开始分批送货，质量、供货满足进度要求；
5）宁可让材料等人，不能让人等材料。
2、开源节流:
1）把不平衡报价增减价、变更签价动态汇总，做合同收入；
2）施工情况变化不定，运用商务谈判策略，变更原收款计划，多收进度款；
3）非我方原因引起的工期延误，提出工期和费用索赔；
4）严格控制项目内部使用费；
5）对人工及材料进行有效控制，控制材料损耗，避免返工；
6）制定合理的施工计划，避免浪工、窝工等；
7）优化施工工艺，推广产品化施工，降低成本。
3、抓紧抢工:
1）明确关键线路，调配资源；
2）横向分段，分区域抢工；
3）打开阻扰抢工的因素（专业分包）；
4）分工明确，各管一块区域，专人负责；
5）明确关键节点完成时间，奖罚分明，提高执行力；
6）动员所有人员创造抢工气氛，带动安装单位紧跟抢工；
7）木饰面及石材要派专人盯紧，防止中间有意外发生。
4、关注收头:
1）收头要详细、明确，确保施工人员人人都清楚如何收头；
2）地毯式检查，列清单，贴整改单，派专人负责整改；
3）实行多方面检查，多次检查；
4）复查整改情况；
5）回到放线上，是对收头的提前预测。
5、产品化:
1）按检验计划，划分部件产品；
2）场外加工的成品经过场内安装检验合格既成部件产品，场内制作完成经检验合格既成部件产品；
3）横向分段管理，由大产品转变为小成品，便于打包，便于收头；
4）完成一块，检验一块，标贴一块，组织打包一块，减少返工。
六.“80%”阶段：
1、安全（物）——打包到位、保护到位:
1）成立专门的打包小组，组织参观和培训；
2）做好打包前的交底，对不同的部件采用不同的方法（洁具等）；
3）加强安全教育，加大检查力度，维护打包好的成品；
4）动态分区，责任到人；
5）加强对护角的保护，这是面层最脆弱的地方；
6）加强小件贵重物品的防盗工作；
7）注意人的安全，此时更不能麻痹大意，更不能出安全事故。
2、互检——阶段总结、贴检验单:
1）80%总结，总结前面的经营情况、工期延误原因、收头得失、抢工的人员组织结构，补充策划不到位的地方，在后面工作中持续改进；
2）项目部自查，注重对面层、细节的检查，贴过程检验单；
3）班组互检，贴过程检验单发现问题；
4）项目互检、跨区互检，贴过程检验单发现问题；
5）质量问题列清单，责任到人，整改落实；
6）以PDCA为提高质量的工具，环环相套，改进提高；
7）按《施工规范》记录工程质量。
3、进度——赏罚分明、打铃交卷:
1）考核进度计划的完成情况，奖罚兑现；
2）调整工人人员结构，专业修整人员进场；
3）按进度计划，执行各个节点施工时间，打开阻扰工期的因素（签证签价、内部人员结构不合理等），进行后续工序施工；
4）开动员大会，落实到每个人，签订进度责任状。
4、质量——一步到位、步步到位:
1）质量标准明确，按照提前房的标准进行验收；
2）饰面施工，组织良好的流水作业，避免相互破坏；
3）避免返工，对返工分项重点关注质量，把要求提高；
4）开专题质量会议，人人知道细部质量，收头质量；
5）对存在问题提出整改方案；
6）补缝、修色、修饰打包前完成；
7）只有一步到位才能步步到位。
七.“80%~95%”阶段（横向展开）：
投资为主：
化金钱整改质量问题，化成本修整细节、成品打包，打造公司品牌，项目部形象。
1、精保洁:
1）对保洁人员进行交底，包括保洁范围、程度及时间，并要明确保洁过程中需要注意事项；
2）分区域管理；
3）精保洁完成后能发现有很多需要修正的细节问题；
4）发现质量问题列清单。
2、修正细节:
1）人员专业；
2）整改发现的细节问题，安排专人，负责整改；
3）落实整改计划，贴控制单，控制整改时间及落实整改人员到位；
4）分区域（楼层）整改，完成消点，关闭。
3、打包保护:
1）要有专人负责看管，避免完工后损坏。
2）打包交底，明确打包要求。
3）分区分段整体打包或分间打包，打包完关门。
4）动态跟踪打包情况。
4、分区管理:
1）明确分区位置，贴区域责任人；
2）明确区域责任人，巡查对质量形成损坏的隐患，及时清除；
3）动态封闭通道，形成区域管理；
4）加强对物的防盗管理。
5、决算资料:
1）以深化设计、联系单为基础，完善竣工图；
2）隐蔽验收、深化设计、联系单、签证单、竣工图检查相互之间逻辑关系；
3）按合同的解释顺序，检查资料是否符合、有效；
4）检查隐蔽验收、深化设计、联系单、签证单、竣工图、会议纪要是否符合经营的目的；
5）是否还有没关闭的签证单；
6）未签到的签证、联系单等继续追踪，不能放弃；
7）匡算成本，考虑不利因素，初编结算。
八.“95%”阶段：
1、资金回笼——以进度、质量为前提:
1）以进度、质量为前提，还有部分工作没完成为筹码，多收款；
2）变更增加部分要求同比例付款；
2、修正细节——高标准、严要求:
1）专人负责检查细节；
2）高标准、严要求，负责到底，把好末关；
3）凝难收口细节，逐一修正，个个击破；
4）限定时间整改。
3、完善经营——以进度、质量为前提:
1）分析工期延误的原因，收集资料，提高因工期拖延的原因而降低结算的议价能力；
2）补收签证签价单；
3）投入精力与业主、监理、审计搞好关系，补情感。
4、项目完工——完工资料、拍照存档:
1）准备交接验收，提交竣工报告、竣工验收证明书、钥匙移交单；
2）按档案资料要求，装订成册准备移交；
3）预约拍照，资料存档。
九.“100%”阶段
1、成本测算:
1）核算人工、材料及双包的成本；
2）财务对账，保证成本准确性；
3）准确计算保本点。
2、决算送审:
1）摸透业主的最大承受力；
2）尽早送审结算；
3）送审策划，策划结算编制的虚构部分，如何应对；
4）了解审计人员的想法；
5）有盈亏平衡点，做支撑。
3、资金回笼:
1）争取收最后一笔进度款；
2）以保函的形式压维修保证金，收拢资金。
4、全员总结:
1）整理QC成果；
2）全员参与总结，把放线、质量、通病、工艺、经营、工期、成品打包全面总结，把经验整理成成果，在以后的工程中运用；分析失败的原因，在以后工作中改进；
十.“100%”阶段以后
1、是服务的里程碑；
2、填写客户意见调查表；
3、维护好客户关系；
4、质量、进度、经营、服务循环提高。
<二>、项目部施工技术人员:
岗位职责、把控要点、经营重点
一、0%前期：
现场勘察、熟悉图纸、参与班组选用:
.现场勘察:
通过对现场勘察了解情况，现场是否具备施工条件，比如说水、电、临时设施等，及对相关单位的了解。
.熟悉图纸：
1）.了解合同及预算中的施工内容，首先要知道哪些是我方要做的，哪些是修要配合协助单位来完成的，同时还要和项目经理一起，认真了解和分析甲方负责人及监理的习惯和特点。
通过了解和分析在以后施工中如何和他们建立良好关系，及怎样和他们沟通和协调。
2）.项目部全体施工管理人员及班组带班工长熟悉图纸、找出问题，针对工程的特点，提出更多合理化的建议，以及有效地解决方案，同时在保证质量的前提下，通过多种方式引导设计、业主向对我们公司有利的方向决策，为我们后期的经营做好准备。
.参与班组选用：
了解班组及带班工长的综合能力和特点，为项目部选择施工班组提供参考意见。
选了最合适的施工人员是保证项目成功的前提，最好是选择有类似项目施工经验的班组和带班工长与项目部配合。
二、0%阶段：
图纸复核、前期策划、质量目标、放线放样:
.图纸复核：
1）.图纸与现场的核对，对图纸与现场不符之处，全部列举。
可以经常发现土建单位未完成工作量、图纸与现在尺寸偏差需完善、图纸中遗漏部分等等。
以上部分我方往往在预算报价时也是遗漏的，该部分内容需施工员及时提醒预决算员已联系单（图纸会审记录）或签证单形式通知业主，要业主指令单形式通知由我部或其他单位完成相应的工作量。
2）.复核图纸，发现偏差。
根据现场发现的情况，复核图纸，对图纸与现场的不符进行汇总，同时利用土建结构与设计存在不符现象，及时插入我们的经营意图。
3）.在现在复核的基础上进一步完善图纸答疑，图纸答疑中可与项目经理、预算员沟通，将二次策划考虑进去，以材料订货加工时间长不能满足施工工期、以施工难度等等相关方面的理由跟换面层材料或基础材料等,图纸答疑的相关文件必须由业主、监理签字已达到文件的有效性。
（图纸会审记录中相关问题业主、设计、监理确认后对我方不利因素要求相关签证或相关工期延期方面的索赔）
.前期策划:
1）.全员参与前期策划，策划中要明确项目部各管理人员的职责和责任，并且注明在项目的实施过程中，每个阶段的重点工作和需要我们关注的关键工序。
2）.明确工程中的重点和关键工序，制定关键工序的保障性方案，确保工程的重点和关键工序万无一失，进而保证项目整体的进度和质量。
.明确目标:
1）.根据项目情况，明确质量目标、进度目标、安全目标。
质量目标要参观精品工程定标杆，把质量目标量化、细化。
2）.根据目标，量化细化，做到有针对性，落实责任人，全体管理人员、班组长要了解和掌握质量目标和实物标杆，做到心中有数（多参观精品工程，定标杆要高于合同中的标准）。
3）.紧跟关键节点和关键工序，关键工序更要有明确的质量目标和量化措施，专人负责。
关键工序是保证工程质量和工程进度的生命线。
.放线放样：
1）.轴线移交，做好记录。
与土建轴线的交接，要有照片，并要以书面形式进行确认，避免造成后期因为现场尺寸偏差，造成推诿现象。
2）.帮助自己，帮助他人。
对于我标段内的消防、机电放线，应主动与相关单位进行沟通协调，帮助其进行放线，定点、定位。
此种做法既保证了我们项目的整体装饰效果，又提高了机电单位等相关配合单位在我标段的施工进度，对我方工程整体的施工进度具有积极的意义。
三、0%-50%阶段：
.配合深化设计:
1）.施工员要协助深化设计共同完成深化设计工作，对面层尺寸深化需根据材料、材质特点结合现场实际尺寸进行，施工节点、收口的深化需根据施工现场实际情况完成。
2）.根据项目特点对施工项目有针对性的做“加法、减法”，与公司和项目部的利益紧密集合。
3）.综合布顶图的深化，需要综合各个相关单位的末端，结合相关的规范标准进行深化。
施工员及深化设计和项目经理需要整体把控最终的装饰效果。
4）.深化设计时考虑后期检修和维护，要为业主考虑，降低工程的维护成本和维修时的便利性。
5）.深化设计要避免单一路线，要与原设计单位的设计师及业主方紧密结合。
主要功能及功能性强的设计，我们在做深化时需要与客户的有具体使用者进行确认、核实。
6）.装饰工程国内的大环境逐步进入基层现场施工，面层由专业厂方施工现
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