工作分析工具.docx

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工作分析工具

第二章工作分析的工具

工作分析又称职务分析，是借助一定的分析手段，全面了解一项职务的管理活动，即对该项工作的内容、性质，结构及职务规范（任职资格）的描述和研究过程。

具体而言，职务分析就是收集某一工作的有关信息，对该职务从七个方面进行调查：

工作内容（what）责任者（who）时间（When）在哪里（Where）怎样操作（How）为什么（Why）为谁（Forwhom）；从四个方面着手分析即：

工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、工作条件分析。

工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途，不同的组织所进行调查分析的侧重点会有所不同。

因此，在工作分析内容确定后要选择适当的分析方法与工具。

工作分析的分类，依靠不同的标准有不同的形式。

依照功用划分有基本方法和非基本方法；按照分析内容和确定程度划分有结构性分析和非结构性分析方法；依据分析对象划分为任务分析，人员分析与方法分析；依照基本方式划分为观察法、记实分析法和调查法等，另外，我们还可将工作分析的方法分为定性和定量两类基本方法。

当然，每种方法都有各自的缺点，下面我们将列举一些工作分析的工具。

第一节问卷调查法

一、概述

工作分析中最通用的一种方法，采用问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。

为在短期时间内收集到大量的数据，有关人员事先设计出一套职务分析的问卷。

收集工作分析信息的问卷可由承担工作的员工来填写，也可以由工作分析人员填写。

之后再将问卷加以归纳、分析、并作好详细记录，从同职务的问卷中找出共同的有代表性的回答，并据此写出工作（职务）描述，再征求该职务工作者的意见，进行补充和修改。

为了全面系统进行描述，最好将各项任务一一列举，越全越好，然后再归类整理，分析评估。

问卷有通讯问卷与集体的非通讯问卷，检核问卷（表2-1）与非检核问卷，标准化问卷与非标准化问卷（表2-2），封闭性问卷与开放性问卷（表2-3）之分。

开放式问卷很容易产生面谈法中产生的问题，因此可采用结构化程度比较高的问卷。

在结构化问卷中，列举出一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生作出回答。

如果回答是肯定的，还需进一步了解此项任务或行为出现的频率、重要性、难易程度以及其与整个工作的关系。

对于每个项目，给出一个分数，没有量纲的分数是工作分析人员进一步汇总和评价的基础。

使用问卷法时，关键在于决定问卷的结构化程度，有的问卷非常结构化，包括数以百计的工作职责细节。

也有的问卷非常开放，如：

请用简练语言概述您所从事的工作。

最好的问卷应介于是二者之间，既有结构化问题，也有开放式问题。

（表2-4，表2-5，参见附录）

在设计职务分析调查问卷时的注意事项

♦明确要获得何种信息，将信息化为具可操作的问题

♦每个问题的目的要明确，用语应简洁易懂，必要时可能附加说明

♦调查表的调查项目可根据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁（表2-6是目的与调查项目的大致关系）

♦问卷设计应尽量规范化，问题不宜提得过多

职务调查问卷优点

♦费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不至影响正常工作

♦调查范围广，可用于多种目的，多种途径的职务分析

♦调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况

♦调查的资源可以数量化，由计算机进行数据处理

职务调查问卷缺点

♦设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用较高

♦在问卷使用前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况。

为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率

♦填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流与勾通，因此，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量

使用职务调查问卷注意事项

♦对调查表中的调查项目应进行必要的说明解释

♦应及时回收调查表，以免遗失

♦对调查表提供的信息做认真的鉴定，结合实际情况，做必要的调整

当然有些工作分析不适用定性的方式，特别是当需要对各项工作进行比较来决定薪酬和待遇高低时，就应当采取定量的工作分析法，例如：

职位分析问卷法（ThePositionAnalysisQuestionnaires）、管理岗位描述问卷法（ManagementPositionDescriptionQuestionnaires）、和功能性工作分析方法（FunctionalJobAnalysis）等，下面，我们就以这三种方法进行阐述。

二、职位分析问卷法（PAQ）

1．职位分析问卷法（PAQ）简介：

职位分析问卷是目前最普遍和流行的人员倾向职务分析系统。

它是于1972年由麦考密克（E.J.McCormick）提出的一种适用性很强的数量化的工作分析方法。

PAQ包括194个项目,其中的187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。

虽然PAQ的格式已定，但仍可以用来许多不同类型的工作。

它本身得交由熟悉待分析工作的工作分析员填写，所有的项目的项目被划为六个类别，如表2-7：

在应用这种方法时，工作分析人员要对每个工作元素用六个标准进行衡量，给出主观评分:

使用程度（表2-8）,工作所需时间（耗费时间）（表2-9），对工作的重要程度（表2-10），发生的可能性（发生概率）（表2-11），对各个部门以及部门内各个单元适用性（表2-12），及特殊计分（S）。

2．职位分析问卷的使用：

使用PAQ时，用六个评价因素对所需要分析的职务一一进行核查。

核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各职务职素，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。

具体示例如表2-13所示：

首先您要对问卷相当熟悉（请参表例2-13）

其次方可约谈员工填制问卷。

如表中第3项：

“图片资料”一项，您可选取适于该项评等分数（如2表示偶尔，5表示大量使用）。

最后一旦填毕所有工作项的问卷，您就能以五个尺度去衡量，剖析您单位的所有工作。

这五个基本尺度分析是：

♦具有决策、沟通与社交能力

♦执行技术性工作的能耐

♦身体灵活性与体能活动

♦操作设备与器具的技能

♦处理资料能力及相关的条件

根据这五个方面的性质，就可以得出工作的数量性剖面与分数，工作与工作之间就可相互比较和划分工作族。

而工作族则可用于人员配备，可用于工作描述和任职说明。

不过应当注意，PAQ并非工作说明书的替代品，但前者有助于后者的编拟。

PAQ的优点

♦同时考虑工人与工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以一种标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、工薪标准制定等工作分析提供了一种标准工具

♦大多数工作皆可由五个基本尺度加以描绘，因此PAQ可将工作划分为五类（如秘书一处，秘书三处等）

♦由于PAQ可得每一（或类）工作的数值与等级，因此它还可以用来建立每一（或类）工作的薪资标准

♦PAQ法无需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得各组织间的工作分析比较更加容易，这种比较使得工作分析更加准确与合理

PAQ的缺点

需要时间成本很大，非常繁锁。

PAQ是一种以人为中心的工作分析方法，也可称作人员定向问卷法。

而管理职位描述问卷法（MPDQ）则是常用的一种工作定向问卷法，前者集中了解员工工作行为，后者强调本身的条件和结果。

例如，要了解车间主任的生产管理职责就可采取两种不同的形式。

在人员定向问卷中，调查项目可写成：

“在销售旺季，注意产品质量的变化，并在问题发生之前预测质量变化情况”。

在工作定向问卷中，调查项目可写成：

“在产品质销售旺季，保持产品质量应有水平”。

同样是生产管理职责，前者注意行为本身，后者注意行为的结果。

接下去，我们以管理职位描述法进行介绍。

三、管理职位描述法（MPDQ）

1．管理职位描述法简介：

是一种以工作为中心的工作分析方法，它是由托纳（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）在1976年提出的，它与PAQ法十分相似，包括208个用来描述管理人员工作的问题，涉及管理者所关心问题，所承担的责任，所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。

这208项问题被划分为13类工作因素，这些类别包括：

（1）产品、市场和财务与战略计划。

指的是进行思考，结合实际情况制定计划以实现业务的长期增长和公司稳定发展的目标；

（2）与组织其他部门和人事管理工作的协调。

指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调；

（3）内部业务的控制。

指的是检查与控制公司的财务、人力及其他资源；

（4）产品和服务责任。

指的是控制产品和服务的技术方面，以保证生产的及时性，并控制保证生产质量；

（5）公共与客户关系。

指的是一般通过与人们直接接触的办法来维护和树立公司在用户和公众中间的良好形象与声誉；

（6）高层次的咨询指导。

指的是发挥技术水平解决企业中出现的特殊问题；

（7）行动的自主性。

指的是在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动；

（8）财务审批权。

指的是批准企业大额的财务流动；

（9）雇员服务。

指的是提供诸如寻找事实和为上级保持记录这样的雇员服务；

（10）监督。

指的是通过与下属员工面对面的交流来计划，组织和控制这些人的工作；

（11）复杂性和压力。

指的是在很大压力下工作，以在规定时间内完成所要求的任务

（12）重要财务责任。

指的是制定对公司的绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策；

（13）广泛的人事责任。

指的是从事公司中对人力资源（海内外）管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。

2．应用MPDQ法

在应用管理岗位描述问卷方法时，工作分析人员以上述的每一种要素为基础来分析和评价管理工作。

这种问卷由管理人员自己填写，也是采用6分标准对联每个项目进行评分。

在分析管理工作时应注意几点

♦管理者通常试图使他们的工作内容去适应他们的管理风格，而不是自己去适应承担管理工作的需要

♦使用面谈法时，管理者总是描述自己实际做的，而通常忘了自己应该做的

♦管理工作具有非程序化的特点，经常随时间变化，因而需要考察时间较长

♦一般分析管理人员的工作应使用调查问卷法，包括从行为的角度进行分析的管理行为调查问卷和从任务角度进行分析的管理任务调查问卷

3．管理岗位描述问卷法优点、缺点及适用范围

♦适用于不同组织内管理层次以上的职位的分析

♦为员工从事管理工作所需的培训依据，为正确评价管理工作提供了依据

♦为管理工作在工作族中归类提供了依据，也为工作族的建立奠定了基础

♦为报偿管理、员工的选拔程序与绩效评估表的制定建立了基础

♦受工作及工作技术方面的限制，灵活性较差

♦有时耗时长，工作效率较低

PAQ、MPDQ法主要用于进行工作描述，下面我们将对职能工作分析（FJA）进行介绍。

四、职能工作分析法（FJA）

1．职能工作分析法简介：

又可称为功能性职务分析法，是一种以工作为中心的分析方法，它是美国培训与职业服务中心（U.S.TrainingandEmploymentService）的研究成果。

它是以职工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。

目前，职能工作分析系统有三个主要的分析技术，它们是：

（1）美国劳动部系统（DOL）的FJA；

（2）SidneyFine’s的FJA；

（3）工作情报模型系统（JIMS）的FJA。

2．FJA依据理论：

三个FJA依据共同的人与工作关系理论。

简而言之，这一理论认为所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。

通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反应工作的特征，工作的任务和人员的职能。

数据、人、事三个关键性要素是这样定义的：

♦数据（信息）。

与数据、人、事相关的信息、知识、概念，可以通过观察、调查、想象、思考分析获得。

具体包括数字、符号、思想、概念、口头语等

♦人。

指人或者有独立意义的动物，这些动物在工作中的作用相当于