储备干部培训管理办法.docx

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储备干部培训管理办法

储备干部培训发展方案

一、目的和必要性

  人才是企业发展的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点。

企业根据发展战略目标，通过有预见性的部人才开发和外部的人才引进，使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。

  建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。

建立储备干部培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。

建立储备干部培训制度，是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。

建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。

储备干部培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。

二、原则

1服从于、服务于企业发展战略的原则。

2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。

3前瞻性的原则。

4全方位储备的原则。

5部挖潜与外部引入相结合的原则。

6储备培训与使用相结合的原则。

7储备培训和流动相结合的原则。

8既注重数量，更注重结构合理的原则。

三、培养责任人

  储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责任人。

人力资源部辅助培养，主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。

  公司成立储备干部培养委员会，主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。

委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。

四、贮备储备干部等级分类

  储备干部分为五个等级，即E类、D类、C类、B类、A类，每一培训周期对应相应的等级，只有通过考核合格才能上升一个等级，并接受相应的培训。

五、培养期限

  储备干部一般培养期限为五年，根据实际情况可进行适当的增减。

以一年为一培训周期。

六、储备干部的选拔

储备干部选拔程序流程图

（一）储备干部需求确认

  人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划，各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求，确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。

由委员会会申请进行审查和确认。

汇总总体需求量，储备干部需求确认。

（二）储备干部来源

  根据储备干部的需要、要求分析并选择来源。

来源包括企业部来源、企业外部来源及校园招聘来源，根据具体的需求来确定来源。

（三）储备干部选拔方式

  企业部来源选拔方法：

通过布告法，向所有的符合资格条件的员工公告，公开进行竞聘。

选拔指标包括知识经验、工作业绩、综合素质和潜质（沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、领导能力、决断力、团队合作能力、抗压能力）。

  企业外部来源及校园招聘来源选拔方法：

主要通过简历筛选、能力测试、面试等环节进行人员的筛选和选择。

（四）储备干部人员确认

  通过筛选和科学的测评，慎重地甄选，根据企业的需要最后确定具有领导潜质的储备干部人员。

七、储备干部的培训程序设计

  首先储备干部根据企业部门的需要和个人的需要进行职业规划，确定自己的发展路径和方向。

其次、进行相关的能力素质测评，主要通过测评来衡量储备干部同职位要求的差距和所需要加强的能力分析。

第三、通过测评和调查来确认储备干部的培训需求。

第四、通过培训需求结合企业的实际情况和相关计划设计培训方案。

第五、培训方案的实施执行。

第六、培训进程中的进程和效果监控及其调整。

第七、在一个周期结束时对储备干部进行相应的考核。

第八、考核信息的反馈。

第九、考核结果的处理。

包括储备干部是否继续下一轮的培训周期还是在本培训周期重新培训，及是否任用和淘汰。

对于继续下一轮的培训周期或重造的储备干部再进入能力素质测评分析环节进行新的一轮培训周期。

储备干部的培训程序周期流程图

八、储备干部培训

（一）储备干部职业规划

  储备干部首先在部门主管、人力资源部门和相关专家的指导下结合自己的意愿和企业发展战略规划进行职业生涯的规划。

明确发展路径和方向，建立愿景。

（二）储备干部能力素质测评分析

  储备干部在培训周期开始前先进行能力素质的测评，主要了解受训者的现状和水平，及其岗位的任职资格。

（三）培训需求确认，制定培训目标

  培训需求根据能力素质测评结果及受训者需求结合培训计划确认培训需求。

培训需求分析方法

　　A、必要性分析法：

通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在的问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。

如观察法、问卷法、关键人物访谈法等。

　　B、全面性分析法：

通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现实状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训，进而确定培训容的一种方法。

　　理想状况分析，员工应具备什么样的知识、技能和能力水平才能满足组织不断发展壮大的目标，才能使企业具有足够的竞争力。

如一项工作，先分析工作的标准和流程，再分析完成这项工作应具备的知识和技能。

　　现有状况分析，员工当前的技巧、知识和能力的水平。

分析时要充分考虑企业目标、企业环境等外部因素对员工素质和表现的影响。

　　C、绩效差距分析方法：

也称问题分析法，主要集中在问题而不是组织系统，其推动力在于解决问题而不是系统分析。

分析绩效不佳或出色、创新的问题所在，判断其原因及所属责任部门和人员，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。

D、任务分析法：

通过工作任务的难点和关键环节来确定培训需求。

以上方法根据实际情况单独或混合应用，整理调查信息时，应把握组织需求原则，剔出纯粹的个人培训需要。

需求分析形成的报告将为培训课程的设计、开发或培训计划的制定提供初始的依据。

根据战略需要制定符合实际的培训阶段目标。

第一周期

第二周期

第三周期

第四周期

第五周期

培训时间

一年

一年

一年

一年

一年

目标要求

熟悉掌握技能，有一定应变能力，对组织有一定深度的了解。

基本掌握部门管理，有较强的应变能力

熟练整个管理流程，掌握人员管理，较强的应变能力

掌握全方位运营管理、人员管理、关系管理，较强的应变能力

完全独立担负组织经营管理

（四）培训方案设计

培训类型：

系统式培训、工作指导培训、工作实践、自主学习型培训

1、系统式培训

（1）系统式培训形式：

包括了授课、体验式培训、角色模拟、交流研讨等方法。

（2）系统式培训培训容：

E类储备干部在第一培训周期主要的培训容为岗前培训、综合技能培训、职业化培训、新人强化培训、管理者基本素质培训等。

D类储备干部在第二培训周期主要的培训容为专业技能培训、基础管理培训、D类拓展培训等。

C类储备干部在第三培训周期主要的培训容为技能提升培训、基础技能培训、流程管理等。

B类储备干部在第三培训周期主要的培训容为B类技能培训、团队管理、关系管理等

A类储备干部在第三培训周期主要的培训容为A类技能培训、战略思维能力，全局观念、危机管理能力等

课程名称

课程容

主管类课程

1.制度规定

2.如何制定工作计划及设定工作目标

3.如何进行工作分配及有效实施

4.如何了解团队并发挥各人所长

5.团队建设备-如何处理员工矛盾问题

6.管理中的常见问题及处理方式

7.有效的沟通方式及方法

8.如何帮助员工改善绩效

9.管理者的职业素养

班组长类课程

1.班组长的职责及工作管理容

2.管理者的职业素养

2.公司制度规定

3.工资薪酬管理

4.提案改善改进

5.质量控制方法

6.员工关系管理

7.生产安全管理

8.生产过程管理（进度、物料、协调）

车间主任类课程

1.生产主管理职责及素养

2.生产主管必备知识体系

3.生产主管具备的能力

4.生产能力控制、拟定生产计划、控制生产成本

5.建立良好沟通，提高团队协作

6.对生产过程异常情况的处理方法

7.对生产过程控制监督的系统方法

8.员工的绩效管理

9.发现现场问题的技巧及生产优化方法

中层管理类课程

1.中层在企业所处的位置角色及作用

2.如何有效制定工作目标并分解执行

3.如何激励及指导你的下属

4.如何做好工作授权

5.如何建议高绩效的团队提升团队整体效能

6.员工绩效管理

7.如何进行下属能力的培养和训练

8.自我情绪管理

高管类管理课程

1.MBA课程

2.EMBA课程

3.高级总裁班

4.峰会、研讨会

（3）系统式培训培训师选择：

  培训师主要来源包括企业专业训师、部门经理人员、专家及外部培训师。

培训师的选择根据具体的培训容和授课形式、目的来决定。

2、工作指导培训

（1）工作指导培训形式：

由一名导师，带教和辅导员工。

导师主要是部门的主管、经理或助理等管理人员担任。

导师通过言传身教影响员工，在专业技能上、观念上、生活上帮助和辅导储备干部。

（2）工作指导培训容：

主要通过具体的管理实践指导储备干部处理具体的问题，提高受训者的实际管理处理事件问题能力，提高综合素质水平。

以及系统式培训的真实应用。

3、工作实践培训

（1）工作实践培训形式：

工作轮换、从事某一职位工作

（2）工作实践培训容：

通过具体工作了解工作实践的具体容，从实践中学习。

细致深入，全面体验，了解和分析职务特征及要求，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。

4、自主学习型培训

（1）自主学习型培训形式：

员工主动学习

（2）自主学习型培训容：

通过书籍、网络等手段和途径学习必要的岗位知识。

企业建立交流平台、图书室等媒介。

5、培训方案规划

E初学期

D成长期

C发展期

B成熟期

A超越期

阶段说明

本阶段主要以综合类系统式培训为主以其它培训为辅，以认识为主。

注重相对重要且受关注能力的整体提升，培养综合能力素质。

根据E期的培训效果，提供可选系统式培训课程，储备干部根据自身需求和能力测评结果自行选取。

通过能力测评，结合E期综合培训效果，设计本期具体课程体系

根据D期的培训效果，提供可选系统式培训课程，储备干部根据自身需求和能力测评结果自行选取。

通过能力测评，结合D期综合培训效果，设计本期具体课程体系

根据C期的培训效果，提供可选系统式培训课程，储备干部根据自身需求和能力测评结果自行选取。

通过能力测评，结合C期综合培训效果，设计本期具体课程体系

根据A期的培训效果，提供可选系统式培训课程，储备干部根据自身需求和能力测评结果自行选取。

通过能力测评，结合A期综合培训效果，设计本期具体课程体系

心智模式转变

从冲锋陷阵的骨干员工、企业外部人员到基层团队管理者的转变

适应基层管理者的工作，从单纯的管理者转变到经营者

具有强烈的企业使命感，能够很好地将工作与公司战略结合，不断完善管理工作

不断追求工作更优，管理团队更强，打造学习型团队，实践持续改善。

形成战略性思维能力，在工作中更能把握全局，具有前瞻性

重点能力培养

管理者的角色认知，团队管理能力，应变能力（基本能力）

工作规划能力，过程管理能力，团队建设能力

愿景管理，高层视角，全面管理能力

发展团队，发展他人，持续学习，持续改进

战略思维能力，全局观念，危机管理能力

培训课程

组织认知，角色认知，管理者基本素质等

目标与计划管理，有效过程管理等

流程管理与再造，经营目标与战略规划等

团队管理，关系管理等

追求卓越，战略导向的经营管理等

培训形式

综合类的系统式培训、工作指导培训、工作实践培训、自主学习型培训

综合类的系统式培训与可选类课程系统培训、工作指导培训、工作实践培训、自主学习型培训

综合类的系统式培训与可选类课程系统培训、工作指导培训、工作实践培训、自主学习型培训

综合类的系统式培训与可选类课程系统培训、工作指导培训、工作实践培训、自主学习型培训

综合类的系统式培训与可选类课程系统培训、工作指导培训、工作实践培训、自主学习型培训

（五）培训方案实施

  培训方案制定后由企业主管管理者审批，再由各负责人和人力资源部具体落实培训部门组织安排企业部系统式培训过程确定培训师和教材。

后勤部门组织安排企业部培训有关的场地、设备等。

工作指导培训、工作实践培训和自主学习型培训有各负责人具体安排和落实。

培训形式将周期式系统培训、工作指导培训、工作实践培训、自主学习培训相结合，互相补充。

（六）培训效果的跟踪和监控

  培训中的效果跟踪和反馈主要包括受训者同培训容的相关性，受训者对培训项目的认知程度，培训容，培训的进程和中间效果。

主要由人力资源培训部执行，对培训进行全程的监控，保证培训活动按照规划进行，保证及时解决培训过程中出现的问题，将各种影响培训效果的因素记录下来，以便在下一周期和以后的培训中加以改进。

（七）储备干部考核

  储备干部的考核主要由各负责人和人力资源部共同完成。

考核容分为考核指标体系和述职报告两部分组成。

考核指标体系根据周期前制定的周期培训目标和具体的培训容所达到的效果制定考核指标。

考核指标主要针对系统式培训容，述职报告主要针对工作指导培训、工作实践培训和自主学习型培训。

（八）考核信息反馈

对储备干部的考核信息要反馈给储备干部本人、其直接领导即各负责人及委员会。

由各负责人直接对储备干部进行信息反馈交流面谈。

（九）结果应用

  委员会根据考核的最后结果和相关规定决定储备干部的下一个培养计划。

对考核合格者晋级并进入下一培训周期，培训周期结束的根据企业具体的需要结合储备干部的实际情况进行安排职务和岗位。

培训不合格者根据具体情况决定是重造还是淘汰。

九、培训效果评估

A、问卷法根据评估各项容设计问卷，然后发放给受训员工，根据问卷调查结果评估培训效果

B、面谈法培训专员可以通过面谈法来评估培训课程和培训实际效果。

在评估培训课程时可以在所有学员中进行抽样访谈，收集学员对于课程容、授课方式、讲师等情况的评价，以及对课程改进的建议。

在评估实际培训效果时，可以通过与学员和学员的主管进行面谈以评估培训效果。

C、培训考试法对于某些专业类课程，在培训结束后，培训专员可组织相应的关于培训容掌握情况的考试，由讲师提前出题，培训专员或各部门相关人员负责组织考试。

D、工作检查法  在某些时候对被培训者的工作状况进行检查，以便发现培训活动是否达到预期的效果。

在应用工作检查法检查工作效果时，要将培训对象的工作情况同培训目标进行对比，对于发现的问题要做仔细地研究，找出产生问题的原因

E、绩效观察法  通过观察记录被培训者在工作中的表现和工作绩效，并把被培训者培训前的工作绩效与培训后的工作绩效进行对比，来衡量培训对被培训的效果大小

F、定量测评法  用数理统计或数学模式等方法，对所收集的数据进行处理，对培训效果进行评估，计算成本收益和投资回报率。

十、实施办法

储备干部被确定后需同后备的储备干部签订培养服务协议。

在储备干部培训委员会的指导下，各负责人和人力资源部具体落实执行本培训方案。

十一、生效执行时间

  本方案至XX年X月X日起生效执行。

十二、特殊情况处理

  如有特殊情况，汇报委员会，由委员会进行协商处理。

十三、储备干部管理

  由于对储备干部的培训开发周期较长，成本较高，故要求同储备干部签订服务协议外，对储备干部还要进行有效的管理，防止储备干部的流失和低绩效。

（一）关注储备干部的职业规划

1、分析储备干部的需求

主要从志向分析、自我评估、职业生涯评估和职业选择进行分析，了解他们的实际需求。

2、帮助实现职业规划

3、动态调整职业规划

（二）制定和完善有效的激励机制

1、按需进行激励

2、用工作容进行激励，其中包括新挑战激励和晋级激励

3、量化工作，按业绩付酬

（三）鼓励储备干部参与公司的治理

十四、制度的解释和修改权限

本办法自XX年X月X日起开始实施，本法实施后其它类似规定予以终止。

本办法之解释权、修改权归人力资源部。

十五、申述办法

  员工及储备干部如有异议，可向储备干部培养委员会或人力资源部提出申诉，储备干部培养委员会或人力资源部需在接到申诉之日起十日，对申诉者的申诉请求予以答复。

十六、附件