呼叫中心文化落地四步法.docx
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呼叫中心文化落地四步法
在前一篇文章《文化决定组织管理的成败》中，我们剖析了文
化在大型呼叫中心管理中的
作用，指出：
要想建立世界一流的呼叫中心，必须要让企业文强大作用。
文化决定企业是否会成功，文化决定企业的成败，长久。
化回归本位，发挥其应有的文化决定企业的生命力是否
但是，在现实中，如说，企业文化如何落
何将企业文化贯彻到管理中，将企业文化地，这是一个未曾有人认真探索过的课题
与管理方式相融合，也就是
、企业文化落地的认识到实践
文化建设的本质是达到组织行为、方式、思维的一致性。
其表
现形式有两种：
服从和认同。
这两者表面相同，但实质并不一样。
服从只是表面上现象，而
认同才是真正接受、自觉执行,
最终在行动上践行。
很多管理者只看到了表面的服从，而没有能够探索如何将企业文化落实
到员工的执行中，实现真正的认同。
调查中发现，很多企业员工对企业文化理念知晓率虽然
很高，但是在平时的工作行为上和文化要求上其执行相差很远，这就是通常所说的企业文化
没有落地，说一套，做一套。
在一个企业内部，解决企业文化落地的关键在于理念的认同，
实现员工与企业核心价值观的执行。
这种认同，不是简单的全体员工对企业文化核心价值观
在概念上的知晓，甚至朗朗上口，倒背如流，也不仅仅是指员工对文化理念在涵义上的认可、
统一，而是要求员工对企业文化核心价值观理念完全、衷心地拥护，并在行为中自觉践行、
示范和传播。
所谓企业文化落地，是指企业文化被员工接受并自觉执行。
这是一个结果，也是一个状态。
因此，企业文化落地是一种过程，包括三层涵义，一是企业文化转化为全体员工认同的观点;
二是从理论层面口号转化为制度层面的规则；三是员工在行为中自觉落实和体现。
这三个环节是紧密相连、环环相扣的。
企业在引进企业文化理念之后，就认为企业文化建设工作已经完成。
其实，这只是企业文化导入的开始，只是建立了企业文化理念。
从理念到企业文化真正作用，转化为员工的实际行动，体现在员工的工作行为中，还必须经过从认识到实践的转
图1:
“企业文化落地通道”示意图
在图1中，左边的圆筒代表企业文化理念，右边的圆筒表示企业文化在员工行为中的落实、执行和真正的认同，企业文化理论必须经过文化落地方案的实施这个通道才能真正转化为员工的自觉行为，才能真正得到运用。
、企业文化落地中存在的问题
企业文化落地，是企业文化理念在企业文化建设中的积极运用。
如果企业文化的建设到理论
认识为止，那么还只是进行到一半，不能真正将企业文化落地，那么前面的工作都将前功尽
弃。
目前，很多企业在企业文化建设中存在不少误区：
一是简单认为企业文化就是思想政治
工作；二是肤浅诠释企业文化就是规章制度；三是普遍觉得企业文化就是文体活动；四是片
面理解企业文化就是标语口号；五是机械模仿企业文化就是企业标志。
以上几种观点都是只
看到企业文化的表现形式和载体，因而都走进了认识的误区，对企业文化的深刻内涵作了片
面的理解，其局限性是显而易见的，对实际工作也十分不利。
三、企业文化落地四步法介绍
企业文化落地是理论思想和方法有了理论通过企业文化落地，能真正实现企业文化
成果的升华与发展。
企业文化理念的提出的认识，这种认识还需要在企业发展的实将企业文化理论成果进行升华与发展，并建设目标。
，只是我们对企业文化管理践中进行检验，不断完善。
被员工接受并自觉执行，才
作者从自己多年的管有逻辑性的理论体系一系列的工具，使得落到实处，形成一个
理工作实践和呼叫中心管理经验中，总结，并且提炼出一整套科学的、可操作性强可以紧紧抓住企业文化落地的核心，使企企业文化建设的完整流程。
出构建企业文化完整的、具的诊断评估方法，也提供了业文化既实现起飞，又能够
企业文化落地方四步构建了全面的文化落
法从价值观念一一管理工具一一员工行为地体系（见图2）。
改变工作改进四个方面,
图2:
企业文化落地体系
在以上企业文化落地
四步法体系中，主要分为四个层层递进的
方面：
1、价值观念是指深入
2、管理工具是将公司核心价值观转变为和管
3、通过管理工具的推广和使用引导员工思维
改变；4、通过员工的改变推动组织工作绩效的提升，实现工作改进。
四、中国移动淮安呼叫中心企业文化落地系统介绍
（一）企业文化落地体系建设
江苏公司客服中心淮
安分中心为了深入推进企业文化建设，系
统地设计了公司企业文化落
地方案，将公司核心使用推动员工的行为
，通过管理的工具的推广和促进组织工作绩效的改进。
价值管理转化为更具有操作性的管理工具
改变，通过员工思维、能力和行为的改变
该方案通过三年规划
和实施，已经得到有效实施并取得显著成
效（见图3）
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图3:
企业文化落地方案系统图
从图3中可以看出，企业文化落地方案主要分为如下四步:
1、公司核心价值观的理解：
中心全体成员首先深入理解了公司核于至善”的涵义；
心价值观“正德厚生、臻
2、管理工具的设计:
方案，分别从品格、变为管理、组织思维
针对公司核心价值观，中心创新设计了“核思维、情绪、行为、成长五个方面来提升、员工行为相结合的管理工具；
心价值观五项修炼”落地员工，将公司核心价值观转
3、行为改变的测量:
中心设计了员工五项
为了管理模型的应用情况（即员工行为的改素质测量模型；
变程度）可测量和可量化,
4、工作改进的效果:
力的提升情况、员工量进行了跟踪测量。
为了解企业文化建设对组织工作绩效的提升
自身和公司价值的一致性、员工心理健康
效果，中心对员工素质能程度、员工流失率和服务质
（二）企业文化落地方案
在中国移动公司核心2006年3月创新提出维、情绪、行为、成行的五项管理工具，
价值观“正德厚生，臻与至善”的基础上
了“核心价值观的五项修炼”企业文化落地方案。
该方案从品格、思
长五个方面将公司核心价值观有效落地，使公司文化理念转变为可执
分别是（见图4）:
，中国移动淮安呼叫中心于
1.
关于员工品格的
“至
善若水”
管理模型
2.
关于员工思维的
“层
次模型”
管理模型
3.
关于员工行为的
“及
时转弯”
管理模型
4.关于员工心态的“魔方理论”管理模型
5.关于员工成长的“经营自我”管理模型
真正做到文化和管理相结合，文化和员工思维相结合，文化和员工行为相结合。
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图4:
中国移动“核心价值观的五项修炼”企业文化落地方案
五项修炼”企业文化落地方案在中心的推个管理工具，更具个体化和针对性；它将一步紧密结合；企业文化落地方案通过图案中所有的模型和图示以及表达词汇全都推广。
现举其中一例进行说明。
例如管理模型二：
关
于思维的“层次模型”（见图
5）
图5：
“核心价值观的五项修炼”落地方案管理模型图二：
层次模型
在组织管理中，当员
工绩效不好的时候，很多人首先采用考核
的方法，但是考核不一定是
解决问题的有效办法
。
图5中说明，导致绩效不好的原因可能是多个方面，并且问
题的层
次也不相同，如可能
是环境、行为、能力、思维等多种原因。
不同层次的问题应该有不同
的解决方法。
如是环
境的问题，则处理的方法不应该是考核员
工，而是管理者要去改变工
作环境；如果问题原
因是能力问题，那么应该加强培训和能力
提升，而不是简单的考核。
因此，解决问题前，
首先要定位问题发生的层次，不同层次的
问题，有不同的解决方法，
将低层次的问题放在
高层次上，可能易于解决；反之，可能不
易解决，或效率很低。
层次模型把问题发生层次，管理者通过界层次模型的核心是要分析问题发生的层次提高。
的层次分为：
环境、行为、能力、流程、定问题的层次，针对性地提出激励措施和求所有员工，尤其是管理者，不能简单的，并能够制定有针对性的高效的改进方案
价值观、身份、目的等七个解决办法，进而激励员工。
处理问题，要有能力准确地，能够帮助别人和指导别人
根据“层次模型”管
理工具，中心开发了“指导与激励”文化
素质能力测试模型。
三）员工组织文化行为等级测量模型
为了使得“核心价值加强方案的通用性和文化行为等级测量模设计了五项通用素质，
观的五项修炼”落地方案管理模型能够实
科学性，中心从2006年5月起，通过半年多的努力，建立了员工组织型。
该测量模型围绕“核心价值管理五项，分别是：
现可测量、可量化、可操作，
修炼方案”中的五个管理模型，
1.对应于
至善若水”
管理模型的
品德与能力”
素质；
2.对应于
层次模型”
管理模型的
指导与激励”
素质；
3.对应于
魔方理论”
管理模型的
开放与学习”
素质；
4.对应于
及时转弯”
管理模型的
转变与适应”
素质；
5.对应于
经营自我”
管理模型的
行为与成长”
素质。
该测量模型在素质定义的基础上对各种行为表现进行了等级划所达到的程度。
各素质的测量模型如下：
分，以测量员工每一项素质
“品德与能力”素质
1、素质定义
正直诚信，处理问题公平公正。
富有责任感，对于自己的任务责任。
具有对岗位全局把握的水平和处理复杂事务的能力。
能员工成长。
、决策和对下属的指导承担够承担压力和挫折,积极帮助
2、行为等级（见表一）
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对下梅的盘导承技青任找布对崗位全©把捉的水平和蛉理奚余书务的能力，
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表
“指导与激励”素质1素质定义
问题发生时，能分析问题发生的原因，如工作环境、员工行为、员工能力、员工价值观、员工愿景等原因，针对问题的层次采用不同的解决方案，而不是简单的结果考核。
对员工充分指导，和员工一起完成任务。
对员工进行针对性激励，充分调动员工主动性和创造性。
实现员工自我激励和管理。
行
间避发生时.椅分析何邁发生的嫌到，如工作坏境、童工行为.员工能
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并观员工自我淤励和管理
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表二
“开放与学习”素质
1素质定义
方式，营造和谐的沟通氛围。
以开放的心面的认识融合贯通为大家的共识。
工作中
行
主动运吗恰当的沟通方玄，囂造和谐的沟通跃国以开議的心态、宽導
为
旳态氏吸收他人妁S想椅艇，特&种层诉的认誤砂合贯通溯丸宋的共识亘
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作中舊予主动学习，不晰史拥知谀和握坦農几
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表三
“转变与适应”素质
1素质定义
根据环境和各种工作要求以及条件的变化，调整工作方法，工作重点，工作标准，随需而变不断总结，调整目标来适应新的环境。
敏锐把握工作要求变化和潜在机会，力争成为先行者。
行
抿撫环览和易科工作晏求以及条佯的迟化，调整工作方法，工作亜■邑，
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工作标准，隨需而变*不新总结，调整旦挣来适应斬的环址逓箕娩把掘二作
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表四
“行为与成长”素质
1素质定义
对工作和成长有长远的规划，并在现实中有计划地落实。
做增加自己价值的事情。
能将所有精力用于完成每一件事情，做好每一件事情。
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为定罠
对工作和成長宥拴远龄规划’舟在規实中有计蚓地落实做增加自己价
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表五
员工组织文化行为等级测量模型是针对中心全体员工而建立的，适用于中心所有员工，从文化的角度将公司核心价值观行为化，明确了中心所有员工的价值取向，也是实际工作生活中的行为准则。
通过文化素质模型建立与应用，对照素质定义将企业文化素质可衡量化，可用于指导人员招聘选拔、能力提升培训等工作。
员工组织文化行为等级测量模型已经成为我中心全体员工个人素质能力提升的指导工具。
（四）企业文化落地方案实施效果
通过企业文化落地体系的全面建设，淮安呼叫中心的文化建设已取得显著成效，这表现在
多项员工和企业测量数据上：
1员工心理健康建设取得显著成效
经过对中心全体员工的压力和素质测评，我中心员工压力水平远远低于行业内平均水平，
员工心理健康水平处于行业内优秀水平（见图6），表明我中心的全面文化建设取得显著成效。
图6:
员工心理健康水平数据（由正业宏通咨询公司测评）
2、员工和公司价值的一致性远远好于行业均值
淮安中心员工的工作压力数据中心的价值一致性指标远远好于行业平均水平，行业值为
9.22%,淮安中心值为3.70%，见图7（图中数值越低越好）。
图7:
中心员工工作压力数据
3、员工流失率保持同行业最好水平
通过深入推进企业文化落地方案的实施，2006年全年淮安分中心流失率9.87%,保持行业中最好水平（行业流失率在30眩右）。
2007年中心新招聘人员签约率平均达到98.9%。
4、服务质量行业领先
从07年行业客户满意度调查发现，中心的客户满意度达到88.2%，高于行业全国评价水平
7.4个百分点，领先于竞争对手17.8个百分点，保持了较高的服务质量。
5、员工的五项文化素质得到有效提升
根据“员工组织文化行为等级测量模型”，中心分别于2006年11月和2007年10月组织
了全员的五项文化素质测评工作，从数据可以看出，通过“五项修炼”文化落地方案的推
进实施，07年淮安中心员工的五项素质得到全面提升，具体数据见图8。
品德与能力
5,
寿户甘界
图&中心员工五项素质提升数据
本文刊载于《客户世界》2008年4月刊；作者为江苏移动通信有限责任公司客户服务中心总经理。
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