案例海底捞的人力资源管理.docx
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案例海底捞的人力资源管理
红红火火海底捞你好我好大家好
——海底捞的人力资源管理
作者：
北京大学光华管理学院
红红火火海底捞人好我好大家好
海底捞的人力资源管理
“北京有哪个餐馆值得一去？
”台湾来华的陈教授问他的中国学生时，学生们几乎是异口同声的说“海底捞”。
海底捞这个名字，已经是每一个在北京生活过的人都会在第一时间提取出来的餐饮业老大。
一家在众多餐馆中脱颖而出的火锅店，究竟是如何取悦京城大众的？
答案并不仅仅是其独具特色的口味和形式，更多的是海底捞更加独具风格的服务和文化。
一、公司简介
海底捞餐饮有限责任公司于1994年在四川省资阳市成立，是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色为一体的大型连锁餐饮民营企业。
目前已有员工三千余人，店址主要分布在北京、上海、四川、陕西、河南。
2008年5月22日，随着河南郑州第六家分店的开业，海底捞已经开设了26家直营分店，向着“将海底捞开遍全国”的梦想更近了一步。
海底捞虽然同时经营四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地，但其主营业务来自餐饮服务。
并始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心，周到，优质的服务，赢得了纷至沓来的顾客和社会广泛赞誉。
十四年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业。
二、公司业绩
民以食为天，泱泱大国14亿人口，中国餐饮业市场空间巨大。
但也并不意味着在中国开餐馆就都能够一本万利。
截至2007年底，中国市场共有注册餐饮类企业11822家，竞争日趋激烈。
而且，随着经济高速增长和居民收入水平的提高，消费者的用餐需求已经从简单的维持温饱的生理需求上升到追求口味追求服务的高级需求。
于是，中国的餐饮业从改革开放过后的数量型扩张和规模连锁发展阶段，步入了以满足消费者高级需求为主的品牌提升战略阶段。
在长期的市场发展中，我国的餐饮业逐步形成了特色酒楼、火锅店、快餐店并存的市场格局。
火锅店作为川菜代表，其行业经营特点已经从菜品质量、服务水平、就餐环境等方面过渡到特色、品牌、文化等差异化竞争。
海底捞在火锅店中首屈一指，作为中国餐饮协会理事单位和四川省餐饮协会常务理事会员单位，海底捞是川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。
曾先后在四川、陕西、河南等地荣获“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉，并于2007年被评为“最后欢迎20佳餐馆”和“最受欢迎10佳火锅”。
在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数，海底捞怎么就脱颖而出成为众人异口同声推荐的对象了呢？
它的卓越体现在哪里？
经过一手资料的搜集和二手资料的整理，我们发现，海底捞的“先进”、“优秀”体现在两方面：
一，消费者态度；二，员工态度。
消费者态度：
在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。
基于大众点评网的数据结果，我们发现，从环境、口味、服务和价格四个维度看，北京海底捞的服务位居餐饮业之首（见图1），而在环境、口味和价格竞争力尚未进入50强的情况下，海底捞依然以低价位位居综合排名前十（见图2），显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。
这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的
服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。
我们在大众点评网的消费者点评数据中随机抽取100个消费者对海底捞北京的各个店的评价，从环境、口味和服务三个维度分别为海底捞打分，0为差，1为一般，2为好，3为很好，4为非常好。
从图3看出，海底捞各维度平均分均位于2分之上，而服务一个维度更是以高于很好接近非常好的分更显得突出。
而100个人中，做出价格记录的有67人，平均价格仅为元。
图4、图5和图6分别展现了100人中对海底捞的评价各级人数。
优质的服务，低廉的价格，赢得了京城消费者的青睐，更换来了海底捞经久不衰的美誉。
简单分析几个维度：
餐馆开始营业，店面的环境不做任何变化的前提下，如果单纯追求服务和口味独特的话，势必造成成本的上升，使得餐饮企业在价格上失去竞争优势；而如果一味的强调低成本低价格，又必然会损害企业的服务质量和产品的口味，二者似乎是难以平衡的天平。
那么，海底捞究竟依靠什么做到了既能保持价格低廉，又能做到服务领先呢？
海底捞的员工真的能心肝情愿的俯首甘为孺子牛的为顾客服务？
低廉的成本又是不是通过压榨和剥削员工换来的？
这些问题随之而来。
员工态度
海底捞的服务得到了消费者广泛的认可，这让我们不禁去想，作为服务业，看得比别人远，做的比别人多，所以提供了更好的服务，那提供服务的餐厅服务人员，为什么愿意付出更多？
是因为薪水高？
是因为待遇好？
带着这样的疑问，我们访谈了北京的一家海底捞分店的管理人员和服务人员。
意料之中也带着惊讶，海底捞的员工几乎一致性的表现出对组织的认同，对工作的满意。
通过对一名大堂经理和为一桌顾客提供服务的工作人员近10人的访谈——这些服务人员的工作涉及迎宾、递毛巾、倒饮料、点菜、点火放料、两个专职服务员还有面点师傅——我们总结出海底捞的员工对工作的态度表现在如下几方面：
2.2.1对工作强度的态度
从调查者的角度看，在海底捞工作的员工工作强度相对较大。
在北京，一般的餐饮业工作时间从早9点持续到23点，但海底捞的员工要工作到凌晨3点。
但是我们发现，海底捞的员工们并没有觉得长时间的工作让他们疲惫不堪不可忍受。
在问到累不累时，他们简短而有力的答案中透出一种毋庸置疑的肯定：
“不累！
”顺便送上一脸淳朴的笑容。
2.2.2对薪酬福利的态度
我们没有北京市餐饮行业员工福利的精确数据，但可以判断海底捞员工每月刚刚超过1000元的薪水在北京一定不算是最高的，甚至不能算较高的。
而相对于他们的劳动强度，这些薪水就显得相当的微薄。
员工们并没有任何隐瞒薪水的倾向，每个问到的问题，他们都会如实而耐心的解答，他们之间的透明度是很多在高级写字楼工作的高级白领难以感受到的。
小孟很自豪的告诉我们，她现在是一级员工，每个月的薪水有1200元。
我们从小孟的口中了解到，海底捞的员工层有8个等级，她现在已经晋升到第五级。
每级员工之间的薪水差距虽然仅有20-80元/月，但却让他们很兴奋。
薪水之外，另一个专职服务的员工说：
他们的住宿条件很好，虽然大宿舍有20个人一起住，小宿舍有10个人左右一起住，但结婚的员工会有专门的夫妻宿舍。
我们能感受到她这样描述的时候对婚姻生活的憧憬。
2.2.3对人际关系的态度
调查中，10余位员工为一个餐桌的顾客服务，最多的时候有5个人同时在桌旁，但井然有序。
一方面我们感到了他们对自己工作的熟练程度，另一方面也能感觉到他们之间的默契。
员工不仅对顾客微笑，他们之间在交流的时候也是带着笑容的。
员工这样描述：
很开心，来这里工作特别开心；有时候可能在家里不高兴了，一到这里就都忘记了；我们不是被要求对顾客笑的，我们觉得这样很好；有时候我们不高兴，会有其他人来关心发生了什么事，经理也会和我们聊聊天，很感动……
但是，由于员工之间是分等级的，我们关注员工之间的竞争是否会影响员工的人际关系。
我们多虑了，海底捞的员工之间虽然有评级和竞争，但是规则却标准清晰和透明，而且员工之间并没有一对一的竞争。
所以在整个工作过程中，员工们体会的更多的是来自其他人的微笑和温暖，竞争显得如此微不足道。
2.2.4对职业生涯发展的态度
所访谈的海底捞的员工中，都对自己的未来发展有很好的认识。
他们很清楚公司的晋升渠道，从普通员工、优秀员工、先进员工等到大堂经理、店经理，员工们清楚只要努力工作，公司会给他们相应的回报。
接受访谈的大堂经理刚刚被提升三个月，她告诉我们，她就是从一个普通员工一步步走上来的，只要做得出色，就会有晋升的机会。
虽然我们没有机会访谈餐厅的所有员工，也没有办法对很多心中的疑问做更深入的调研，但通过与被访谈的近十位做着不同工作的员工接触，我们强烈的感受着他们对工作的热情，对未来的憧憬和对这份工作的喜欢。
工作中可能会有劳累，可能会有矛盾冲突，可能会因为协调很多问题，但却阻挡不了员工带着一颗朝气蓬勃的心去工作，这可能也是海底捞在今天如此成功的一个体现。
三、独特的人力资源管理措施
（一）、招聘与选拔
海底捞根据自己所处的行业特点以及外部劳动力市场的现实状况，普通员工的招聘采用推荐制为主，社会招聘结合；中高层员工实行内部选拔制。
1普通员工：
推荐制与职业生涯规划
在海底捞，普通员工包括门迎，擦鞋生，服务员等基础职业，他们所需要专门技能较低，更多依靠的是员工吃苦耐劳的精神。
因此海底捞招收的普通员工主要是广大农村务工人员，年龄男在20---26周岁之间，女在18---26周岁之间。
公司成立前期主要在四川省内招聘员工，目前范围已经逐渐向云南，北京周边省份如河北等地区。
应聘者在经过一段时间培训后如考核合格则加入海底捞。
推荐制是海底捞招聘普通员工的重要方式，推荐人主要是公司的员工，也可以是客户、供应商、经销商等。
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海底捞董事长张勇认为：
"员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工作环境与和谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。
当出现普通员工的招聘需求时，海底捞就将相关信息在内部公布，发动员工去推荐。
被推荐人一般是员工的亲朋、好友或老乡。
2中高层员工：
内部选拔
海底捞坚持发掘内部劳动力市场：
只有在海底捞踏实苦干过，才有资格管理海底捞的员工。
在海底捞，所有的领班、大堂、厨师长全是从基层干起，几乎不从外面招聘。
只有两个岗位有学历的特殊要求：
技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。
这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他的核心管理者都是清一色从最基本的工作一步步走上来的。
目前的北京地区经理最开始的工作不过是擦鞋，而西安区经理也是从传菜员做起的，目前每人都管理着近2000名员工。
他们不具备高学历，但都具备海底捞最看重的素质：
勤奋、诚实和善良。
海底捞挑选干部的标准是：
忠于家庭、忠于爱情、爱护员工。
海底捞寄希望于更多的人通过磨练在5年10年后为企业担当一部分责任，可以独立管理一个店，认为连家庭都不忠诚不可能忠诚于企业。
海底捞的未来发展目标是开向全国，紧接着进军海外。
要想实现这个目标，海底捞将会需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人才。
海底捞也将开始重视对大学生的招聘与吸引。
由于海底捞的所有员工都必须从最基层开始工作，所以一直非常难吸引到大学生，但近两年随着海底捞声誉的扩大，逐渐有一些大学生进入。
海底捞董事长张勇认为，海底捞向所有员工提供公平的发展机会，大学生在整体素质具有优势，只要再加上勤奋与诚实，在海底捞的发展空间很大，并能带动员工队伍整体素质的提升。
（二）、培训
海底捞对自己的特色服务非常自豪，因此很注重对于员工的培训和指导。
1．企业办学式培训
与众多服务业企业不同，海底捞有自己专门的培训中心，选址于北京昌平区，负责新员工的入职培训以及在职员工的再培训。
培训师大部分是兼职的，以公司中基层管理者居多。
培训中心有详尽的课程安排。
培训的主要内容包括：
公司规章制度、各部门职责、操作流程、企业文化、如何与顾客有效地进行沟通、微笑服务的强化练习、消防知识与急救知识等。
新员工在培训期间，实行军事化管理，每天学习一项内容，公司为每个人提供食宿。
培训时间从以前的2周逐渐减为现在的一周。
培训期满后，进行培训结业考试。
不合格者被退回，合格者加入公司，拿着自己的考试试卷到所应聘的店面报到。
试卷由店面经理保管，试卷中反映的问题会作为该员工下一步培训的重点。
2.导师制
新员工正式上岗之前有试用期，试用期实行导师制，即通常的师傅带徒弟的培训方式。
经理将每个新员工都分配给一位经验丰富的师傅，成为他的徒弟。
在试用期间，师傅会将业务操作流程，具体的工作方法，甚至每一个动作的要领都传授给徒弟；在实际工作中，师傅也时时帮助徒弟，以避免给顾客带来不便。
师傅在带徒弟期间，每月有300元的辛苦费，徒弟何时出师也由师傅决定，一般是2～3个月。
（三）、工作设计
1.轮岗制
由于餐饮行业的特点，海底捞的大部分岗位都是单调的重复劳动，长时间工作很容易产生厌倦感。
为了最大限度地避免这种情况发生，让员工“快乐工作，微笑服务”，海底捞推行轮岗制。
员工可以在自己工作组内比较自由地调换岗位，跨组岗位调换也经常进行，但要经过店面经理的同意。
2.授权
海底捞给与每一个员工充足的信任，基层服务员拥有给客人打折、换菜甚至是免单的权利，只要事后口头说明即可。
对于优秀员工，公司会为其制作名片，员工在上面签字后交给客人就有兑现的权利。
这样做首先员工觉得自己是餐厅的主人公。
另外，其实做餐饮难免会出现问题比如餐具、菜品没洗干净，出现这种问题叫领班、经理去解决不是最好的处理办法，直接与客人接触的服务员第一时间能够最有效的解决问题。
服务员说“我没法做主”，其实是把客人往外面去推。
拥有这份信任后，每位员工都很珍惜手中的权力，滥用也会受到严重的惩罚。
（四）、薪酬与福利
“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。
”海底捞董事长张勇这样说道，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。
”在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作罢了。
而实现这个目标，海底捞如何善待自己的员工就成为了其中的关键：
１薪酬设计
海底捞的工资大致由四部分组成，分别是：
岗位评定工资、工龄工资、奖金和分红。
除了领班，经理和店长等较明显的等级外，普通员工的工资也会根据员工评定等级有区别。
相对于服务行业其他企业，海底捞实行薪酬领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，整体高出平均水平10～20%。
高薪酬使海底捞对外界的优秀人员具有吸引力，同时也有利于留住现有的优秀员工。
２员工持股计划
在海底捞，尊重与善待员工始终被放在首位。
从2003年7月起，海底捞实行了"员工奖励计划"，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为%的红利。
2005年3月，又推出第二期"员工奖励计划"，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。
3员工福利
海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：
免费员工集体公寓，免费的集体食堂，员工保险，每月的带薪假日，重大节日的公司礼品等。
员工集体公寓是海底捞非常重要的福利：
海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，分布在就近居住区。
对于夫妻都在海底捞工作的员工，只要其中一方在公司工作了半年以上，公司还会专门为其租单独的居室。
公寓所有房间配备空调、电视，为了减少员工外出上网吧可能带来的危险，每套房子还装了可以上宽带的电脑。
宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。
若是某位员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。
集体居住的员工都可以享受到免费的家政服务。
海底捞对员工生活的关心绝不是泛泛的，在公司高层会议上，员工早餐会被多次提到议事日程上。
公司希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，管理人会反省，是不是给员工提供的不够好。
北方地区经理袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。
他每个月都有一项特殊的任务：
去员工的宿舍生活三天。
目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。
海底捞给每一位员工都上了保险，这有别于很多其它的餐饮企业。
保险在一定意义上是对避免现在所得遭到损失或者是对预期损失补偿的过程，从心理学角度来讲，保险是对未来生活的保证，是对于员工长期的关怀。
海底捞很注重家庭对于员工的重要性，考虑到绝大部分员工的家庭生活状况，海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费等基本费用。
学校的建立极大解决了海底捞背井离乡员工的后顾之忧，使得他们可以安心工作。
公司有针对性的制定了许多细节上的规定：
工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。
关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，海底捞认为这种规定是很不人道的，采取截然相反的做法，尽量把夫妻安置在一块儿，让他们一起工作，一起生活，并发给补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。
对于管理人员来说，还有更多的福利：
每个店长的父母都会收到海底捞直接寄到家中的工资，他们在海底捞做的越好他们父母拿的工资会越多；海底捞为有3岁以下小孩随本人生活的经理提供每月３００补助，为在城市入学的小孩每年提供12000元的教育津贴，并且帮助解决入学问题，这也使得他们能够和城里的孩子受到同样的教育。
为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。
海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工……各店之间常常举办友谊竞赛：
篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛……公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；公司办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。
越来越多的员工积极投来稿件，有的堪称佳作：
《实现梦想》、《关于榜样》、《一起吃苦的幸福》；员工们自发地创作了《海底捞之歌》：
"唱着同样的旋律，共创美好的明天；怀着同样的梦想，时刻发奋图强。
心连心，一起度过艰难；手拉手，分秒并肩作战。
创造辉煌，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来……"
其他的福利还包括每位员工都享受的每年12天的带薪年假和回家往返的火车票。
在大年之夜这种生意最火爆的时候，海底捞北京地区的两千多名员工会坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区联欢，享受温泉浴。
这无疑是告诉员工，他们不只是公司的利润来源，更是公司必不可少的一部分。
（五）、考核与奖惩
1．考核
海底捞员工考核的指导思路是：
正面激励为主，负面激励为辅；奖励为主，惩罚为辅，惩罚只是一种象征性的手段。
海底捞的考核方法主要是关键事件法，主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：
（1）是否受到顾客的评价,评价内容如何;
（2）同事的评价;（3）上级的评价。
然后主管根据这些记录内容对员工进行粗线条的月度考核。
这种考核思路和方式营造了一种宽松的管理氛围、一种和谐的工作环境，是员工能“快乐工作，微笑服务”的一个基础性条件。
海底捞对干部的考核非常严格，店长以上干部的考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。
这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。
例如"员工激情"，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。
如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，"你平时是怎么要求的？
你是怎么带动的？
"一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。
优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。
哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。
牡丹园的店长在公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到而被撤掉了。
2．奖励
海底捞每个月评选一次先进员工，并发放奖金。
公司很注重从精神层面上对员工进行奖励，定期评选“标兵”、“先进员工”、“优秀员工”，激励基层员工争取先进，并想榜样学习。
员工创新在海底捞是被鼓励的，公司认为管理者一个人的智慧是不够的。
无论是工作与娱乐的创新，一旦被采纳，会被全公司推广，专门设立的创新奖数额从10～1000元不等。
创新奖主要是通过午会的形式来实现的。
海底捞每天有一个小时的午会制度，所有的员工包括卫生间的清扫员都平等地坐在一起。
会议的形式类似于头脑风暴，员工争先恐后的举手发言，把工作中存在的问题以及自己的解决方法都提出来。
如果建议得到了认可并且付诸实施，则会获得创新奖。
3．惩罚
员工在工作中出现失误，会受到通报批评，以杜绝类似错误的再次发生。
如果屡教不改、连续出错则会被罚款，员工要上交一定数量的象征性罚金。
但如果该员工之后表现有较大的进步，则会原额加利息返还。
问题：
海底捞的人力资源管理对它的发展具有怎样的作用？
为什么？
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