eas预算管理实施指导方案.docx
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eas预算管理实施指导方案
业务方案篇
1预算管理
1.1.1预算管理的目标
1.1.1.1预算的定义
引自原安达信“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）中对于预算的定义：
“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
”
安达信的定义鲜明的阐述预算管理的一个非常重要的职能：
预算是一种绩效考核的工具。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
1.1.1.2预算的目标
全面预算管理体系是基于企业战略目标分解后的子战略制定的，其主要目的是为了保障企业子战略的实现。
全面预算通过事前防范、事中监督和事后反映对企业子战略进行全方位的监控，由此保障企业战略有效执行。
通过预算管理，可以将企业的经营目标、经营计划、经营过程、考核管理有机的结合在一起，预算管理是企业管理的核心。
企业的预算管理体系，不再是简单的财务预算，而是涵盖了企业的各个方面，还包括各种业务预算，涉及到企业管理的各个方面。
整个预算管理体系包含的内容有预算管理组织体系的建立、预算编制模型、预算框架的建立、预算编制、预算执行、预算评估与报告、预算考核、预算管理规范。
目标
主要体现
预算管理更有效
全员参与、全面预算
保证数据计算的及时性，实现指标结果的可追溯性
大力加强预算分析的职能
预算周期更缩短
大大提高预算编制周期
预算数据更准确
采用合适、合理的预测方法
利用系统数据存储设计，保证基础数据的唯一正确
采用系统业务计算规则实现预算方案中的数据逻辑，保证数据的正确性
预算责任更明确
明确定义各个用户的角色与权限，信息安全得以充分保证
明确记录各用户在预算上下反复中的相应动作状态与说明记录
预算流程更清晰
设计实施合理清晰的预算管理流程
管理范畴更全面
前述项目范围内的所有单位能够通过此系统进行预算编制－纵向
各管理部门能够通过此系统进行相关审批－横向
系统集成更完善
能够同时满足和ERP的数据衔接要求以及与相关业务系统的数据集成
1.1.1.3预算和传统计划的区别
计划和预算确实没有本质的区别，两者都是对未来业务的规划。
但结合预算的编制过程看，两者还是各有侧重的。
通常，企业会根据既有战略和业务目标，自上而下（TOP-DOWN）的制定和下发预算，这是一个较为高层的指标，比如，按产品组列出生产预算，而对应我们的材料计划，作业计划等会比这个详细，因此责任部门可以根据结合预测和历史数据编列并自下而上（BOTTOM-UP）汇总上报，这是更基于实际运作的计划，预算管理组织再次根据上报的计划进行预算沟通，最后确定一个执行的预算，然后再次下达（TOP-DOWN），这是一个可执行的预算。
1.1.1.4预算内容
企业的全面预算按其涉及的内容主要分为经营预算，财务预算和专项预算
经营预算是指与企业预算期损益状况有关的，与企业日常经营活动直接相关的，具有实质性的基本经济活动的预算。
主要包括：
销售预算、采购预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算，期末存货预算，经营费用预算、管理费用预算。
财务预算指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况、现金流量状况有关的各种预算。
主要包括：
现金流量预算、财务费用预算、投资损益预算、利润预算、预计损益表、资产负债表和现金流量表。
专项预算是指预算期企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出的预算。
主要包括：
资本性支出预算、融资预算、捐赠支出预算、技术改造支出预算、科研开发支出预算等
1.1.1.5预算组织体系
责任中心与预算管理责任合二为一，预算的编制、执行、反馈是责任中心工作的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不是落实在预算办公室或者预算员身上。
相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约效率，更大的问题是预算组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而使预算责任变得含混不清。
企业实施预算时应明确界定预算组织的职责，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。
建立预算委员会去管理及执行
预算管理组织：
制定和颁布有关的预算制度的全盘政策，审查和协调各公司的预算申报工作，处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，最后批准预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理中的重要问题，一般不是常设机构，而是以定期会议的形式存在。
一般企业中都会有预算管理委员会作为预算的管理组织，由企业最高层领导挂帅，由各职能部门主管参与共同组成，实际工作通常由供，产，销和财务等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成
预算执行组织：
预算管理所涉及的销售、生产、供应及其其他职能部门都是预算的执行组织，简单来讲，预算的编制，控制和考核的单位和部门都是预算的执行组织。
1.1.1.6预算的一般编制程序（以销定产）：
各个业务预算间的关系以一个图进行展示：
示例中是以销定产的方式：
围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流的平衡为条件进行编制，最终以财务报表的形式予以综合反映
●企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预期利润，采用适当的方法，科学、合理的确定预算期间企业的销售指标
●销售部门在销售预测为基础，根据企业实际情况和预算期间的情况编制销售预算
●生产部门在销售预算基础上，考虑起初、期末产品存货的需求编制生产预算，保证预算期间销售的需要
●供应部门围绕生身产部门所需，认真编制料、工、费等各项预算，协调各项资源供给，保证生产正常有序的进行
●相关职能部门根据上述各项预算分别编制相应的包括管理费用、财务费用和销售费用在内的成本费用预算，以加强企业预算管理和内部控制，确保预算总目标的实现
●财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在上述销售预算，成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预算期内可望获取的利润，同时还需要编制现金流量预算，保证生产经营活动所需资金
1.1.1.7预算编制方式
常用的预算方式分为自下而上、自上而下、其中上下的次数可以多次反复，并且从下到上可以和从上到下可以结合，也就是我们通常说的：
几下几上、上下结合，每种方式都是各有其优缺点。
企业应当根据自已的需要选择合适的预算编制方式。
编制方式
自上而下
自下而上
几上几下
特点
管理层决定预算结果
管理层在制定预算前和子/分公司
及各部门交流，但预算制定后不
会征求部门意见修改
各部门、分/子公司按照各自的业务于其编制预算，汇总成总预算，报告到总公司
总公司根据各预算汇报单位预计的净利润等财务回报，评估其预算是否合理，并分配预算额度
管理层决定预算结果，上下之间对预算结果经过多次交流，确认预算结果
优点
预算编制需要较短
预算编制成本较低
数据来源较准确
易于接受
激发员工主人翁精神
各子/分公司、部门对实际业务运
行情况比较了解，预算比较准确
上级决定预算结果下级参与预算过程上下级沟通交流，预算更为准确
缺点
不利于员工士气开发，和接受预
算结果
减少底层员工对企业决策和未来
走向的影响力，将企业的决策权
完全集中在领导层手中
各子/分公司、部门汇总预算可能
和企业总体发展计划有出入
预算所需时间较长
反复次数较多时间较长一定程度上影响决策力
1.1.1.8预算管理模式（财务控制、战略控制、运营控制）
集团管控模式
集团管理特点
预算管理特点
典型客户
财务控制型
集团总部作为财务控制中心，通过股权控制分子公司的重大决策。
追求资本回报，不参与日常业务运作。
主要通过下属公司报表、报告进行管理。
集团定义预算模板，统一下级编报格式和口径。
不进行业务的实时控制，但实际数据严格来源于系统（包括K/3或是EAS或是其他的第三方软件），通过公式定义下发（或是接口取数），下级通过计算得出，上级进行预算分析后，进行经营决策
南车集团
四川新华
中旅
战略控制型
集团总部作为战略控制中心，对集团的战略统一规划并监控执行。
要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，对关键业务有一定程度的控制。
通过绩效管理、经营队伍管理、预算、统一资金管理等手段进行管理。
集团定义预算模板，统一下级编报格式和口径。
不进行业务的实时控制，实际数据通过外部数据导入，集团关注事后预算分析，不进行预算的实时分析，关注集团的预算的整体情况分析，进行经营决策
大连港
运营控制型
集团总部作为运营控制中心，对集团的所有经营进行直接管控。
有效整合成为产业供应链，所有下属单位成为整个链中的一个价值环节。
整合内部资源——包括内部的人力资源管理、资金调配、物流配送、集中采购、集中销售。
集团定义预算模板，统一下级编报格式和口径。
对于费用或是项目类支出进行业务的实时控制，实际数据严格来源于系统的各类参与控制的业务单据，上级实时跟踪预算执行进度，进行预算分析和经营决策
金蝶集团
宁煤集团
佛电
大亚湾
铜陵三佳
1.1.1.9预算的编制方法
下面主要介绍四种编制方法：
固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算。
●固定预算：
根据未来既定业务量水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的预算。
其特点是，在预算期内除非特殊情况一般不对预算进行修改和更正，具有相对固定性。
大部分企业编制方法，主要是绝对值控制
●弹性预算：
实际经营过程中，企业的业务量并不是一成不变的，根据预计的各种业务量，编制不同水平的预算。
其特点是，将所有的成本分为变动成本和固定成本，变动成本按单位成本预算和控制，固定成本按总额预算和控制。
●零基预算：
不受过去预算收支实际状况的约束，而是一切从零开始重新编制计划和预算的方法。
固定预算根据预算编制的基础分为两类：
调整法和零基法。
⏹调整法：
是在过去业绩的基础上，根据业务量的增减比例，响应的增加或减少有关项目的预算数额，以确定未来其间预算的方法。
⏹零基法：
对任何预算项目的编制都以零位起点，从实际出发，评价各项劳务活动的重要程度，完全按照预算期的经营目标和管理目标重新考虑每项预算支出的必要性及数额，并依次决定现有资金的分配顺序和分配数额
●零基预算的特点：
不受现行预算的约束，有助于节约开支；把生产经营活动和财务收支活动有机的联系在一起；根据重要性原则，重要的项目优先安排，充分保障企业资金的合理利用；编制周期较长，一般建议每隔几年进行一次零基预算，后续几年采用预算调整法编制预算。
●滚动预算：
又叫连续预算，其特点是预算期是连续的，始终保持一定的期限。
这种预算要求一年中头几个月的预算要尽可能的详细完整，后几个月的预算可以略粗一些。
随着时间的推移，原来较粗的预算逐渐由粗变细，后面又补充较粗的预算，以此往复，不断滚动。
由于滚动预算编制工作比较繁重，一般企业按季度滚动的方法进行滚动预算的编制。
总之，上述四种方法并不是独立无关的，而是相互关联的。
例如预算的编制采用弹性预算法，编制期可以连续的滚动下去，对于弹性预算中的固定成本，可以采用零基预算法进行预计等等
1.1.2客户业务现状及需求
下属公司使用手工制作EXECL报表编制全面预算、资金预算、和技改项目预算报表，用软盘或邮件报集团预算处，预算处使用EXECL报表进行汇总、审核、调整，并及时编制预算执行情况和预算执行进度分析。
手工处理的预算报表及数据汇总，不管从工作效率的角度，还是从数据的准确性方面，都存在着这样或那样的问题，且部门之间配合起来的协作成本太高，不容易管理，实际的预算执行已经难以达到集团所期望的程度。
EXCEl表的操作灵活方便，但是不能进行审批流程控制、记录、不能进行执行跟踪和实时控制、并且对于预算编制的过程管理无法实现。
客户提供的预算模板基本都是全面预算的内容，但每家企业的内容和格式都是不同。
从应用的流程来看，预算的流程基本上都是：
集团预算模板确认（包括相关的编制说明）----》模板下发（通过邮件或是其他方式）----》各预算单位编制预算---》预算上报集团确认---》集团预算汇总----》预算执行跟踪----》预算分析
1.1.3EAS预算管理系统业务蓝图
预算管理系统是一个全面预算管理的系统，采用的是自定义预算项目、项目分组之间可以组合生成项目的多纬度预算管理的方式进行预算项目设置，预算模板根据需要用自定义报表模板的方式进行定义，以满足用户各种各样灵活的预算表格式和不同的预算管理需要;业务周期支持年、半年、季、月、周（年周、月周）、日等6种业务周期;预算审批支持工作流审批，并且在审批过程中可以修改预算数据。
预算模板可以自由定义；项目分组自由组合
预算编制完成后，在实际情况发生变动，需要进行预算调整的情况下，系统提供了预算调整、汇编（上级组织批量调整下级预算数据）、调整单（机动调整）等三种方式进行预算调整，调整审批后产生差异和历史版本。
历史版本可以查询
预算编制并审批确认后，就进入了预算控制和分析阶段，系统提供的预算控制是采用控制策略定义方式，与各个业务系统需要控制的业务单据进行关联，进行单据的预算控制。
在执行跟踪表中，可以查询到预算的实际发生额，并可以联查到各个业务单据。
如果客户只用了预算系统，则实际数据可以通过外部数据导入方式，直接导入到预算的实际数据表中，进行预算的执行进度、预算与实际的对比分析等。
目标
预算的设置和编制
业务背景
企业的预算政策已经基本确定，可以进行预算的设置和预算的编制工作了。
适用范围
基本适合所有类型的企业预算的编制工作。
序号
处理说明
责任部门
责任人
1
设置预算模板，主要是定义各组织的预算项目及预算期间、预算要素及预算币别等。
集团可在预算模板设置预算项目公式、预算数取数公式、实际数取数公式等。
预算编制委员会，一般由财务部牵头。
预算专员
2
设置预算方案，主要是按照组织单元定义预算编制的起止期间、编制周期、及预算模板，预算方案是否执行等内容。
预算方案可分配给各个下级组织。
预算编制委员会，一般由财务部牵头。
预算专员
3
以责任中心为单位选择相应的预算方案，根据预算方案编制预算，分期录入预算数据。
需要编制预算的部门。
预算专员
4
预算汇总，各下级组织的预算编制完成后，上级组织点击“组织汇总”，可选择需要汇总的下级组织，即可将下级组织已经编制完成的预算数据自动汇总到上级组织中。
上级预算部门
预算专员
5
预算审批，对已经编制完成的预算数据进行多极审批，在审批时，可以出具详细的审批意见，最终的审批结果为“审批通过”或“审批不通过”。
有审批权限的各责任部门
审批人
6
预算执行，对一个正式方案的预算数据而言，完成审批后，预算就被正式执行了，即可以参与对实际业务的预算控制工作当中去。
各预算责任部门
各预算责任部门的相关人员
7
预算调整，在预算的正式执行过程中，由于实际经营情况和外部环境的变化，可以对正在执行的预算数据进行修改，以使预算数据更准确。
预算责任部门
预算专员
1.1.4EAS预算管理实施目标
预算管理是实行目标化管理的基础，是各项管理工作的源头。
企业要根据自己的生产经营战略目标，科学合理地编制预算，并在业务活动中有效落实和严格控制，同时对预算执行情况进行汇总分析，从而改进过程，持续地提升企业的竞争力。
EAS预算管理模块提供从预算编制、预算审批、预算执行控制到预算执行结果汇总分析的全面预算解决方案。
EAS提供了高度集成的财务预算及控制体系，预算管理系统为集团企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了平台，并为集团企业提供了预算的编制、预算的控制和预算的执行分析功能，支持集团企业预算方案的分配、预算数据的汇总、以及预算实际数据与预算数据的对比分析等功能。
1.1.4.1EAS预算系统实施的主要目标
1）实现集团全面预算数据统一管理
利用软件，快捷、准确汇总集团全面预算数、实际数据，通过建立集中的预算数据平台，为集团通过预算对集团业务进行分析、监控提供必要的保障。
2）满足集团对预算执行情况过程监督和控制
通过对预算实际完成情况的检查，关注集团风险业务，督促责任单位落实解决，防范经营风险。
3）利用全面预算对集团经营情况分析
预算与实际执行对比分析；
可以基于组织纬度、时间纬度进行业务综合分析；
为考核提供数据依据；
预算余额分析，等等。
1.1.4.2EAS预算系统实施策略
预算的实施相对与其他系统来讲难度较大，预算系统本身只是一个信息化工具，客户的主要工作都是在系统外来完成。
在实施工作开展之前，一般来讲，客户应该已经完成以下工作：
预算管理制度的指定，预算组织的设立，预算模板格式编制已经完成等。
实施前要素
1.1.4.2.1预算实施的主要流程和方法
我下面描述的流程是以如果客户方没有完成以上的工作，也就是从零开始如何开展实施工作。
需要注意的是，这三项工作的一般是由客户方或咨询方为主完成，作为实施方不应该参与过多。
1）客户方建立预算组织，包括预算管理组织和预算执行组织，确认各成本中心和利润中心，各预算组织中的预算专员等
2）预算管理组织根据企业的战略目标，指定预算管理的目标和预算管理制度，预算管理制度中需要包括总则，预算组织，预算编制内容，预算编制方法，预算编制流程，预算执行控制流程，预算调整流程，预算分析和考核流程等主要预算流程。
3）根据企业战略目标的分解，按照一定的逻辑关系，比如以销定产，由预算管理组织指导预算执行组织依次完成各预算执行组织的预算模板和预算操作手册（主要针对各个预算执行部门）。
4）预算模板需要慎重考虑到期间纬度，组织纬度，数据纬度，分析纬度几个方面。
预算模板精细度要达到在各预算执行组织中管理人员可理解，执行人员可操作，分析人员可取数的程度
5）实施人员拿到客户的预算管理制度，各预算执行部门的模板和预算操作手册后，需要结合预算系统实施进行抽象和分析，主要考虑以下几个方面：
a）预算项目：
根据预算模板的预算内容进行分析，预算项目在系统是集团公用的，当然也可以按不同的责任中心进行隔离，但预算项目共享可以做到向上汇总，所以一般情况下，最起码一级预算项目（预算项目也是支持分级的）必须是集团共享的。
在存在多纬度预算（比如收入和产品）的情况下，请优先使用预算项目组合的功能（收入预算项目和产品预算项目两个项目，而不是产品收入一个预算项目），减少预算项目设置的数量。
通过项目组合功能减少与预算项目
b）实际数维护：
预算项目设置完之后，还需要考虑实际数如何取得的问题，所有的预算模板都要考虑这个问题（每个预算模板都有两套数据，在预算表中录入的就是预算数据，在实际数维护界面录入的就是实际数），系统中主要提供系统自动取得和手工录入两种方式，如果实际数可以通过EAS其他业务系统中取得，那么可以设置实际数取数公式实现，否则只能通过Excel导入或手工录入维护。
c）预算控制和控制方式：
根据客户的预算管理制度，针对不同的预算项目进行不同的控制方式，当期，累计，本年累计，弹性，组合等方式的具体区别请参考后面1.1.5.7.1控制方式小节。
而预算对业务系统的控制主要体现在控制策略中，目前系统预设了凭证，付款单，报销单和结算单四种单据与预算系统的集成，具体操作请参考1.1.9.6预算控制小节。
预算控制的关键是客户要求的控制内容与预算项目是否能够一一对应的上。
d）预算编制审批流程和汇总：
根据客户的预算编制方法和流程，考虑到预算审批中上下的反复，必须在工作流中设置预算打回流程，下属单位可以再次修改预算表具体操作请参考1.1.9.1.4预算审批流程。
预算的汇总包括两方面，一个是组织的汇总，再一个就是预算项目的汇总，这需要结合各预算执行组织的预算模板综合分析，并且考虑到预算数和实际数的汇总流程从逻辑上模板设计的是否合理。
e）预算分析：
根据客户的预算管理制度中预算分析内容给出具体的分析指标，比如对比分析，预算数与实际数分析等等，特别关注就是有哪些分析是给客户决策层看的，哪些是给预算管理组织看的，哪些是给执行组织的管理人员看的，并且需要结合这几种角色对预算分析的使用频率和侧重点的不同进行相应的考虑（预算表，预算分析和指标管理等几种手段）
f）预算考核：
针对客户对预算考核的要求，考虑与预算分析进行结合并通过适当的方式展现出来，系统没有单独针对预算考核的功能
在综合考虑以上内容之后，最终确定实施之前的准备资料，包括预算项目，预算模板和预算控制等主要内容。
1.1.4.2.2预算系统的上线步骤建议
1）第一期：
预算编制，预算审批，预算执行，预算调整，预算分析到预算分析整个流程，这是因为大部分客户在上系统之前都没有做到预算控制，而且整个编制和分析都是通过手工来完成的，工作量比较大，事后分析比较弱，预算第一期上线可以解决客户最主要的问题和矛盾。
2）第二期：
预算控制并与其他业务系统联用，主要指总账，协同，资金和出纳系统。
在第一期运行比较顺畅的情况再考虑上预算控制部分减少系统上线的风险，因为预算控制涉及到的人员比较多（如果用协同报销的话，可能包括所有用户），而且可能涉及到二次开发内容（协同报销），周期较长，适合放在一期成功上线后再实施，提高实施的满意度和成功率。
1.1.4.3EAS预算系统与EAS其他系统接口
1.1.4.3.1与各类业务计划系统的关系
预算系统与业务计划系统的差别主要是一个时间段的关系，一般情况下，预算的周期要长一些，计划的周期要短一些，预算在通常情况下可以分解为各类计划，主要是一个周期的分解。
1.1.4.3.2与合并报表系统的关系
预算系统的数据包括两套，一套是预算数据，一套是实际数据，而合并报表系统则仅是实际数据，通过接口，可以将合并报表中数据，导入为预算系统中的实际数据，减少用户的重复工作
1.1.4.3.3预算控制时与各业务单据间的关系
预算是一个全面预算，通过控制策略的定义，可以和各类需要参与预算控制的业务单据进行控制，单据控制的接口图如下图所示：
预算管理和所有有单据业务发生的的业务系统都可以通过预算控制进行关联，包括跟采购管理、销售管理、库存管理、设备管理、总账管理、资金管理、出纳管理、应收、应付、资金管理等系统关联。
各个业务系统在需要进行预算控制，通过定义预算策略并启用后，可以进行预算的控制。
如果没有定义控制策略，此时预算与业务系统之间是没有控制关系的。
注意：
上面的系统接口图中，只包括了目前已有的业务系统，后续如果有其他新增的业务系统的单据，如果需要进行预算控制，都可以通过控制策略定义的方式，业务系统调用预算控制的接口，对业务单据进行预算控制。
1.1.5预算管理基础资料
预算的基础资料为预算模板与预算方案提供可维护的基础资料，包括维护预算业务期间、预算项目、预算要素、预算类型、勾稽关系、预算项目批量修改组织。
预算基础资料的共享策略是：
业务期间、预算要素、预算类型——全局维护、全局共享。
即创建者新增后，所有责任中心都可以看见与使用，也可以执行修改与删除操作。
预算项目、勾稽关系——创建者维护、全局共享。
即创建者新增后，所有责任中心都可以看见与使用，但是只能由创建者执行修改、删除操作。
预算项目支持组织隔离，预算项目建立后，其平级组织是不可见的，如果是集团通用的预算项目，需
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