管理学复习大纲知识点.docx
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管理学复习大纲知识点
《管理学》期末复习大纲
第一部分：
复习要点
一、《管理学》期末考试复习的重点为讲义中每章小结中的内容，要求同学们了解、掌握和熟练掌握其相关概念和知识要点。
二、期末考试试题分为6种类型，分别说明如下：
1、单项选择题（5道题，每题4分，共20分），目的：
测试同学们对课程中基础知
识点的掌握情况。
2、多项选择题（5道题，每题4分，共20分），目的：
测试同学们对课程中基础知
识点的组合运用。
3、概念题（2道题，每题10分，共20分），目的：
测试同学们对课程中基本概念理
解和掌握的情况。
4、简答题（1道题，15分），目的：
测试同学们对课程中基本概念掌握、理解和运用
的情况。
5、论述题（1道题，15分），目的：
测试同学们对管理学知识总体掌握、理解和
运用的情况。
6、案例分析（1道题，10分），目的：
测试同学们通过对管理学课程学习后，
对实际案例分析、解决问题的能力。
三、
教材各章知识要点
第一章导论
[需熟练掌握知识点]
1、管理的基本职能是计划、组织、领导和控制。
计划职能包括预测企业未来，设定组织目标，拟定行动方案，制定企业规则。
组织职能包括划分组织要完成的各项工作，然后安排人员负责；设立职能部门，并将职权分配给下属；建立命令传达和沟通交流的渠道，协调下属的工作。
领导职能是指对他人施加影响力，使其完成工作。
控制指设定指标，将实际结果和这些指标进行比较，然后进行必要的校正行动。
2、管理者是那些能借用他人智慧去有效地完成自己工作的人。
3、高层管理者与基层管理者的区别，可以根据他们时间的分配加以区分。
如果把一个组织的活动分为管理活动与技术活动，那么，基层管理者可能把30%的时间花在管理活动上，70%的时间用于技术活动。
高层管理者至少要把自己90%的时间用在管理活动上，只把10%的时间用在技术活动上。
4、管理的科学性与艺术性。
管理是人类长期从事社会生产实践活动中，对管理活动规律的总结，这是它的科学性。
其表现为：
科学的规律性、严密的程序性和先进的技术性。
管理的艺术性是指强调管理的实践性。
管理的艺术性意味着要在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。
管理的艺术性说明了管理的不精确性、应变性和灵活性。
[需重点掌握知识点]
1、管理者与非管理者的区分。
非管理者是组织中这样的成员，他们直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。
根据工作的内容，我们可将组织内的成员分为两类：
作业人员（Operatives）与管理者（manager）。
作业人员是直接从事工作或任务，并不负有监督其他人工作责任的个人。
管理者则是指在组织中负责分派、指挥与监督他人工作的个人。
管理者往往有下属向他汇报工作。
两者最大的区分是管理者必须对下属工作成败负责，而作业人员只需要做好分内的工作。
2、管理者所需要的技能：
罗伯特．L．卡茨（RobertL．Katz）把管理人员应该具备的关键技能分为三类：
技术（业务）技能、人际技能和概念技能。
技术技能是完成涉及一定方法和流程的具体任务的能力。
人际技能又称为人际和沟通技能。
概念技能是与他人协作并整合整个组织利益和活动的能力。
3、从职能的角度看，管理是一种包括涉及工作组织中一系列任务、职责和关系的职能。
管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
4、管理的目标是追求效率与效果的统一。
效率（efficiency）是是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
因为管理者必须有效地利用稀缺的资源，必须以较少的代价完成活动，涉及活动的方式，即正确地做事，即不浪费资源。
效果（effectiveness），就是完成活动以便达到组织的目标。
它涉及目标达成度，涉及活动的结果，即做正确的事。
[需了解的知识点]
1、管理者的分类。
从管理的职业化角度分类，可以把管理者分为：
职业化管理人员与非职业化管理人员。
2、管理者的角色可以归结为人际角色、信息角色和决策角色。
3、在管理学发展过程中，出现过不同的人性假设：
亚当．斯密的经济人假设；麦格雷戈（McGregor）的X理论与Y理论；社会人假设；“自我实现人”假设；“复杂人”假设。
4、管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学，其研究对象是管理活动和管理过程。
5、管理学的特点：
管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学；管理学是一门综合性学科；管理学具有历史性；管理学是一门应用性很强的科学。
第二章管理思想的发展与演进
[需熟练掌握知识点]
1、管理学发展过程有不同的分类标准，大致经历了古典管理理论阶段，新古典管理理论阶段以及现代管理学阶段。
泰罗（FrederickW．Taylor）在1911年发表《科学管理原理》，被称为“科学管理之父”。
2、科学管理理论。
科学管理的中心问题是如何提高效率。
要提高生产率，需要找到某种方法，通过客观科学的技术使工人的工作更有效。
科学管理的主要内容：
标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）；工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）；挑选、培训“第一流工人”；差别计件工资制；改进管理方法，把管理的计划与执行职能分开。
3、科层管理（bureaucraticmanagement）依靠的是规章制度、一套等级结构，一种明确的劳动分工以及各司其职的工作程序。
4、新古典管理理论约出现在1920年代到1940年代，虽然它继续强调过去对管理功能与组织结构的研究，但已开始考虑更多的人性与社会上的因素，例如强调沟通与合作的重要。
[需重点掌握知识点]
1、行为管理理论关注的是如何有效地处理组织中人性的一面。
他们认为，人与人之间的关系、互动及感觉都会影响绩效。
某一员工的绩效，不但受他自己本身因素的影响，也受他和组织其他人员关系的良好影响，包括他与其他同事的关系，以及他与上司的关系。
2、霍桑实验说明了人的因素对组织功能与目标达成上的重要性，这些导致了管理的人情味和人性化的出现。
同时，他们还注意到非正式群体的作用。
3、管理决策学派的主要代表人物是西蒙。
西蒙的主要观点：
第一、管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。
第二、决策的准则或目标不是最大化，而是“满意”原则。
第三、决策方式包括程序化与非程序化决策。
4、经理主义管理理论就是经验主义学派，或称为经理主义学派。
该派以向大企业的经理提供管理企业当代的经验和科学方法为目标，主要代表人物是彼得．德鲁克。
经验主义学派认为，管理就是实践。
5、系统管理理论是20世纪60年代中期后出现的一种管理理论。
其理论基础是一般系统论。
系统管理理论的主要观点是，组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。
6、权变理论是20世纪70年代后出现的一种理论，它提倡根据具体的情境，选择运用最合适的一种理论或多种理论的组合。
权变学派的理论家强调最佳管理方式取决于具体的情境。
[需了解的知识点]
1、科学管理理论的缺点是对人性的理解过于简单，认为员工只受到金钱的激励，没有认识到员工还受其他因素激励，如社会需求、工作条件和工作满意度等。
2、科层制有它的适用领域。
如果组织能满足下列条件，那么采用科层制就能发挥它的效率。
1）在需要处理大量的标准化信息，并且找到了一种有效的处理方式；2）对客户的需求了解得非常清楚，且客户需求也不大可能改变；3）技术是常规且稳定的，那么员工很容易也很快就会学会如何操作机器。
4）为了向客户提供标准化的服务和产品，组织必须协调无数员工的活动。
3、行为管理理论把人当人，强调人以及人的动机复杂性，强调人与人之间彼此的互动，具有重要的意义。
4、管理科学学派的特点是借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，力求减少决策的个人艺术成分。
管理科学应用的科学方法主要有线性规划、决策树、计划评审法和关键路径法、模拟、对策论、概念论和排队论。
5、全面质量管理（TQM）包含内容如下：
1．高度关注顾客。
这里顾客的含义不仅包括购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部门
2．坚持持续改进。
TQM是一种永不满足的承诺。
即使已经是“非常好”了还不够，质量总还能改进。
3．关注过程。
商品和服务质量的不断改进要求关注工作过程
4．改进组织各项工作的质量。
TQM采用广泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产品运输，如何对顾客抱怨作出迅速回应
5．精确测量。
TQM采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比较
6．向雇员授权。
TQM吸收一线工人参与改进过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用
第三章管理环境
[需熟练掌握知识点]
1、管理环境的重要性。
管理者的主要任务之一是管理组织环境。
外部环境中的许多因素能够为管理者及其组织带来机遇与威胁。
现代社会的特点是管理环境的快速变动与高度不确定性。
如何识别和管理环境是今天的管理者所面临的最大挑战。
2、管理环境可分成三个层面：
微观环境、宏观环境与超环境。
微观环境是指对组织经营有直接与立即影响的环境因素，又称为工作环境。
宏观环境指对组织经营有间接影响的环境因素，叫间接环境。
超环境（SuperEnvironment）指“鬼神环境”，指外界某些冥冥不可知的力量。
[需重点掌握知识点]
1、微观环境主要包括供应商、分销商、财务机构、顾客、竞争者、工会、特殊利益团体、社区与股东。
一般涌麦克尔．波特的五力模型作为微观环境的分析框架。
波特认为，影响一个企业微观环境有五种力量：
供应商、顾客、替代者、新进入者和竞争对手。
2、宏观环境包括人口统计、经济、社会文化、政治法律、科技、自然和全球化因素等。
宏观环境的变化一般比较慢，但影响面却大而广泛，其所影响的不只是单一产业，而且很多产业都会受影响。
3、环境管理：
创造一个管理的环境并对这个环境进行有效管理，是管理者的任务之一。
包括扫描环境、预测环境、适应环境、影响环境和改变环境。
[需了解的知识点]
1、中国特殊的转型环境下，有些因素对所有企业都是重要的因素，如制度环境的变化和宏观经济政策的变化。
在一个组织成功的三要素“天时、地利和人和”之间，洞察“天时”的变化可能更重要。
2、组织无论是适应环境，还是改变环境，其基本思路是降低环境因素的影响，提高组织管理环境能力。
主要方法包括：
第一、创设一种组织结构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素；第二、利用信息技术和互联网获取丰富且准确的信息；第三、让管理者参与边界延伸活动，使他们对组织环境产生更准确的认知，从而避免在管理过程中犯错误。
第四章决策
[需熟练掌握知识点]
1、决策面临三种状态：
确定性、风险和不确定性。
确定性状态指个人完全知道所面对的问题；替代方案很明确，而每个可能解决方案的结果也能预见。
风险状态指个人可以界定问题，指出某些事件的概率，并能辨认替代方案及每个替代方案对于达成所希冀成果的几率。
不确定性状态是指一个人缺乏足够的信息来推估替代方案结果的几率。
2、程序化决策与非程序化决策的区别：
程序化决策称为例行性决策，指决策是重复性与例行性的，且能透过机械化的程序加以解决。
非程序化决策通常用于应对特殊的或者异常的情况，是一种非常规性的决策过程。
程序化决策适用于那些容易理解、反复出现，高度常规化、结构化的问题。
非程序化决策最好用来解决那些既没有结构、常规化，又不容易理解、非重复出现的问题。
3、头脑风暴法（Brainstorming）是一种量中求质，并避免团体因追求共识所可能产生的盲点，以产生创意方案的团体决策方法。
[需重点掌握知识点]
1、从决策的层次看，企业组织内部存在战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策是那些决定整个企业组织宗旨、目标和方向的决策，是与未来发展相关的长期决策。
战术决策或管理决策是低于上述战略决策的层次上作出的决策。
业务决策是那些在企业组织内部最低层次上或由一线管理层作出的决策，涉及一些日常业务。
高级管理层负责确定公司的战略目标，中级管理层进行战术决策和管理决策，而最低级的组织管理层，即一线管理人员，则负责业务决策。
2、决策的过程包括：
第一步、界定问题。
第二步、制定决策指标。
第三步：
赋予决策指标相对的权重。
第四步：
发展替代方案。
第五步：
分析替代方案。
第六步：
选择替代方案。
第七步：
执行所选择的方案。
第八步：
评估决策的绩效。
3、西蒙的有限理性模型或行政模型认为，大部分个人决策与组织决策是建立在有限理性的基础上的，管理者所拥有的信息是不完全的，决策是在有限理性下达成的。
4、个体决策与群体决策的比较。
群体决策
个体决策
1、果断性（作出决断的速度）
差
佳
2、责任明确性（对决策后果承担的责任）
差
佳
3、决策成本（所耗费的时间和经费）
高
低
4、决策质量（有否精确的诊断与丰富的备择方案）
佳
一般
5、一贯性（不存在前后矛盾）
佳
差
6、可实施性（执行的难易程度）
佳
一般
7、开放性（不受个人偏见支配的程度）
佳
差
[需了解的知识点]
1、政治决策模型（PoliticalDecisionModel）是组织的一种实际决策模型，指一种考虑内、外部各种有影响力关系人的特别利益与目标的决策过程。
它一般出现在当组织内、外存在着一些非常有影响力的关系人时，这些关系人对于组织所面临的问题，或者对于组织所应追求的目标，以及所应采取的行动方案并无一致的看法，因此通过政治模式的运作，可获得一个能获得大多数人满意的解决方案。
2、奥斯本的创造力模型（Osborn’screativitymodel）可以促进适应性的和创新性的决策。
它是一个三阶段决策过程的模型。
即寻找事实、寻找观点和寻找解决方法。
第五章计划
[需熟练掌握知识点]
1、计划的含义：
是一种决策过程，管理者针对组织的未来设定组织目标，并拟定出达到目标的手段，主要涉及目标及途径，制定组织的目标以及达成目标的方案。
计划是企业管理的首要职能，是一个全局性管理职能，因为它为组织、领导和控制职能设定了框架和方向。
2、计划分两部分：
目的（What，要完成什么？
），确定目的；手段（How，如何完成？
），选择路线，确定具体路线。
3、根据层次分类，计划可分为战略计划、战术计划和作业计划。
战略计划是关于正规组织的长期决策。
战术计划是组织内部各部门的目标与战略。
作业计划是低层次的、短期步骤和流程。
[需重点掌握知识点]
1、战略计划与战术计划的比较
维度
战略计划
战术计划
预定目标
确定长期的效率和成长
实现战略计划的方法
关注议题的特征
如何存活并取胜
如何完成特定目标
时间限制
长期（通常两年或更久）
短期（通常一年甚至更短）
实施频率
每一到三年
每半年到一年
何种情况下产生决策
易变或是有风险
风险较低或中等
发展计划的主要层次
中高层管理
员工至中层管理
细化程度
低或中等
高
2、目标与目标管理的含义。
目标是在一定时期内组织活动的期望成果。
目标管理（ManagementbyObjective，简称MBO）由德鲁克（PeterDrucker）于1954年提出，是一种以建立目标体系为基础的管理程序，由管理者和员工共同为员工设定目标，定期评价业绩，并根据目标的完成情况给予报酬的过程。
所以，目标管理又叫绩效管理。
3、目标管理的指导思想是以Y理论为基础，即在明确目标的条件下，人能够对自己负责，其理论基础是科学管理理论与行为科学理论，其特点在于它既纠正了科学管理理论偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学理论偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。
[需了解的知识点]
1、计划的作用：
（1）弥补不确定性和变化带来的问题。
（2）有利于管理者把注意力集中于目标。
（3）有利于更经济地进行管理。
（4）有利于控制。
2、计划工作的步骤：
（1）估量机会。
对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。
（2）确定目标。
计划工作的第一步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。
（3）确定前提。
前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。
计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。
（4）确定可供选择的方案。
将可供选择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。
（5）评价各种方案。
按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行评价。
（6）选择方案。
（7）制订派生计划。
派生计划是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有派生计划完成了，主计划才有保证。
（8）用预算形式使计划数字化。
第六章战略管理
[需熟练掌握知识点]
1、战略（Strategy）是为完成使命和实现目标而做的计划。
好的战略就是“做正确的事”，即把一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）有机组合起来。
2、一个组织的战略可以分三个层次，它们是公司层战略、事业层战略和职能层战略。
公司层战略（corporate-levelstrategy）寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。
事业层战略（business-levelstrategy）寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。
职能层战略（functional-levelstrategy）寻求的是决定如何支持事业层战略。
它旨在提高组织各个部门创造价值的能力行动计划。
3、公司层战略包括三种大战略：
稳定性战略、增长战略和紧缩战略。
稳定性战略（stabilitystrategy）的特征为基本不进行重大的变革，维持现状；增长战略（growthstrategy）是寻求扩大组织的经营规模战略。
增长可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化来实现。
紧缩战略（retrenchmentstrategy）用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。
[需重点掌握知识点]
1、WOT分析法又称为态势分析法，对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。
SWOT四个英文字母分别是S代表Strength（优势），W代表Weakness（弱势），O代表Opportunity（机会），T代表Threat（威胁）。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：
第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
所以SWOT分析法是一种企业内外条件分析的工具。
2、实施事业层战略最核心的问题是如何构造竞争优势。
所谓竞争优势是组织有别于竞争对手的地方，是它的竞争特色。
迈克尔．波特认为，竞争优势的构造有三种基本类型：
成本领先、差异化和专一化或聚焦战略。
成本领先战略或低成本战略（low-coststrategy）是组织试图成为产业最低成本生产商的战略。
差别化战略（differentiationstrategy）是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略。
专一战略（FocusStrategy）是将有限的资源集中于某一特殊的区隔上，通过满足该区隔的独特需求来取得优势。
3、企业的使命和目标。
企业的使命就是企业的经营理念。
好目标至少需要以下四个条件：
A、明确性。
B、书面化。
C、时间性。
D、具有挑战性。
4、战略管理过程包含8个步骤如图1：
②分析
环境
③识别机会
和威胁
①确定当前
组织的使命、目标和战略
⑧评估
结果
[需了解的知识点]
1、目标的分类：
分为总体目标、战略目标和战术目标。
2、目的（Goals）与目标（Objectives）的区分。
目的指需要完成的大致目标。
目标说明的是在一定期限内完成的单一的、明确的和可测量的项目。
所以，目的需要转化成目标。
第七章组织结构与组织变革
[需熟练掌握知识点]
1、区分组织和组织设计。
组织（Organization）的含义：
是由被正式授职的人组成，这些人必须一起工作以实现特定的目标。
组织设计（organizationdesign）是一种促使组织结构形成的管理决策和行动。
这个过程可以是一次性的，也可以是持续不断的。
在组织设计中，需要考虑很多复杂因素和变量，但关键的因素是劳动分工、部门化、控制跨度、授权等。
2、组织的特性：
第一，持续性。
第二，可靠性。
第三，可控性。
环境
3、组织的结构要素图2。
社会结构
组织
目标
技术
参与者
图2：
组织结构模型
4、随着复杂性和不确定的日益增强，组织通常不会所有参与者谋求更严格地控制，也不会要求决策权的进一步集中，而是通过授权（delegationofauthority）给予工作人员一定的自主权。
[需重点掌握知识点]
1、部门化（departmentalization）是指将工作细分为不同职务并将其分派给组织内部的具体单元加以执行，并为任务的执行制定相应的标准。
部门化的基本形式有四种：
职能部门化（图3）、区域部门化（图4）、客户部门化（图5）和产品部门化（图6）。
区域分部
职能部门
职能部门
市场分部
2、矩阵式组织（matrixorganization）是一种试图使以功能和产品为基础的部门化的优点极大化，而极小化其缺点的组织设计。
矩阵组织是一种通过在垂直上或水平上的权威叠加结构，以实现功能部门化与产品部门化之间的平衡。
由于矩阵组织的综合性，一些大型公司都采用它，一些公共事业机构如公共卫生和社会服务结构也采用矩阵式结构。
3、集权化（centralization）是指决策权集中在一个组织或者一个部门的最高层。
分权化（decentralization）是指将决策权分散到组织更低的层次。
分权化要求管理者决定什么时候将什么权力向下授予合适的人选。
[需了解的知识点]
1、控制跨度（spanofcontrol）就是指一个具体群体中的工作范围，也就是指一个管理者能够监督多少员工。
2、组织变革的含义：
可理解为是对环境压力的一种适应性调整，这种调整最终要借助一些重要的群体来推进，通过组织决策来实现。
第八章用人与人力资源管理
[需熟练掌握知识点]
1、人力资源需求预测，就是根据企业战略发展的需要预测未来期间企业所需要的人力资源的数量。
2、影响人力资源需求的因素：
企业发展战略的变化；生产技术、设备条件的变化；外部因素的变化；人力资源自身的因素。
3、德尔菲法（Delphi），是一种依靠专家对影响组织发展的某一个问题的一致意见的程序化方法。
[需重点掌握知识点]
1、内部招聘与外部招聘途经的区分。
内部招聘途径：
A、内部提升。
B、工作调换。
C、工作轮换。
D、返聘。
外部招聘的途径：
A、广告招聘。
B、利用职业中介。
C、校园招聘。
D、其他途径。
2、绩效（Performance）意为表现和业绩，广义的绩效包括组织的整体绩效和个人绩效两个部分，本章主要讨论和研究人力资源绩效，为此主要是指个人绩效部分。
我们认为，绩效是员工在特定的时间内实现的某种和组织目标相关的活动得到的结果，它通过工作行为、工作方式以及最终产出的来进行判断和评价，最终给出结论。
3、“平衡记分卡”（BalancedScorecard）是基于公司战略管理的角度展开的，它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统；同时它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。
4、薪酬是指由于员工和组织存在一定的雇用关系，而因此能够从组织获得
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