国外企业管理的实践看国内企业的差距.docx

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国外企业管理的实践看国内企业的差距

国外企业管理的实践看国内企业的差距

　　摘要：

上个世纪80年代末期，以美国为代表的西方发达国家的企业面对迅速变化的生存环境和不断加大的企业生存发展的压力，企业的管理者和企业理论的研究者们先后提出了并行工程、精益生产模式、敏捷制造战略、智能制造系统、分形公司、企业重组、企业流程重组等等革新企业组织与制造方式的变革的思想和方法。

从国外主要发达国家在企业管理方面的实践可以看出我国企业特别是国有企业管理的差距。

　　一、发展战略上的天渊之别

　　企业发展战略是一个企业的市场营销、生产制造、技术开发、人事管理、财务管理等各个专业管理领域的综合。

国外成功的企业，都是以全球化经营发展战略作为企业的基本战略。

而中国的一些企业，虽然也是以企业的“全球化”经营发展战略作为企业的发展战略，但是中国企业所理解的“全球化”经营发展战略，实际上最多只是企业的“国际化”经营发展战略而已。

实际上，“国际化”经营的战略倾向于把产品推销出去，因此推销的理念占据了主导的地位；而“全球化”经营的战略倾向于企业生产的产品，一定要适合当地市场的需要，因此营销的理念占据了主导地位。

　　国外的企业，非常重视市场调研和预测，同时也关心世界各地的市场动态和同行之间的竞争动向，还特别重视各国政府的政治行为和外交政策对国际经济形势的影响。

而中国企业，在实现企业的奋斗目标时，只是在国内了解一些国内市场的资料和信息，缺乏对国内外经济形势发展趋势的了解、分析和判断；对本国政府和产品出口国政府在贸易、法律、政治等方面的决策过程，更是缺乏了解。

因此，中国的企业在制定企业的发展战略时，往往缺乏可操作性。

　　危机管理又是国外企业战略管理的一大特色。

孟子曰：

生于忧患，死于安乐。

日本企业家小山秋义先生对创业的经营指导思想总结为危机、自信、成功6个字，把危机感放在首位。

他认为企业经营犹如“怀抱炸弹”，时刻存在危机，以此激发奋进；常鸣危机四伏，使小山秋义的企业从最初4人发展到有17个企业，年销售额在100亿日元以上。

危机管理是要求全体员工在企业经营中时刻抱有优患意识和危机感，毫不懈怠，还要有自信心。

它能最大限度地刺激每一个员工的开拓创新与勤奋工作的热情，敢于面对激烈的市场竞争去主动出击，善于抓住契机取胜打赢。

而中国的许多企业嘴上也在高喊危机管理，可就是不能根据变化了的客观实际及时拿出应对措施，结果是，当一种危机向企业涌来，就会在处理危机中显得束手无策，结果是很多企业在危机中消亡。

　　二、员工管理上的云泥之别

　　我国企业管理和西方发达国家之间的差距，归根到底是人的素质的差距。

企业能否吸引众多的优秀人才为企业效力，这是企业提高管理水平和增强市场决策能力的关键。

发达国家一些优秀的企业，在用人制度方面的一个最大特色是不惜一切代价吸收最优秀的人才，并为他们发挥自己最大的才能创造条件。

只要是最优秀的人才，企业总会发现他们，跟踪他们，千方百计地把他们“挖”到企业，充分发挥他们的才能和智慧。

只要是真正有才能的人，企业是决不会“亏待”他们的。

这些人在企业中，会快速地得到提拔和重用。

相反的，一个人，不论他有什么政治背景，也不管他有什么级别的职称和文凭，甚至也不会过多地考虑他对企业“曾经”有过多大的贡献，只要他现在已经不再是企业“看重”的人才，那么他也必然会面临“失业”的危险。

所以，在西方国家的企业中，人们为了保住自己的饭碗，任何人必须在任何时候都非常努力地工作，最大限度地发挥自己的主观能动性。

否则，结局只能是“走人”。

　　中国的企业，主要注重学历和经历，缺少对工作业绩的评价。

所以一个把企业搞得一塌糊涂的企业领导人，换一个地方照样可以当领导。

而西方一些成功企业的用人制度，则主要看重人才的工作业绩。

如果一个人在企业中有很长的工作经历，可是却并没有做出什么好的业绩，那么，这只能证明这个人很不适合这个工作岗位。

　　在国外企业的用人制度中．有一点很值得中国的企业学习，这就是他们有一套非常特殊的激励机制。

日本企业推行“以人为中心”的管理模式，管理成功的基本经验是“激励”，“职业生涯发展计划”就是他们因人制宜地培训员工成为一专多能、适应科学技术不断发展需要的人才的重要法宝。

日本企业根据激励的形式不同，可区分为内激励和外激励两种类型。

内激励源于员工对工作活动本身及任务完成所带来的满足感；外激励是指对员工活动和任务的完成给付奖酬，以进一步激发其潜能。

日本企业实行的终身就业制度，就是内激励和外激励的表现。

员工可以终身在一个企业中就业，即使是经济不景气时，企业也不会轻易解雇工人。

这样，便将员工个人利益和企业捆在一起，一方面能促使员工关心企业的发展和成长，另一方面也使员工非常关心企业内部的分配关系，关键是员工在心理上产生强烈的安全感和归属感，为企业而劳动，同时也是为自己而劳动，其积极性不言而喻。

注意鼓舞员工，实行化解困难的挫折激励是日本“激励”模式的又一重要亮点。

1974年中东爆发的石油危机波及整个日本的汽车制造业，很多企业采取降低产量、解雇工人、减少工资的办法来应付危机。

这次危机对企业和员工来说，都是极大的挫折。

面对这一危机，丰田公司没有减产、裁员，而是激励员工团结起来，共渡难关。

该公司号召员以“在干毛巾里再挤一滴水出来”的精神降低企业成本，研制耗油量低的经济汽车。

员工们深感公司未将危机挫折转嫁给工人，对企业产生了一种同舟共济、应付危机的依附感。

受到激励的丰田员工，提出了大量合理化建议，使成本降低。

待到危机过后，市场重新活跃时，别的公司还在准备开工，而丰田公司已经将大批的省油车投放市场了。

　　美国企业对员工的管理又采用了“聚才”的激励手段。

二次大战后的2O年间，美国接收的各国高科技人才达4O多万名，至今仍以每年1万名的速度递增。

如今在美国各大学深造的外国留学生多达3O万人，其中60％攻读理工科，有25％的留学生在取得科学家或工程师职称后定居美国，在美国企业工作。

正是由于“聚才”的管理政策，才使大量的国外人才聚于美国企业。

美国企业中的人才主要通过人才市场招聘获得。

招聘来的人才采取了人才选拔上“快车道”的做法，打破了论资排辈和所谓“台阶论”。

在美国企业中，有管理学硕士学位的人，一般可以直接进入管理阶层。

受教育较多的人，在进入企业时的位置通常比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高。

企业的高层领导者，既可以像日本企业那样，从企业内部提拔，也不像日本企业中那样论资排辈地“熬年头”。

这种用人做法俗称为“快车道”，即受过较高教育者和工作中有建树者得到快速提拔。

这种用人激励手段有利于人才脱颖而出。

上世纪80年代以来，美国企业采取一种长期激励措施，即在企业中实行股权激励。

就是将雇员的一部分收人，以赠送或低价售予股票的形式付给。

赠送或低价售予雇员的股票，雇员持股后，为了自己的利益，希望股票升值。

当他们为此努力工作时，企业就达到了激发管理人员工作积极性的目的。

　　三、企业创新上的霄壤之别

　　企业无论是技术创新、管理创新，还是企业文化创新，都离不开思维创新。

中国的企业，在思维创新方面，和发达国家的成功企业之间，也存在着很大的差距。

西方发达国家成功企业的员工的思维非常活跃，他们在工作中经常思考的一个问题是：

“完成同一个动作，时间是不是还能再节约一些?

”可是我国的企业员工，虽然也有“合理化建议运动”，但这仅仅是一种“运动”!

员工的创新思维显然不足，常常只是满足于单纯的模仿。

然而，从思维科学的研究中我们知道，单纯的模仿会造成思维定式。

企业要提高生产经营的效率，就必须动员全体成员积极开动脑筋，寻找新的工作方法和工作途径。

　　国外许多成功企业的技术创新能力，首先来自企业内部，这些企业研究开发部门的实力是非常强的。

同时，国外那些成功的企业，对于来自外部的创新思路，也十分敏感。

他们最常用的做法就是直接采购，或者干脆通过收购有创新能力的公司来获得宝贵的创新思路。

企业的外部采购，主要指购买专利、聘请专家顾问、委托研究、组织临时的研究班子或者顾问班子。

这是企业低成本获取创新思路、最新科技成果和有价值信息的重要手段。

　　国外企业创新的关键是企业文化的创新，而它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新则根植于其优秀而独特的企业文化。

《追求卓越》中写道：

“我们定下了杰出公司的标准---不断创新的大公司。

这里所说的创新不仅是指具有创造力的员工发展出可以上市的新产品和新服务．也指一个公司能够不断地对周围的环境应变，凡是顾客口味、政府法令、国际贸易环境的改变，这些公司的方针也马上跟着调整转变，即他们的文化就是创新。

”如戴尔鼓励员工以创新的方式来思考公司的业务，以不同的观点来处理问题，失败了也没关系。

如此便可以创造出许多新的机会学到新的东西，并对公司的营运提出疑问。

同时，也可以不断把改进与创新注入到公司文化中。

戴尔公司的成功经验说明．如果公司的发展史是以非传统智慧为基础的成功历程．更能激励员工全力以赴而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境．就能不断地想出新的另类创意，也赋予员工更天的自由。

　　中国有些大的企业，虽然也有附属于企业的开发中心，但是这些开发中心对于研究成果的市场效用，往往并不非常关心。

结果，企业花了大量的研究开发资金，效果却并不显著。

中国国内虽然有很多有发明创造的人，但是也有很多不负责任的人，或者是急功近利的所谓专家、教授。

他们往往把那些并不成熟的设想推荐给企业，从而使企业遭受损失。

这是中国的企业不可能从企业的外部获得有效的创新思路的不利条件之一；中国的企业也有企业文化，但好像很多是和创新不搭边的，他们往往更注重的让人才去适应本企业的文化，而不是去勤于思考、发现问题和解决问题。

　　四、管理方式上的南辕北辙

　　管理是企业的一门基础必修课。

几乎所有管理者都知道管理的重要性，然而真正能将管理的艺术发挥出色的企业却不多。

在这方面，我国企业和国外企业有着明显的差距。

有这样一则案例：

　　中国某企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭，他正在接今天的第36个电话。

一位营销员在请示他，某款的PC机降价100元可不可以卖?

有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，老总和他谈完话开始考虑：

“这个员工走后，他手上的十几个客户怎么办?

”忽然想起今晚约请一个政府官司员吃饭，还没有定地方，请秘书去安排。

财务经理敲门进来说税务局明天要来查帐，应该怎样应对?

营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单，请老板签字。

老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已进入梦乡。

外国某公司CEO首席执行官在前往新加坡的专机上，正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。

财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。

运营总监正在制定一份把存货期从7天压缩到5天的计划。

技术总监跟市场总监研究3天前已经研制的一个新产品的样机。

分公司的管理学院有一批30多人的学员在学习“高级管理培训课程”。

公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。

　　看上去中国的企业老总特别忙，事必躬亲，整天忙得焦头烂额，可效率并不高；而外国公司CE0工作起来也特别忙，但有条不紊赚大钱。

相比之下，中国的企业明显缺少规范化管理体系，很多事情没有一定的规则，全靠老总一人决策。

企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则，中国的企业在这方面差距很远。

　　国外一些成功的企业的内部管理机制，是以企业的最终产品为标志，按照产品的生产流程来设置各种组织机构的。

这样，只要产品在生产流程中不发生大的问题，那么，内部管理就算是有成效的了。

然而，在中国的企业中，企业内部机构的设置，既有横向的组织机构，又有纵向的组织机构，许多企业内部的层次过多，甚至多达10多层，这就大大降低了企业的运行效率。

这些组织机构一旦建立起来以后，就很少能够根据变化了的实际情况，再及时调整企业的组织机构，更不用说可以像国外企业那样，根据市场规律和产品性质随时调整企业的组织机构了。

　　实践证明，一个企业如果不能根据变化了的市场条件，适时地调整自己的内部机构，那么这个企业将会变得积重难返，最终必然会在激烈的市场竞争中被无情地淘汰。