阿里模式研究阿里巴巴开辟精准营销时代公开发表于中央级核心期刊作者王步芳博士.docx

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阿里模式研究阿里巴巴开辟精准营销时代公开发表于中央级核心期刊作者王步芳博士

本文发表于中国企业联合会、中国企业家协会主办的中央级经济类核心月刊《企业管理》2012年第5期。

阿里开辟精准营销时代

——阿里模式研究

在正确的时间、正确的地点，向正确的消费者，使用正确的策略，销售正确的产品。

■作者／王步芳,刘凤

   企业是社会化大生产的微观经济主体，人类社会每一次企业管理模式的革命都极大地解放和发展了社会生产力。

100年前，福特模式的生产流水线让高贵的汽车低下头，走进千家万户；60年前，沃尔玛模式的销售流水线让千家万户一站式购买到所有商品；50年前，丰田模式的JIT（Justintime）生产让减少浪费和持续改进成为企业家们必做的日常功课；20年前，戴尔模式的直接销售让摩尔定律在电脑产品的更新换代中彰显无遗。

21世纪，日新月异的信息技术形成的新经济，正在引发一场新的企业管理革命。

这场以阿里巴巴电子商务平台主导的精准营销（PrecisionMarketing）模式，正在对我们的社会经济生活产生巨大而深远的影响。

   阿里模式就是阿里巴巴电子商务平台（包括阿里巴巴B2B、淘宝网C2C和淘宝商城即天猫B2C三大平台）主导的精准营销模式，是一种基于市场需求和生产流程的、高度精确的数量化、信息化和网络化的企业管理模式。

   美国著名管理学家钱德勒在研究美国现代工商企业的演变历史时发现，“美国工业界最早的一批大公司，就是那些把大行销商创建的分配组织形式同被发展出来以管理新的大量生产过程的工厂组织形式联合起来的公司。

它们是把高额通过能力的经济性与高速度的库存周转和庞大的现金流量的优点加以结合的第一批企业这些结合的企业在19世纪70年代末几乎还不曾出现，但在不到30年的时间内，就已支配了国内许多最重要的工业”（《看得见的手》P328）。

   “以史为鉴，可以知兴衰”。

通过分析美国现代工商企业的演变历史，我们可以判断：

阿里模式是21世纪的信息技术革命形成的新经济所引发的一场新的企业管理革命。

钱德勒认为，通过能力（throughput）是指物质流在单位时间内通过生产过程的速度和数量，通过能力越高，生产设备的使用率就越高，单位成本就会越低。

比如服装行业，从设计到成衣，中国品牌一般为6个月，国际名牌一般可到4个月，而淘宝很多大卖家只要1～2个月，最短只用半个月。

这些淘宝大卖家为了获得速度经济性，与服装厂、面料供应商、物流公司等建立起高效的对接体系，对各环节进行合理的协调安排，从而保证最小的生产周期和最大的周转速度。

根据一淘网对2011年所有网购商品与线下商品的持续价格监测数据，线上服饰类商品价格相对于线下同类产品价格的折扣率最大：

在所有商品中，男女内衣、家居服等服饰产品的平均折扣率最低，大约在54%左右；在排行前10位的折扣最多的商品中，包括男鞋、女鞋、箱包、男装、女装、床上用品和布艺软饰等服饰类商品的网购折扣率，在网购市场上这些服饰类商品的综合折扣率平均为线下实体店的60％，而淘宝服饰交易额占有中国服饰类电子商务80%以上的市场份额，可见这种速度经济导致淘宝服饰店的单位成本更低，线上产品价格比线下服饰市场平均低40％。

一、阿里模式带来的企业管理革命

1.精准销售

   在60年前的朝鲜战争中，美国参谋长联席会议主席布莱德雷在国会听证会上批评美军时，连续用了4个“错误”：

“在错误的时间、错误的地点，和错误的敌人，打了一场错误的战争”。

这几年，在阿里巴巴电子商务平台上，用五个“正确”可以充分揭示阿里模式的内涵，即“在正确的时间、正确的地点，向正确的消费者，使用正确的策略，销售了正确的产品”。

   例如，在2010年第一季度的淘宝女装市场有如下数据：

第一，晚上21∶00-22∶00是淘宝用户网购女装商品的高峰期，另外，在下午14∶00-17∶00是另一个网购的高峰期；第二，女装类产品成交金额前三位的卖家所在省份为浙江、江苏、广东，分别达到了7.6亿、6.6亿、6.0亿元，从买家所在城市来看，上海、北京、杭州的买家成交金额位居前三位，成交金额分别为5.6亿、4.1亿和2.2亿元；第三，在女装网购人群中，25-29岁人群占比最高，为37.6%；其次是30-34岁人群，占比为23.9%；18-24岁人群占比也达到了21.6%，总之18-34岁的年轻人群占比达到83.1%；第四，在淘宝网女装类产品网购用户中，人均消费金额主要集中在200元以内，其中，在50元以下的用户占比为29.1%，人均消费金额在50-100元的用户占比为30.9%，人均消费金额在100-200元的用户占比为22.8%；并且女装类产品的搜索关键词中，排名第一的是正品，日均搜索次数为16.5亿次，表明相当多的用户在购买女装商品时非常关注产品的品质。

其他较多使用的关键词为款式（如韩国、新款、韩版、长款）、品类（如冬装、大码、秋装、大衣）及质地（如兔毛、羊绒）；第五，女装类产品细分类别中，连衣裙、T恤、裤子、衬衫、牛仔裤的网络销售金额占比位居前五位，分别为23.1%、16.1%、8.3%、7.3%和6.2%。

根据这些时间、地点、对象、行为特征和产品的统计信息，很多淘宝网商们完全能够做到上述“五个正确”来实现精准销售。

2.生态经济性

   工业时代的社会化大生产是以规模经济和范围经济为基础的，信息时代的阿里模式则是以生态经济为基础。

淘宝的生态经济性是指通过电子商务平台提供必要的信息公共基础设施，随着进入电子商务平台从事生产和交易的生态主体（网商、消费者和服务商等）数量的不断增多，该平台上出现电子商务的单位交易成本（如平均成本、边际成本）等逐渐减小，单位交易收益（如平均收益、边际收益）等逐渐增加的现象。

   阿里巴巴B2B电子商务平台使买卖双方的交易方式能够在网上完成整个业务流程，从最初沟通，到货比三家，再到讨价还价、签单和交货，最后到客户服务，基于统一平台的企业之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用，降低了企业经营成本；生态经济性的便利及开放性使阿里巴巴会员发展国际贸易更方便，成本更低廉，如让不懂外语的杭州开源公司老板通过阿里巴巴平台将传统书画生意经营得风生水起，其名画艺术品畅销欧美。

因此，拥有生态经济性的阿里巴巴B2B电子商务平台连续多年被《福布斯》评选为全球最佳B2B网站。

例如，在2011年11月11日仅一天的“光棍节”促销活动中，淘宝全网成交52亿元，淘宝商城33.6亿元，其中GXG、骆驼服饰、博洋家纺等3家品牌店突破4000万元，杰克琼斯突破3000万元，总共有46个品牌店突破1000万元、497家品牌店销售突破百万元，尤其是杰克琼斯当天成交额相当于其300家实体专卖店一天的销量。

但是，从运营成本来说，当天在线销售的运营成本不到线下运营成本的2%。

对比2011年“十一”黄金周，北京121家重点商业服务业企业7天累计实现零售额59.3亿元。

淘宝电子商务平台1天的交易额相当于整个北京市7天的零售额，凸显了巨大的生态经济性。

3.柔性供应链

   在工业经济时代，生产管理强调大规模、高效率、低成本，依靠规模效益降低生产成本。

规模化生产在管理上要求科学化、规范化，产生了与之相适应的刚性管理模式。

在信息时代，弹性供应链采用灵活、细致的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，防止过量生产、排除浪费等，实现整条供应链利润的最大化。

这几年，在信息网络技术的推动下，弹性供应链正从制造领域向设计、物流、销售等领域延伸，实现从产品决策、产品设计、生产到销售的整个供应链的网络化、自动化和智能化，阿里巴巴三大电子商务平台出现了明显的柔性供应链：

网货的生产线越来越短、越来越简，设备投资越来越少；中间库存越来越少，场地利用率越来越高；生产周期越来越短，交货速度越来越快；各类损耗越来越少，效率越来越高。

   2008年国际金融危机以后，我国很多外贸产品出口受阻。

很多外贸工厂加工能力巨大，淘宝网店却以个性化产品为卖点，在起订量方面，双方差距明显，要实现“无缝对接”，需要外贸企业弹性化生产加以配合。

2008年的金融危机使得柔性供应链在淘宝网上落地生根。

尽管外销订单金额大但利润薄，网上销售批量小但个性化产品利润不小，而销售同类产品的网店数以万计，几十张采购单加在一起就是一个大单。

所以，许多外贸工厂逐渐改变观念，不仅“内外兼修”，更是“大小通吃”。

在淘宝电子商务平台上，弹性供应链不仅是趋势，也是现实的黄金机会，制造商只有进行生产工艺和流程改革，才能抢占电子商务的新高地。

目前，为适应快速、多变的市场需求，由网店、制造商、原材料供应商、经销商乃至顾客，以共同和及时地开发、生产、销售多样化及定制化产品，正在打造更加富有柔性的供应链。

4.虚拟联盟

   在阿里巴巴电子商务平台上，网商之间从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流，实际上给网商自己带来更大利益。

阿里模式的重要内容之一就是“虚拟联盟”，具有自组织的特征：

自形成、自管理、自学习。

自组织中没有独裁的组织者，所有的组织成员都是其所属组织的组织者，根据任务导向或某种共识，大家通过信息网络自行结合在一起，并相互协调自己与组织成员之间的关系，基于对任务、愿景的理解，相应的组织过程得以顺利实现。

虚拟联盟以突破企业有形界限为显著特征，资源运筹的界限从内部伸展到外部，极大地拓展了企业资源配置的范围，使分布在不同企业内的设备、人力资源和技术条件能便捷互换，从而促进各种优势相互集成。

同时，在虚拟联盟内部，各个网商通过与其他联盟成员加强合作，省去了部分生产环节或其他组织环节，有利于充分发挥核心功能，把有限的资源集中在附加值高的项目上，从而发挥出“蚂蚁雄兵”的效果，有效地产生了一种“整体大于局部之和”的系统合力。

目前，在阿里巴巴电子商务平台上虚拟联盟的具体形式有外包、众包、战略联盟、特许经营、合资企业和虚拟网络等。

   例如，2009年5月，网货知名品牌麦包包的总经理叶海峰和几个大卖家聊天，希望能通过某种形式联合共享各自的流量资源，以提升销量。

最初，几个大卖家采取的是相互交换链接的方式，在各自的店面左边加上其他店铺的链接。

后来在淘宝网的支持下成立“魔范团”。

成员有北京的联想电脑、珂兰钻石、兰缪内衣、鼎翎食品；有上海的润欧化妆品、植物语、赛依达家纺、韵程母婴；有浙江嘉兴的麦包包和justyle男装；有深圳的欧莎女装、汤斯敦饰品、歌瑞尔内衣；有广州的gracegift女鞋、名鞋库；有杭州的汉草生物、飘飘龙玩具等。

魔范团充分利用互联网开放、协同的游戏规则，形成的虚拟联盟使异业合作的内容不断走向深层次，取得了良好的效果。

作为新兴销售渠道，像麦包包、飘飘龙、植物语等淘品牌，虽然已经是所在行业销售的前3名，但其体量和资金实力与传统名牌相比，根本不在一个重量级。

2009年4月，休闲品牌优衣库进入淘宝商城后，一天的销售额就突破了40万元。

因此，魔范团这样的虚拟联盟有效地展示了“蚂蚁雄兵”的力量。

二、阿里模式开创“产消合一的无缝经济”

   产消合一是指生产和消费合二为一的同时性。

尽管目前阿里模式正在迅速覆盖整个网络经济和电子商务领域，尽管阿里模式中的精准销售和弹性供应链内生着“降低存货和加快周转”的性质，但是在现实经济中还是存在一些产消脱节的地方。

比如，在线服装产品正在向“快速消费品”演变，其实是伴随着“高缺货与高滞销并存”的现象，服饰业电子商务有如下新特点：

一是服饰逐渐演变成如同牛奶、月饼一样的“快速消费品”，时尚、潮流、品牌引领着市场供求的快速转变；二是“高缺货和高滞销并存”，由于服饰生产的计划性和周期性，畅销的产品无法短期补货，滞销的产品往往堆积如山，这将直接推动阿里模式的创新发展。

那么，阿里模式的未来是什么样呢？

   200年前，法国经济学家萨伊提出了经典的萨伊定律，即“供给创造自己的需求”，他认为，一种产品一经产出，从那时刻起就给价值与它相等的其他产品开辟了道路，市场自发作用将导致供求均衡的实现。

然而，每隔60年左右就有一次全球性的灾难深重的经济大萧条。

从2008年开始的世界金融危机有逐渐蔓延和扩大成经济危机的可能，当前美国和欧洲的债务危机还远远没有结束。

那么，是否在微观领域存在一种解决之道呢？

笔者认为，未来的阿里模式很有可能解决这一难题。

因为在21世纪的信息时代里，消费者主权兴起来了，消费者能够借助于信息网络技术，主动参与到产品的设计、制造和原材料选择等各个环节，达到“产消合一的无缝经济”。

那时候，存货概念将成为历史，产品甚至还没有被生产出来就已经销售出去了，马克思诅咒的“生产过剩的经济危机”将不复存在。

到那个时候，将会出现一条新的经济规律——阿里定律，即“需求创造自己的供给”，丰田模式和戴尔模式孜孜以求但没有彻底实现的“消灭存货”目标在这里自动实现，市场自动达到完全的出清。

   目前，这种“产消合一的无缝经济”在淘宝电子商务平台部分网货的个性化定制实践中已初见端倪。

例如，青岛适宝家居用品有限公司的适之宝，是一个连续7年使用阿里巴巴诚信通服务的品牌，通过推出“量头定枕”的个性化、专业化服务，2004年开始建立连锁专卖体系，生产1500多个规格的枕头，除了普通的成人和儿童的睡用枕头，还开发有腰用枕、眼用枕、胳膊枕、车用枕、热疗用枕、休闲用枕等各类枕头。

由于个性化产品的平均单价在200元以上，2010年企业年收入在2亿元以上，利润率远远高于普通床上用品。

还有化妆品淘品牌“植物语”推出的“N+1”护肤模式，在这个创新的模式中，护肤品的成分被分为两种，一种是主料（“1”），另一种是配料（“N”）。

其中配料有40余种，其功效分别是美白、保湿、控油、抗皱等，顾客可以根据护肤需要自主调配主料和辅料，通过消费者主动参与产品的生产环节，从而实现了以销定产。

■

作者单位

王步芳中国社科院信息化研究中心

刘凤北京大学

资料链接：

企业管理模式革命

   1.福特模式 1913年福特首先在汽车装配中使用流水线，实现大批量生产，改变了整个社会的经济组织，成本迅速降低，使美国民众都能购买得起小汽车和其他耐用消费品，现代化大工业从此形成了高度专业化的生产过程。

正是这一大规模生产的福特模式，使美国企业在20世纪的大半时间里，赢得了全球经济的统治地位。

   2.沃尔玛模式 1962年沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，由此走上了快速发展之路。

沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，减少了中间环节，降低了进货成本；建立开价自选的销售流水线，把销售成本降到最低。

   3.丰田模式 1953年日本丰田公司综合了单件生产和批量生产的优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产，追求无库存生产和快速反应；要求同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。

   4.戴尔模式 1984年戴尔公司在大学宿舍里创立，戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。

消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。

戴尔公司收到订单和定金后，几天之内将产品组装好并送到消费者手中。

戴尔计算机公司的成功在于其直销模式追求两个消灭，即消灭库存和消灭中间商。