《对话》家乐福董事长兼CEO贝鹤能谈超市经营.docx
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《对话》家乐福董事长兼CEO贝鹤能谈超市经营
《对话》：
家乐福董事长兼CEO贝鹤能谈超市经营
主持人：
观众朋友们大家好！
欢迎参与《对话》节目，如今在大街小巷连锁超市随处可见。
这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。
甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。
国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全面展开。
虽然胜负还未定论。
今天我们请到了全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁贝鹤能先生，和我们现场的嘉宾和观众朋友们一块探讨连锁超市企业的成功之路。
现在我们掌声有请贝鹤能先生！
主持人：
您好！
请坐！
贝鹤能先生能说中文吗？
贝鹤能：
我只会一点，像你好、谢谢、好球！
主持人：
贝鹤能先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。
这三个中文的字，是什么意思吗？
贝鹤能：
我想是所有家庭都幸福的意思，准确地说法是。
主持人：
您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？
贝鹤能：
当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。
我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。
商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。
到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。
主持人：
我们拍了一段短片。
在家乐福，中国的家乐福购物的时候的一些具体的体验，我们看一看，在中国的家乐福购物，会有哪些具体的经历，好不好？
主持人：
我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。
比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。
家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。
那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？
贝鹤能：
卫生间在哪儿？
商场的购物区以外，在我们商场的出租柜台的区域内，设有厕所。
如果你需要的话，也许你必须跑一百米，但是我想这是最远的距离了。
因为我们在不同的方位都有厕所。
主持人：
还有一个另外的细节，根据我们镜头反映出来的情况，好像是最新鲜的牛奶被摆放在货架的最里面，这是为什么呢？
贝鹤能：
当你销售新鲜食品的时候呢，最重要的一点，顾客必须肯定你的货架上的食品是鲜的。
主持人：
这是不是一种具体的营销策略？
贝鹤能：
像你刚才说的我们必须在产品远没有到期前，把它拿掉。
当你把产品拿回家的时候，它一定还有一个保质的区间。
这样我们的产品，在货架上有一定的保质期内的，而且也保证，顾客在把产品买回家以后，也有一定的保质时间。
主持人：
我们请问一位店长，好不好？
货品的摆放，是不是有一定的学问，有一定的要求？
比如说我们大屏幕里放的十六号的牛奶放到前面，十九号的奶放到后面。
国内连锁企业代表：
是的，当然是这样的。
就像刚才贝鹤能先生说的，新鲜的品质对于我们来说是最重要的。
把最短保质期的产品，放在最前面，这是我们店里的政策和安排。
主持人：
为什么有这样的政策呢？
贝鹤能：
当你每天要面对几万客户的情况下，不是一个大问题。
但是当你面临每天几万客户的情况下，随时补充货架上的产品，将是一个大问题。
如何保证货架上的产品都是新鲜的，没有旧的商品，在有大量的货物在货架上的情况下，当然在生鲜超市就没有这个问题。
因为每天只有几千个顾客，像大卖场最大的问题就是在一天之中，我们要接待上万的顾客。
我们要随时不断更新商品。
你把最早要过期的商品，放在前面，你就容易检查出来。
即将到期的商品，而且也保证当你把商品买回家的时候，还有好多天可以保存。
比如说今天是22号，有23号的产品，在货架的后面有29号的。
你就买29号的，因为一天保质期是不够的。
最好的是产品的循环，这个也是一种技术，在这儿我们不能把所有的详细的情况讲出来。
但是我们在供应链上，我们知道需要的量，我们有自动的订货，我们根据量订货，再组织这个供货链。
因此顾客来到商店以后，商品也是同一天到商店的。
主持人：
有没有愿意和贝鹤能先生，还有我们在场的这些嘉宾一块交流的？
国内连锁企业代表：
顾客服务是整个零售业最关键的部位，竞争最根本的还是服务，因为价格战也好，价格竞争，它只是一种手段之一。
那么从长远的竞争来说，应该还是服务的竞争还是永恒的。
主持人：
咱们说得具体一点，服务都体现在哪些方面？
国内连锁企业代表：
比如我们举一个很简单的例子，顾客在进入卖场的时候，空气的新鲜度就是给顾客的一个感觉。
如果一个商场做得不细的话，空气不新鲜，顾客的感觉不会很好。
那么我觉得抓顾客服务，应该从最基本的，最细的地方去来探讨顾客的服务。
主持人：
很多人去家乐福购物，或者去像家乐福的超市购物的时候都会出现，价格标签会精确到分。
所以呢，像家乐福这样的企业，也被人称为是一分一分地在挣钱的企业。
贝鹤能先生您认为一分钱，对家乐福来说有多大的意义？
贝鹤能：
一分钱意味着许许多多，当顾客省了一分钱的时候，认识到这是由于我们家乐福的技术，给他们节省的，他们会回到我们家乐福来，让我们提供更多的服务。
而且客户节省的钱多，就越来越多地回到我们家乐福商场。
我们赚到大量的钱，我们就继续订购这样大量的产品，组成这样一个大的零售企业，因为我们的毛利非常低，我们有我们的经营系统。
我们有非常巨大的顾客群体，这样我们就可以省好多钱。
用这些省下来的钱，把我们的商店搞得更现代化。
当然你说得很对，这并不是几百万的问题，这是一分钱的问题。
主持人：
在中国很多人习惯于在超市里做现金支付，而且也未必有那么多的消费者会在乎几分钱。
所以呢，在做这期节目之前，很多人都给我反映这样的情况，他们也想知道贝鹤能先生，您身上经常装多少零钱呢？
贝鹤能：
哦，在我身上一分钱都没有。
我既没有欧元，也没有硬币。
什么都没有，我是个穷人。
在我兜里我什么都没带。
主持人：
我看到这位漂亮的小姐，手里举起了一个硬币，是吗？
能让我们再看一看吗？
这是多少钱？
观众女：
二元。
主持人：
还有比这个更小面额的吗？
有几分钱吗？
观众女：
没有。
主持人：
您为什么身上不带几分钱呢？
这样在家乐福买东西会很方便。
观众女：
我也常用信用卡来付款。
贝鹤能：
我刚才告诉你了，我们很介意顾客兜里的每一分钱。
我们帮他们省每一分钱，当然我们也从其中留一小部分给我们自己。
主持人：
关于价格的问题，有一个另外的问题，我们还没有讨论清楚，就是中国人有一句俗话叫“便宜没好货”。
那么家乐福怎么评价在定低价的时候，又能保证消费者的这种微妙的反馈心理？
不会影响到家乐福产品质量的形象？
贝鹤能：
这是非常重要的一个问题，因为顾客是为价格而来的，但是价格不是一切，价格是与商品的价值息息相关的。
这是永久的联系。
顾客非常聪明，你不能欺骗他的。
这是一个非常大的推动力。
他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好质量的东西，他们会满意。
当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。
什么是最重要的？
就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。
什么是最重要的？
就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。
主持人：
大家都没有类似的体验？
对这些问题，你们是怎么看的？
国内连锁企业代表：
其实低价并不意味着品质差，其实不光是家乐福，那么像物美，很多超市都是采取低价的一种策略。
那么为什么低价呢？
并不意味着品质差，主要有几个原因。
首先呢，低价的时候，我们卖的都是一些品牌商品，也可能是可口可乐，也可能是宝洁公司的产品，也可能丝宝公司的产品。
都是很好的。
那么再有一个呢，像这些超市都具有相当的商誉、知名度。
因此呢，他们对于其他的非品牌商品，又有一定的保证。
那么这样一来就会使低价和品质低劣呢，不会连接在一起。
国内连锁企业代表：
商品的低价取决于成本的控制，作为零售业，应该站在顾客的立场上，去为供货商也好，从产品的源头也好，去讨得一个最低的价格，我们不是代表我们自己的零售业在讨价还价，我们是代表着整个的消费者的利益，在为顾客讨价还价。
贝鹤能：
所以你必须提供好的商品，新鲜的商品、最好的价格。
我必须说这是一个永久的经验，这是零售业的生命。
这是为什么？
我们和好多产品都合作是来找出更高的商品。
保证这些商品是具有满意度的。
又证明他们和推荐出他们新的全方位配套的商品，这样顾客可以在我们的货架上选择和比较这些商品和它们的价格。
供货商代表：
谈到价格这个问题呢，就不可能不谈供应商，目前中国竞争的态势特别零售业竞争态势也非常紧。
我们和家乐福的这种供应商之间的谈判，包括我们和其他人的谈判，我们都是非常艰难的。
主持人：
这位供应商谈到了，他的一些夹杂着快乐和痛苦的感觉。
快乐呢，是因为有这样的连锁超市，他们的销售量在不断地增长。
痛苦呢，是因为在跟超市谈判的时候，他觉得受到了很大的压力。
贝鹤能先生，一般来说家乐福是怎么面对自己的供应商的？
贝鹤能：
你必须降低你的成本，来保证你的低的价格。
这是一个对我们大家的长期的挑战。
支付的少，得到的多。
但是说起来容易，做起来难。
所以这是我们面临的压力，这是来自客户的压力，因为客户给我们施加压力，客户会说你应该给我更多的东西，而我只想付更少的钱。
当然客户来说，这是态度很正常。
他肯定说，你家乐福，必须使我感到更加满意，因为这是我的钱，我得到什么，你就应该给我什么，所以从基本上说，在我的同行之间，这是一个公平的竞争。
就是要满足顾客。
现在我们谈来自顾客的这种压力，现在这种压力来自我们和供应商的谈判，和供应商之间，我认为这会在我们之间，建立起一种双赢的纽带关系。
当然我们还需要那种能力，去谈判我们的产品的价格。
当然了，来自顾客的压力呢，我们就不得不把它带到供应商身上，我们要的产品是低价和高品质的。
再一次重申，供应商就需要搞行业现代化。
因为这是一个现代化的经济大环境，你说这是一种既苦又乐的感觉，确实是这样。
这就是生活，谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。
这就是动力。
所以这才是一个公平的谈判。
公平的谈判，并且大家必须是双赢的谈判。
因为在整个变化里面，整个的供应链里面的一个环节。
没有赚钱的话，大家都受影响，所以我们共同的目的是使客户满意，我与我的同行也展开竞争，当然这也是充满激情的生活。
主持人：
贝鹤能先生，您自己做过产品的就是家乐福的采购员吗？
我的意思是您亲自跟别人谈判过没有？
贝鹤能：
我还记得二十年前我当时是一个买手。
我跟一个葡萄酒的供应商谈判，有一种酒的质量非常好，但是价格比较高。
他说如果用这个价钱卖给你，我就得赔钱。
我说，不，我还要那种酒。
但是我给你出高一点的价钱，因为一般来说，有一种价钱是刚好进入市场的价钱。
我也知道这一家供应商，它的质量非常好，所以你们能看出来谈判并不容易。
当然谈判就像一项运动。
当然它不是墙角，因为在墙角，你不能跟墙角谈判。
但是你必须谈判，我想这是一个积极的事情。
通过谈话你有各种各样的进步。
主持人：
很多供应商，给我传递来这样的消息，说家乐福跟别人谈判的时候，给人这样一种印象，他们有一个基本的原则，就是要把供应商逼到墙角，再给他一点甜头。
一般来说，您跟供应商谈判的时候，用什么样的办法，让他们一退再退，最后站到墙角去？
贝鹤能：
我认为这并不是战争，因为战争是一种对抗，实际上也是一种探讨的合作，因为竞争，不是在零售商和供应商之间的。
竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。
你每天必须得争取做最好的零售商。
这就是生活，让我的假设如果没有谈判，没有逼到墙角。
我们不能进步，那就成了一个梦想了。
有的时候很困难，有时候我们的竞争对手，卖得比我们便宜，我们也得降价。
所以对我来说也是一堵墙，也是把我推到了墙角。
在这种情况下我就不得不再回到我的供应商面前跟他讲，我得再重新跟你谈谈价钱。
有的时候他同意，有的时候他反对。
有的时间，他们给我们做一些解释工作。
有的时候他们就适时创新，出了新产品，我们知道他们的新产品，往往是能够赢利的。
因为在现代的经济之中，创新是很重要的一个环节。
创新给你带来价值，创新的产品比旧的产品，也有更多的价值。
主持人：
我们现场的这几位供应商。
迫不及待地想举手，我们听听他们的说法。
供货商代表：
我们怎么看我们的连锁企业，比如因为我们定位是制造企业，那我们必须找到一个好的主流渠道把我们的产品迅速地分销下去。
所以他对我们选择，我们也对他进行选择，刚才讲到运动的话，我觉得比如像沃尔玛也好，家乐福也好。
它应该是一个世界杯，我们之所以挤进去，如果能进去，就正像打入世界杯。
你如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。
你就不可能做一个世界性的品牌。
因为它的分售系统很大的，但是对方对你的要求很高，因为家乐福今年跟我们谈的最大一个单是2600万美金。
在中国上个月签的。
他跟我们有八个要求，那八个要求使首先很多企业就被筛选下去了。
第一个，你有没有出口权。
第二个，你有没有欧盟的配额，你有没有大规模制造，你的迅速反应能力，你的低成本控制。
你是一个很好的产品，它也想赢利的话。
它不要你这个产品，它作为一个超市，它觉得它的形象也没有了。
中国卖得这么好，世界卖得这么好的产品，在你的超市见不到。
主持人：
谢谢，下一位。
供货商代表：
有这样一个例子，就是有一次我们接到这样子一个非常有挑战性的一个定单。
说是我们有一个最简单的一种推车，婴儿推车，它的进价要求是要低于6块美金，它准备卖9元99美分。
那么这个是低于我们进来的原材料的价格。
当时我们觉得，这个是不可思议的。
但是呢，这个定单量很大，告诉我们不低于一百万辆。
如果我们达到了这样一个价格的话，就可以不低于一百万辆这样销售。
主持人：
这就是一般来说的，逼到墙角，再给点甜头。
供货商代表：
没错没错。
那么这个甜头很大，所以我们决定迎接这个挑战。
那么我们接了这个定单，但是后来呢，一年当中销售了120多万辆，我们的利润比所有的其他的品种都要来得高。
毛利超过了25％。
主持人：
那你和超市连锁企业谈判的时候，觉得困难吗？
供货商代表：
开始觉得非常痛苦。
特别是我不能够感受，家乐福对我们那些要求。
主持人：
家乐福给你们提出什么样的要求？
供货商代表：
他们除了价格低以外，还要求各种各样的费用。
就是说店庆、又是周年庆。
又是这个。
中国连锁经营协会会长郭戈平：
从竞争上来讲，大家是竞争的。
各自都需要有自己的利益，同时大规模的零售商的这种发展。
对于供应商的这种要求，在某种程度上，带动了工业的改革、改组，产业结构的调整。
而且也促成了大规模生产商企业的形成，由于大规模零售商带来的大规模的商品生产的这种需求，使他们提高了劳动效率，同时也淘汰了一些企业。
谁在竞争中最强，谁的效率最高，成本最低，最能适合消费需求，谁就能在市场上站住脚。
所以他也淘汰了他的竞争对手，那样改善了我们整个生产的环境，同时提高了中国产品在国际市场上的竞争力，在谈判上可以针锋相对。
把问题解决在谈判桌上，把我们最终的需求定位在满足顾客的消费需求上，我想这是双方的一个结合点。
主持人：
好，谢谢谢谢！
贝鹤能：
我同意你的观点，谈判不是一切。
因为当你有合作的时候，有好多事情我们可以一起做，谈判是一部分，是世界杯。
但是比谈判和世界杯更重要的是合作。
这种合作带给双方长久的利益。
中国连锁经营协会会长郭戈平：
我想我们刚才已经讨论了消费者的问题。
讨论了供应商的问题，那今天在座还有很多零售企业，我想贝鹤能先生最近两年多次到中国来，可见对中国市场是充满了信心。
前一段有媒体报道，说中国市场大概五六年以后，国外的零售商会占据中国零售市场的60％。
中国的大型零售企业会占到30％，你对这个推断，你的看法是什么？
贝鹤能：
我想这个百分比是不正确的。
因为市场取决于顾客，对于顾客来说，他不管是洋品牌，还是本地品牌，主要取决于品牌的质量和服务水平，所以我们觉得，品牌的机会都是均等的。
无论是国内的还是国外的，我给你讲一个故事，当我们进入中国市场的时候，当时我们已经在台湾省积攒了很多的经验。
而且已经是台湾省零售企业的龙头了。
然后才进入了中国，所以说，我们在进入中国市场之前，已经有了一些相关的经验了。
所以说，国际品牌和国内品牌，占有率的百分数，我是不同意的。
在中国零售业有很强的竞争力。
又有国际上的零售商参与竞争，所以在家乐福进来的时候，带来很多先进的技术和经验。
这是一种双赢的合作。
中国的零售企业已经学习和复制了很多家乐福的管理经验，我相信一定会有一些中国方面做得非常出色的零售企业，从中国人的本质来说，他们是非常好的经营者，他们在零售业一定会做得很好的。
所以国内企业的竞争，也将是非常激烈的。
当然我们也有国际的竞争对手，像沃尔玛，这是一种公开的游戏。
所以像你所知道的，我们在世界上三十多个国家，有了我们的商店，我们在欧洲和拉丁美洲都是零售业的龙头企业。
我们在世界各地都面临着竞争，但是我必须说在零售业没有什么是永远获得的。
也没有什么是永远失去的。
然后我们再带来其他的先进的技术。
主持人：
我们知道家乐福在全球市场上，按销售额排名第二，您觉得家乐福在中国，会排名第几？
贝鹤能：
我不知道具体排名第几。
我相信在中国第一名是联华。
我们可能是外资企业里头的第一。
我不太清楚这些数字，我的同事应该比我了解得多。
我想我们不可能是第一。
我觉得这是件好事。
因为做第一的话，周围总是聚集着很多的竞争对手，有当地的竞争对手在我们前头，那将对我们是一种挑战。
正像你刚才讲到的世界杯一样，做第一不是最重要的。
最重要的是不断进步。
主持人：
在面对比较强大的国际竞争对手的时候，可能很多中国本土的企业仍然有自己的优势。
这一点贝鹤能先生刚才就已经提到了。
不知道我们现场的这几位中国的连锁超市企业家，觉得自己身上有什么样的优势？
国内连锁企业代表：
零售业不是很尖端的高科技。
它在很多程度上取决于勤劳和好学，这个非常重要。
那比如说我们在深圳，应该说深圳这个区域在零售业的竞争里面是非常激烈的。
我们跟家乐福的南投店，我们最开始是跟家乐福的南投店在一起。
有了四年这样一个竞争的历史，当时家乐福的店长是戴尔顿，戴尔顿店长曾经带着他的主管，站在我们商场门口发促销传单。
主持人：
这是您学到的一招。
国内连锁企业代表：
对我们形成很大的压力。
那么沃尔玛还没有开业的时候，它就把招牌做了一个很大的指路牌，做到我们商场门口6米远的距离，沃尔玛购物广场向前100米。
所以这种竞争的压力是非常大的。
那么我觉得我们通过在竞争当中调整心态，我觉得最大的受益还是我们。
为什么？
我认为竞争是促进中国零售业发展的根本动力，如果中国的零售业回避竞争的话，那它就会失去成长的机会。
为什么呢？
因为我们过去从来没有面对这样的竞争。
那么现在面对了，那我觉得在这样的一个竞争里面我们关键是如何把握好中国的零售业目前处在一个弱的这样一个地位上，那么外资零售业处在一个强的地位上。
我觉得从辩证的角度上，弱者有强的地方，强者也弱的地方。
如果我们跟竞争对手全面地进行实力交战，那必死无疑。
我认为要巧打、智打，是中国零售业的关键。
主持人：
关键这个掌声，不是表扬您刚才的发言，是想听您下边的发言，您怎么巧打、怎么智打？
国内连锁企业代表：
当然这个例子来说，我认为在这样的一个场合是不太合适的。
竞争对手就像一个巨人，全面扑过来的时候，我们应该集中我们的所有的优势去打击对手的一点。
而不应该全面地迎击。
主持人：
哪一点？
国内连锁企业代表：
比如说我举一个例子，打他头部的时候，他必然要保护头部。
等他头部保护了之后。
主持人：
对于商场来说，哪算头部？
国内连锁企业代表：
这个应该说是交叉式的敏感性的主流商品。
主持人：
贝鹤能先生，您觉得哪算头部？
贝鹤能：
没有一个永久国际性的秘方，没有一个一成不变的战略。
我们都在同一个基点上，和我们的同行一样，我们知道中国人的特性，就像我们一样，我们必须去研究和了解这些特性。
再加上我们的技术，这是一个永久的挑战。
我们所感受的就是，我们每天都在重复要面对同样的挑战、压力、竞争。
而且这个竞争是永无休止的。
国内连锁企业代表：
我想举一个例子，1995年家乐福进到北京，在超市里面第一次，在超市里面直接烤面包，我们就是从家乐福才看到，才学来的。
那么原来我们可能还要组团，组织一些超市的经理人员，到欧洲、到美国学沃尔玛学家乐福，现在我们可能把这笔差旅费省下来，那么更多的到我们附近就能看到家乐福，看到沃尔玛。
那么我想关键家乐福就是家乐福，沃尔玛就是沃尔玛，那么每个连锁企业都有自己的特点，那么只有有特点的企业，可能才能长久发展下去，我们根据家乐福这种企业，可能做成差异性经营。
那么我想顺便提一个问题就是最近媒体上已经介绍了，家乐福将以折扣连锁店的形式进入北京，那么这种小规模的连锁店，跟目前家乐福在北京的大型综合超市会不会形成自我的市场竞争？
贝鹤能：
就像我刚才讲的，我们喜欢竞争，因为在欧洲，不同于美国的是，在美国当一家企业在一个城市非常强大时，另一家企业，会到另外一个城市去。
他们之间要避免直接的竞争，在欧洲不是这样的。
在我们公司内部也有竞争，因为你知道在我们集团有三种主要业态。
第一种是大卖场，我们是世界上第一位的，还有2300个综合超市、食品超市。
然后还有3800家超级折扣店。
品牌是迪亚或者叫ED。
就像你刚才提到的业态，那个业态面积较小，商品结构较单一，价格折扣更高，对于顾客来讲，它是当他们要在附近购物时的另外一个市场。
离他们的家非常近，商品结构很单一，只有食品，还有一点杂货，但是折扣很高，这是另一个业态，也是集团。
一个非常成功的业态。
我们在内部也有竞争，我们喜欢自由竞争，所以我们有外部的竞争对手和内部的竞争对手，满足消费者不同的需求。
主持人：
贝鹤能先生，您对中国企业，连锁超市企业想要迅速发展，做大做强，有什么建议吗？
贝鹤能：
我想他们对他们的行业知之甚深，没有什么真正的建议。
我们有同样的问题和同样的解决方案。
事实上对于零售企业来说，重要的不是从一个国家到另一个国家，而是在不同的国家，真正取得成功。
也许今天在场的中国本地的零售企业的同事们，明天我会在另外一个国家碰到他们，在亚洲、在欧洲、在拉丁美洲。
因为中国人是非常优秀的商人，在很多国家你都可以看到有中国人开的商店和超市。
他们的反应很迅速，适应市场很迅速。
这样的基于质量的竞争真是让人很愉快的。
我再说一次，真正的挑战是找到合适的人选。
并且培训他们。
主持人：
可能我们中国人跟您的理解不太一样地方，就在于贝鹤能先生特别欣赏中国人可以把店开到世界各地。
中国人特别欣赏贝鹤能先生把同一家店开到世界各地。
贝鹤能：
如你所知，就像你刚才提到的，家乐福是最国际化的一个零售企业，它的意思就是说，我们有很长的国际化经验了。
零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求。
然后适应各个不同的国家，要取得成功。
在中国，你就是要中国化的，在墨西哥就是墨西哥化的。
如此类推，这是基于在各地的经验，是各地员工的经验和责任，在发达国家，或者是像中国这样，高速发展的国家顾客的需求，是国家进步的强大动力。
在过去零售业只是经济链的最后一个环节，但是在今天零售业已经成为现代经济的动力。
因为我们是离顾客最近的，而顾客是现代经济的动力，因为是顾客来决定，他们需要什么样的产品。
他们推动进步。
主持人：
郭女士，从您工作的角度上看，您觉得中国的连锁超市企业，如果想快步发展，并且能够保证自己的质量，企业发展的质量仍然很高，应该注意哪些问题？
中国连锁经营协会会长郭戈平：
零售业来说，经过近十年的发展，其实取得了很大的进步。
初步奠定了一个可以发展的一个基础。
在这个基础上呢，我想充分利用我们自己本土的优势，那就是我们对消费者更深的理解和趋势的把握，以及我们本土管理人员的这种对企业价值的更深的理解，或者是说他们更能够从一个企业主人翁的角度上，运作自己的企业，包括员工。
我想这个都是本土企业的优势所在，我们需要的是一个开放的心态，一个更宽松的环境，这个环境呢，不光是包括我们政策，还包括各地政府，各地的企业对于这个行业的一个关注，在某种程度上来讲，国外的企业在中国发展的，它的跨区
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