采购技术与采购谈判技巧及规定.docx
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采购技术与采购谈判技巧及规定
采购技术与采购谈判技巧及规定
∙战略采购与采购管理理念1
∙采购物资战略定位
∙供应商的分类
∙供应商的选择、评价与管理
∙采购技术与招竞标管理
∙采购成本控制
∙采购合同管理实务
∙采购谈判原则与技巧
案例讨论：
一、二、三、四、
一、采购管理理念
随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。
1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。
2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。
由于这种专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从大而全,企业内部/集团内部自给自足向着外包,外购的方向发展.这促进了采购组织的发展,同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求.
企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展.
INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速和有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.
上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业。
企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商，从企业经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。
组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。
采购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用。
1）采购的功能的历史沿革
作用
职能
战略
出定单
关注交易
流程，控制
谈判降价
商务型采购
团队、区域谈判，
集中采购，成本管理
总拥有成本
协调综合采购
供应商及采购的早期参与、采购战略
支持公司核心业务
战略采购
集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理
2）采购职能的重要性由来
∙采购金额占销售收入的百分比
∙采购内容的覆盖：
生产、服务、转包
∙采购的区域：
全球
∙采购的影响由内及外：
延伸至客户，延伸至研究开发
3）采购的内涵与外延：
SOURCING&FUILFILLMENT
订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善-数据处理和分析-计划和控制
4）采购组织的地位与作用
采购部是公司对外对供应商的唯一窗口,也是能对公司客户产生极大作用的组织.它是连接公司客户和供应商的纽带.
对外:
选择/管理供应商,控制并保证价格优势;
对内:
控制采购流程;保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要.
采购部门的职责:
∙供应商选择与评价:
包括供应商的筛选,甄别,评价,认证,培养,审核,考察,评审,资料备案,等等.
∙市场价格的专家:
对市场（国际/国内）的行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势.在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势.
∙采购部门的职责
∙制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程,确保公司的采购活动能够满足来自生产部门,市场部门,公司内部的各种采购要求.
∙通过不懈的努力,降低采购运作的成本,提高采购效率,提高内部/外部的客户满意度.
∙通过人员培训和组织调整,控制采购的合同风险和法律风险,杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯,提高采购部门的纯洁性.
5）采购组织的构建：
采购组织的构建与赋予他的职能有直接的关系。
为充分发挥他的作用，应赋予他应有的地位。
采购组织应负责供应商筛选、物料供应、运输、仓储和采购，因此他与生产、财务、质量、人力资源具有同等地位。
6）采购活动范围与公司绩效的关系：
随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。
采购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着不可替代的作用。
波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。
7）采购管理的发展
现在
发展
战略原则
日常操作/执行
客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智
业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势
行政管理、减少采购资源
流程增值，资源增值
构建组织能力提高效率和价值
减少手动操作和重复作业
自动化和系统化-目录采购、采购卡、批量空白定单采购
无纸化办公、自我服务模式
2．战略采购与采购战略
1）制造与采购的选择
Buy／makedecision:
是财务决策的重点。
随着供应商队伍的专业
化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。
近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。
如办公设备、IT设备等。
对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。
2）专业化生产商与集成型生产商
我们采购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产这类物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不只一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业。
如生产电视机的企业，不同于家电企业。
生产计算机不等于是IT企业。
3）跨国经营与国际化采购
中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。
当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。
而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。
国际化采购
（Globalsourcing）不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的
供应链也是一个难得的机会。
4）采购组织的中心化与全球化
采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。
对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
5）战略分包与外包（STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING）
针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。
对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。
6）电子商务与电子采购
公司内部采购网络
∙采购信息管理
∙采购规章制度管理
∙采购人员培训管理/绩效管理
∙供应商资料及表现查询系统
∙合同在线查询（COLT）
∙全球性采购价格信息系统（PSIW）
∙全球性采购节省系统
∙内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT）
∙采购申请自动转换为采购定单
公司与核心供应商之间建立E-PROCUREMENT（电子化采购）
1）在线处理定单、开发票、在线付款等。
FOX-EDI。
2）各种不同类型的网上订购：
软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等。
3）电子付款（E-COMMERCE）
4）电子招标（RFQ/RFP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。
5）与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化。
二、供应商的筛选战略（SOURCINGSTRATEGY）
1）供应管理过程
∙目标：
供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。
∙政策：
∙只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。
∙减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和量来优化总成本。
∙请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。
∙改变采购的短期思路，向长期、战略的供应管理的思路发展。
∙全球化考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。
∙提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。
∙跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。
∙战略外包和分包。
做好MAKE/BUY的决策。
∙采购与供应管理的发展
传统采购世界级的供应管理
1.寻找最低价格的供应商世界级的供应商
2.国内/区域寻找全球化的筛选/评价
3.每年签合同长期的结盟伙伴
4.满足日常交易战略合作
5.多家供应商少数关键供应商
6.注重价格注重总成本
7.不重视供应商/采购沿产品建立供应链
∙供应商的早期参与
∙采购物品的分类及策略
数量
量大价低项目战略性物资
低值需求小重要关键项目
采购金额（单价*数量）
对量大物资：
“汇总/整合”
1.竟标采购
2.探寻最低价
3.行业标准
对战略性物资：
“结盟/伙伴”
1.稳定和长期共存
2.互利互惠的合作关系
重要（bottle-neck）：
“重新定位”
1.风险分析
2.供应保障
3.尽可能标准化
4.寻找替代品
低值量小：
减少行政/后勤成本上升，集成
∙采购供应的战略与目标制定
∙明确采购和供应链管理的责任和作用
∙战略采购内容
∙操作采购内容
∙供应管理计划流程
1.定义采购的项目：
∙名称、
∙采购数量、
∙采购金额、
∙技术要求、规范、
∙定位（战略项目、量大项目、瓶颈项目、非关键项目）
∙自制/外加工
∙建立全部成本数据库并建立长期和短期目标
RATING（%）
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1.采购量、预测量
2.战略物料定位
3.成本数据库
3a.成本内容
3b.供应商报价
3c.运输保险费等
3d.额外厂内成本
3e.其他费用
4.性能参数定义
5.定义目标价格
2.建立跨部门团队
3.分析物品规律：
∙市场/客户需求
∙基础数据
∙目标：
费用、供货周期、质量、JIT
∙产品标准化
4.供应商评估：
∙供应市场状况-驱动力、竞争状况、主要障碍等
∙现在的供应商/潜在的供应商
∙供应商评估（详细见下）
∙技术/商务评估
5.确定技术数据和要求
6.选择供应商
∙招标
∙进行供应商调查
∙进行风险评估：
交货、质量、法律、外汇
∙汇集集团公司、全球等全部需求
∙参观考察选中的供应商
∙与跨部门的小组开始与中标供应商工作
7.制定流程和跟踪
∙定义实施计划：
日程安排、风险评估、参与人员、资源
∙定义管理系统
∙使用集团/总公司的合同
∙签署合同
∙通知所有使用人
∙计划质量评审流程
8.不断改进工作
制定改进目标
具体实施计划
责任人的职责
RATING（%）
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1.定义采购物品
2.构建跨部门团队
3.分析采购物品
4.供应商评估
5.确定技术数据
6.确定供应商
7.制定流程和跟踪
8.不断改进、循环
2）供应市场的分析
∙市场调研（Marketintelligence）
∙现存供应商分析
∙未来供应商
几个关键问题：
1．谁是我们的供应市场的领导者（LEADER）？
2．我们打交道的是合适的？
3．他们的竞争性如何？
4．公司会有什么风险？
几种角色：
可靠的、合作的、专业的、
∙供应商的分类
供应商的分类：
按销售额和多样化来衡量.
销售额专家级行业带头人
集成/成套脆弱
低产
多样化
专家：
生产规模和经验丰富、成熟竟争广大市场
NICHEPLAYER
低量无规模：
灵活但增长潜力有限，本地市场
行业领袖：
产品品种宽，财务状况好竞争国际市场
量小品种多：
财务不利但可培养，兼并的对象。
销售额：
〈500万0
=5000万5
>5亿10
多样性：
地区：
欧洲、美洲、亚太地区
1个地区，1个工厂0
1个地区，》3个工厂3
2个地区，1个工厂4
2个地区，》3个工厂6
3个地区，1个工厂7
3个地区，》3个工厂（每个地区）10
产品多样性：
1个产品1
2个产品3
3个产品5
4个产品8
5个产品10
销售额
500（万元）
SPECIALISTLEADER
50
SMALLVULNERABLE
5
0510
多样性
3）战略的材料分析
结合整个供应范围定位和制定战略
LEVERAGESTRATEGIC
对内部
影响
non-BOTTLENECK
CRITICAL
供应市场的复杂性
战略项目（A类）：
价值60-70%，数量25%-结盟
量大项目（LEVERAGE，B类）：
汇总，价值20%，数量70%
非关键项目：
（C类）：
价值10%，数量5-10%，简要订单流程
瓶颈项目：
量少，技术复杂
三、供应商的评估与选择：
1、多因素比较：
1）实力（15%）：
技术、技能、容量、竞争力
2）合作/服务意识（10%）：
响应速度（24H/7D）
3）质量（15%）：
效率、产品设计、MTBF（MEANTIMEBETWEENFAILURE）、AQL
4）时间：
（10%）：
交货周期、准时到货
5）成本/价格：
（50%）设计费、制造费、维护费
实力（Weight=..%）
1#商家
2#商家
3#商家
研究和开发
新产品研制
公司可以利用的资源
多处工厂
成本控制
下包管理
计划灵活性（紧急状态）
后勤工作集成度
创新性（产品,过程）
平均（M）
WeightXAverage（WXM）
合作/服务（Weight=..%）
1#商家
2#商家
3#商家
供应商管理层的承诺
质量反应速度
销售服务
行政服务
商业道德
对问题反应
组织结构
对改进工作的兴趣
对防范问题的反应
对讯问的反应
平均（M）
%*平均（WXM）
质量（Weight=..%）
1#商家
2#商家
3#商家
拒收
质量保证程序
下包商管理
ISO9000
ISO14000
TQSR
平均（M）
%*平均（WXM）
反应时间（Weight=..%）
1#商家
2#商家
3#商家
按时到货
供货周期
JIT
推向市场的时间
平均（M）
%*平均（WXM）
总成本（Weight=..%）
1#商家
2#商家
3#商家
最小总成本
降低成本计划
平均（M）
%*平均（WXM）
总结果
1#商家
2#商家
3#商家
实力（%）
服务（%）
质量（%）
反应（%）
总成本（%）
总结果
四、供应商选择与认证管理
供应商分级
级别
级别名称
考察程度
评价重点
0
批准级
供应商的基本情况，业务单位的要求
1
合格级
衡量：
交货准确率、接受率、服务质量
2
优选级
》30%TQSR
供货周期，成本降低，工艺改进
3
认证级
》50%TQSR
技术合作、技术诀窍转让，人力资源
五、供应商管理
一）供应商的管理制度
∙新供应商的加入
1.经理批准
2.财务部门调查
3.客户指定的需出具确认函件
∙供应商的调查：
供应商提供的信息：
1．工商营业执照，税务登记证，资信等级、注册资本，经营范围
2．行业资质和资格证书
3．产品。
技术。
设备，人员，质量，
4．资源：
工厂分布，运输，技术支持，服务等级
5．客户名单
6．强项与战略计划
公司认为必要时由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查进行市场调查。
∙供应商的审核：
∙供应商的审计：
∙供应商的名单：
核心供应商、黑名单等
∙供应商道德与各种方针制订：
NO-GIFTLETTER
Ombudsmanletter
Policy
二）供应商的绩效管理（SPR）
∙供应商日（SupplierDAY）
∙供应商的绩效指标（CRITERIA）
∙对供应商的反馈（FEEDBACK）
∙行动计划（ActionPLANNING）
∙竞争力考虑
∙供应商大会（SupplierSEMIANR）
三）供应商的数据库管理
∙MIS系统，
∙合同系统、
∙定单系统、
∙技术与工程、
∙财务与价格
∙绩效与反馈
四）供应商的合同关系管理
合同与协议、合同模型、合同管理、合同关系、法律关系、违约责任、赔偿损失条款、担保条款、保密条款、资产保存和维修条款、价格变动条款、索赔条款等。
五）供应商的关系管理（SUPPLIERRELATIONSHIP）
OmbudsmanPROCESS
六、采购技术
传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉—如货比三家。
因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。
跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。
好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。
一般来说，采购技术有竞标、竞争性评估、费用明细和价格比较等方法。
这些方法各有千秋也各有各的适用范围。
使用时，请注意对应的局限性。
下面简单介绍一下招标采购技术。
2000年1月1日，<<中华人民共和国招标投标法>>开始实施，为引入采购技术开了先河。
招标至少可以分为：
国际公开招标、企业公开招标及企业选择性招标。
企业一般采购金额相比大型项目而言，不足以吸引社会上所有供应商。
同时，交货时间短和专业性较强，比较适合选择性招标。
即企业根据购买物品的规律和供应商的状况，邀请企业的合作伙伴和新供应商参加企业的供应项目的报价活动，评估结果最好的胜标，获得作为这项采购的供应商资格。
未被邀请的企业无资格参加投标活动。
这种招标办法简单易行，评标可结合企业需要，节省时间和精力，企业可掌握时间，主动灵活，运用得当，效果会很好。
招标的适用性：
市场上产品差异小、供应商多，供应稳定，产品成熟，各种规格齐全。
标准化程度高。
招标几个原则：
招标自始至终都要保持对供应商的公正、公平，了解市场动态，有计划和及时反馈。
招标和投标方都了解这些原则并信守合同和承诺。
违反这些原则，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供应商的投诉。
招标活动开始前的工作：
1、采购物品的说明书（标的）：
采购物品性质、规格、数量或工作量，质量标准、验收标准、交货时间、交货方式和地点、付款条款
及违约责任。
注意事项：
1）避免产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商。
典型例子-指定某种品牌-它会破坏竞争。
2）避免不合理的要求-如违反行业的包装要求，最小包装要求等等不符合业内规范和实际的要求。
3）根据具体情况，给供应商必要的报价准备时间。
2、供应商的预审名单：
将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供应商进行评估，选出有竞争力的4-5家。
采购金额超过一定水平，应加入更多的水平相当的竞争者。
这个名单确认非常关键。
一般要由公司授权人如采购经理来批准。
请注意以下两条原则：
1）供应商的实力和产品水平要相当—保持竞
争是在一个水平线的竞争，否则有的供应商会在起跑线上就输掉。
那样比赛很难精彩，胜利没有悬念，供应商的价格就不能体现竞争性。
公司就没有达到竞标的目的。
2）供应商的数目要确保竞争性。
任何情况下不得少于四家，否则很难避免绑标、串标的现象发生。
3、评标标准：
众多供应商的产品可能各有千秋，有的价格低，有的服务水平高，有的距离近（运输费用低），有的质量稳定......何为最好呢？
这要由评标小组根据企业实际和市场需要来确定。
比如用百分制：
质量40%，价格40%，售后服务10%，运输10%。
具体意见可以通过调查实际销售人员和使用者的意见。
对供应商的实际表现，也是如此。
几个原则：
1）应事先--发出标书前就要确立评比标准。
切不可收到标书后匆忙确立。
2）评标标准是保密的，不可向供应商公开，评标标准作为评标小组的工作依据和记录。
招标流程：
在确认供应商的预审名单、标书、评标标准后，即可开始招标。
1、发标书：
1）向预审名单上的供应商进行调查，收集必要的数据、样品、过去的绩效表现等等；
2）确认无误后，发出有采购授权人签字的标书，并确认供应商已收到。
2、确认标书的有效性
供应商应在规定时间内完整准确地回答标书上的要求。
采购评审员首先确认标书的到达时间和文件完全符合要求。
3、评标：
按照原定的评标标准和评标安排进行。
在金额较大，交货复杂及特殊要求等情况，可以安排供应商的答辩--供应商须到公司
来解释标书形成的依据和回答评标小组的提问。
有必要答辩的，答辩也要占一评标分数。
如上述运输占10%，考虑答辩的话，可以改为运输5%，答辩5%。
注意事项：
1）价格得分由采购人员按照最低价格最高分，其余价格按照反比例计算而得，不是评议出来的。
2）参加评估的小组成员，可独立对非价格因素打分，每个人对自己打分负责，并要作出打分依据的支持解释。
3）对所有评分进行平均和加合即可得出每位供应商的平均分。
得分最高的，将成为中标者。
请评标小组每一位同事在总评标的结果上签字。
4、谈判：
标书是供应商的报价，并不等于最终的价格。
所以，必要时仍然可以与所有的供应商谈判以获得进一步的让步。
当然，这个要
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