管理学里的小故事.docx
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管理学里的小故事
管理学小故事
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：
此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：
此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？
两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：
这只鹦鹉是不是会说八门语言？
店主说：
不。
这人奇怪了：
那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：
因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
三、袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？
”长颈鹿问。
“很难说。
”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！
”
管理心得：
事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。
管理是什么？
管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
四、扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：
“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？
”
扁鹊答：
“长兄最好，中兄次之，我最差。
”
文王再问：
“那么为什么你最出名呢？
”
扁鹊答：
“长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”
管理心得：
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。
而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补
猎人与猎狗——一个管理学的故事
一
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。
牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说：
“你们两个之间小的反而跑得快得多。
”
猎狗回答说：
“你不知道我们两个的跑是完全不同的！
我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！
”
————目标————
二
这话被猎人听到了，猎人想：
“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。
”
于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。
这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。
就这样过了一段时间，问题又出现了。
大兔子非常难捉到，小兔子好捉。
但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。
慢慢的，大家都发现了这个窍门。
猎人对猎狗说:
“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?
”
猎狗们说:
“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?
”
————动力————
三
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。
按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。
猎人很开心。
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。
于是猎人又去问猎狗。
猎狗说：
“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？
”
————长期的骨头————
四
猎人做了论功行赏的决定。
分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。
这时，其中有一只猎狗说:
“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。
我们为什么不能给自己捉兔子呢？
”
于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
————骨头与肉兼而有之————
五
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。
情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。
野狗说：
“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！
”接着又道：
“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！
不然也不至于被你诱惑。
”
于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m。
就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
故事还在继续…………
————只有永远的利益，没有永远的朋友————
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。
而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。
终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……
————BirthofMicroBoneCo．————
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。
他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。
当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。
公司开始赢利。
一年后，他们收购了猎人的家当……
————DevelopmentofMicroBoneCo．————
MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n的股份。
这实在是太有诱惑力了。
这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：
终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。
这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。
于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone；一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。
好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase，Bone．com，ChinaBone……
一时间，森林里热闹起来。
尽管大榕树传达出的生存方式不失为一种适应环境的好方法，但是要想让多数人接受还有待时日。
竹笋的特性
某个星期天，我和同事共8人一同登上大罗山。
正是春暖花开的日子，到大罗山来春游的人不少。
我们先期出发的几个人起先到了仙岩，沿着朱自清先生"指示"的路线游览了梅雨潭、雷响潭、龙须潭，又抄山路到大罗山顶天河水库与另外几个人会合。
顺着天河水库的西南堤，我们找到一条原来没有走过的石阶小路，决定探一探这条小路究竟通向哪里？
翻过一个较缓的山坡，看到了仙岩二景区。
仙岩二景区不像一景区有许多文人墨客留下的诗文，也就没有仙岩一景区那么有名气，但从自然景观上来看，二景区更有一些大气象，是我们喜欢经常去的地方之一。
但这次看到的景象却不怎么让人愉悦——二景区正在开发中，我们走着的石阶小路翻过山坡就断了，代之以还没有修完的盘山公路，已经完全没有了石阶山路的韵味了。
大家决定不向前走了，原路向天河水库返。
绕到天河水库西侧，在通向茶山的路上，我们看到了许多很粗的竹笋。
同事们大都是外地人，在家乡很难见到竹笋，这次亲眼看到竹笋一长出来就这么粗壮，还是惊叹不已。
下图是我拍下来的在路边的一颗竹笋。
竹子是禾本科亚科植物，也可以说是一种高等的"草"。
它的生长特点是只有初生生长，没有次生生长，形态生长在短期内一次完成，接下来的"任务"就是逐步老化，竹竿的寿命一般不超过10年。
竹笋出土后，就像一个精确规划设计过的现代建筑一样，生长速度极快，生长高峰期一昼夜生长量可达1米，从竹笋出土到新竹长成也就是1～2个月的时间。
竹子的这种生物学特性，与现代社会普遍的浮躁心态极为相似。
榕树的启迪
下得山来，路口迎头一颗标着500年树龄的大榕树。
温州的无柄小叶榕到处都是。
榕树的气生根是从干枝萌发出来的暴露在大气中的不定根，有极旺盛的生命力，依赖母体的营养并可吸收空气中的水分及养分不断伸长向下，有的垂直朝下生长，有的缠绕枝干延长。
这许多气根粗细不一，枝干交织，像藤蔓一样同根共生，枝脉相连，形成"多代同堂，难断树龄"独特现象——老榕树在尚未死亡腐烂之前，通过其气生根可繁衍出翌代的树体，继而又由第二代树体上的气根繁衍第三代的树体，这许多干体既可分开又可连长在一起，形成一个"大家族"。
这些生长及繁殖的变化是在同一个时期内，在"原位原树"上进行的，以致同一棵古榕树上有不同"辈数"的树干，出现了"多代同堂"的奇观。
对于天然的，或无记载可究的古榕树，查其树龄较困难，尤其是该树的"祖龄"更难断析。
这榕树的生态特性，实在与温州企业的生态特征极为相似。
这种看似混乱无序的生长方式，实际上具有极强的生命力，也具有潜在的有机秩序。
温州江心屿这株塔顶榕，是榕树顽强的生命力的最好例证。
身为常绿大乔木的榕树，怎么会在无土无水的塔巅生长？
在空气中生根，可以吸收水分生长下去。
又验证了榕树"不守规矩"。
这颗塔顶榕树龄已逾百年，1960年郭沫若先生来温州时，曾对塔顶榕赞叹不已，写下了"东塔高九层，中空生华盖。
榕亦生其巅，仿佛如冠戴"的诗句。
榕树是温州的市树，正与温州"草根企业"的生命力相吻合。
而这种草根的生命力，恰恰是精通"哈佛教"的职业经理所不能理解的，认为这是一种"落后"的方式。
竹笋式管理与榕树式管理
想起了一段时间以来在公司里讨论的企业标准化体系建立的"路径"问题。
我们形成了两种完全相反的思路。
一种是"总体规划"派思路，与正统管理学思想完全吻合，又有国际"最"先进企业的"最佳实践"为证，显然没有人敢说这种方法不对。
可是在这种思路指导下，我们公司的标准化体系建设经历了几茬咨询公司规划之手，确实"屡战屡败"，至今没有真正建立起来（倒是有了好几种版本的看不完的文件）。
这种方法与竹子盲目的快速一次性生长的特性多么相似。
另一种思路是"问题导向"的循序渐进的方式方法。
从公司突出的问题入手，一次解决一个问题。
一个"标准"（我想不仅仅是标准）一旦建立起来，就及时运行，而不要等待建成一个体系。
让"标准"在运行中不断修订和完善，而不追求"一步到位"的完美。
一个可以运行的"标准"会对新的标准建立提出要求，遵循内在的逻辑让标准体系自然"长成"。
这样的方式方法是"榕树"式。
看上去很不规范，没有总体规划，标准的"新"、"旧"版本也没有那么清晰，在长期学习"命令-控制"、只认"强制秩序"、不认"有机秩序"的多数职业经理人看来，这简直就是瞎胡闹。
而这种方法却是被亚历山大的建筑学、AdrianBeian的"构造论"、软件工程中的"自适应软件设计"、温州企业以及大榕树证明是更有效、更合适的方法，完全不必担心会"乱套"。
尽管大榕树传达出的生存方式不失为一种适应环境的好方法，但是要想让多数人接受还有待时日。
也许现在只能走一条"折衷"的道路，在所谓"总体规划"之下尽可能地引入"榕树"机制，慢慢"下围棋"吧！
一、分工
【故事】
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有
一个共同的情况：
在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。
经
过询问，得到的答案是：
操练条例就是这样规定的。
原来，条例因循的是用马拉大炮时
代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产
生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。
现在大炮不再需要这一角色了。
但条例没有及时
调整，出现了不拉马的士兵。
这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
【分析】
管理的首要工作就是科学分工。
只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生
推委、扯皮等不良现象。
如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，
只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。
公司是发展的，管理者应当根据实
际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。
否则，队伍中就会出现“不拉马的士
兵”。
如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他
人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
二、标准
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”
而已。
有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很
不服气地问：
“我撞的钟难道不准时、不响亮？
”老主持耐心地告诉他：
“你撞的钟虽
然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生，因
此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
”
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没
有提前公布工作标准造成的。
如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，
我想他也不会因怠工而被撤职。
工作标准是员工的行为指南和考核依据。
缺乏工作标准
，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪
费。
因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
制定工作标准
尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
三、体制
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。
一开始，他们抓阄决定
谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一
天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败，大家开始挖
空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委
员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个
方法：
轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃
到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，
日子越过越好。
管理的真谛在“理”不在“管”。
管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，
分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。
游戏规则要兼顾
公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。
责任、权利和利益
是管理平台的三根支柱，缺一不可。
缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权
利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。
只有管理
者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
四、表率
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞
，致使一个人冤死。
真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：
官有贵*，罚有轻重
，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。
李离说：
“我平常没有跟
下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。
现在犯了错误
，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。
他拒绝听从晋文公的劝
说，伏剑而死。
正人先正己，做事先做人。
管理者要想管好下属必须以身作则。
示范的力量是惊人
的。
不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做
到“己所不欲，勿施于人”。
一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大
大提高团队的整体战斗力。
得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
五、竞争
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，
而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。
后来他们
买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。
这样一来
，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
流水不腐，户枢不蠹。
人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡
大觉。
竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。
跑在
前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。
按照市场规则
，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。
六、沟通
美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：
“你长大后想要当什
么呀？
”小朋友天真的回答：
“我要当飞机的驾驶员！
”林克莱特接着问：
“如果有一
天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？
”小朋友想了说：
“我
会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。
”当在现场的观
众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。
没想到
，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所
能形容。
于是林克莱特问他说：
“为甚么要这么做？
”小孩的答案透露出一个孩子真挚
的想法：
“我要去拿燃料，我还要回来！
！
”。
你真的听懂了手下的话了吗？
你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？
我们经常犯这样的错误：
在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大
加评论和指挥。
反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？
打断手下的语言
，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。
时间久了，手下将
再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。
反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”
，在决策上就成了“睁眼瞎”。
与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水
，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
七、指导
有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解
开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。
正巧那天有位记者到后台采访，看
见了这一幕。
等演完戏后，记者问勘弥：
“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松
散自己的鞋带呀。
”勘弥回答说：
“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场
合，最重要的是不要让他们保持热情。
”
提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。
学习有利于提高团队执行力，便
于增强团队凝聚力。
手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重
要形式之一。
但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。
管理者必
须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。
除了现场指导外，还
可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身
素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
八、锻炼
一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。
这
只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。
它以为自己是一只鸡。
这只鹰渐渐长大，羽翼丰满
了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，
根本没有飞的愿望了。
主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将
它扔了出去。
这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，
它终于飞了起来！
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。
给他们更大的空间去
施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。
不要害怕他们失败，给予适当的扶持和
指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。
是个猴子就给他们座山折
腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。
他们的成长，将为你的工作带来更大的
贡献。
他们的成长，将促使你更进一步。
九、发挥
一位著名企业家在做报告。
当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画
了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。
他反问道：
“这是什么？
”“零”、“
圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未
置可否：
“其实，这只是一个未画完整的句号。
你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道
理很简单：
我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去
填满它。
”
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。
长此以往，员工容易形成惰性，
责任心大大降低，把责任全推给管理者。
情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便
工作出现错误也不情愿向管理者提出。
何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面
的。
为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。
多让员工
参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。
赋予
员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
十、鞭策
拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。
这河
面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：
你若不
自己爬上来，我就把你打死在水中。
那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加
拼命地奋力自救，终于游上岸。
对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让
他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。
偶尔利用你的权威对他们进
行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。
自觉性强的员
工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自
我，重新激发新的工作斗志。
十则故事，一场精采管理学课程
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佚名 | 转贴自：
本站原创 | 点击数：
295 | 更新时间：
2006-9-6 | 文章录入：
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1、分粥
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
一开 始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权 就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击， 扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：
轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得 平均，就算不平，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。
所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。
如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
２、表演大师
有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。
大师点头致谢，蹲下来仔细系好。
等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。
有个旁观者看到了这一切，不解地 问：
“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？
”大师回答道：
“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.” “那你为什么
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