谈谈娃哈哈康师傅与农夫渠道的不同.docx

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谈谈娃哈哈康师傅与农夫渠道的不同

谈谈娃哈哈康师傅与农夫渠道的不同.txt成熟不是心变老，而是眼泪在眼里打转却还保持微笑。

把一切平凡的事做好既不平凡，把一切简单的事做对既不简单。

当然，调动经销商积极性的另一个主要原因还在于利润。

根据经销商透露，目前娃哈哈的主打产品“营养快线”，一级经销商拿货约为41.5元/箱，他再向二级批发商以43元/箱的价格供货，每个层级都有明确而可观的利润空间。

　　2004年推出的“营养快线”，对娃哈哈有不同寻常的意义。

这款奶制品第一次让中国饮料市场出现了定价高达4元的产品。

“娃哈哈由此拥有了市场定价能力。

”娃哈哈集团一位销售公司经理说，正因为有了一系列新产品，娃哈哈从“农村包围城市”中成功走了出来，悄然实现了产品转型。

　　由于供不应求，直到现在“营养快线”还是实行配搭制，经销商要拿到“营养快线”就要搭配购买其他产品，即使如此也不能敞开供应“营养快线”。

一般一名普通的经销商，一年就能在“营养快线”上有近40万元的利润，再加上“思慕C”、“爽歪歪”等新产品的利润，收入一般都在百万元以上，而像老陈这样更大的经销商，则十倍于此。

　　娃哈哈的研发部门内部称为“科委”，据介绍，其科研费用2004年大约有3.8亿元，开展了60多个项目的研发，2005年增加到4.2亿元，涉及80多个项目，2006年达到4.9亿元，有100个以上的项目在开展。

这样的研发投入保证娃哈哈每年有10个左右的新产品推向市场，新产品提供的利润占当年总量的3%。

在娃哈哈，每种产品的研发过程都包括数次对消费者需求进行调查的“小试”、“中试”和“试生产”。

“‘营养快线’的中试成本就是几十万元。

”专门负责新产品调查的娃哈哈“感官调研部”主任介绍，与1998年推出非常可乐时不一样的是，当时宗庆后亲自参加了大大小小上百个会议，关注产品的每个细节，而现在宗一般只给个大方向，具体以他们的调研为主。

　　“娃哈哈还有10年的上升期。

”上海经销商说，“哪怕宗总遇到困难，一时不能给我利润，我也会支持他。

”这位40岁开外、一步一步从批发市场摊贩做至如今规模的经销商诚恳地说。

　　正是有如此激动人心的利润和前景，娃哈哈每年的经销商大会都有2000多人的规模，感恩戴德的经销商们从全国各地涌来，几乎包下杭州市区所有大一些的宾馆。

经销商们向记者津津乐道于宗庆后没有架子，例子之一就是每次宗庆后都到每桌敬酒，而且不是浅尝则止，常常一桌就停留10分钟。

“我来开经销商大会，每次都要和宗总照一张相，就值了。

”上海的那位经销商说，自己和宗庆后的合影被放大镶嵌上相框，一直摆在他办公室最醒目的地方。

　　在每年的经销商大会上，《保卫黄河》等歌曲都是保留曲目，《团结就是力量》这首大合唱，每次都由宗庆后亲自上台指挥。

“每一次，唱着唱着，台下的经销商都不见了，都聚集在台上和舞台边看得到宗庆后正面的地方。

”一名经销商激动地向记者讲述，洋溢着发自内心的热情与兴奋。

　　“媒体答谢宴上的节目，不是专门为了表达什么，而是我们从来都是如此，这次也不遮掩。

”经销商对不解的记者解释说。

2007-8-100:

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如果我们从1988年到2002年这14年间，细数大家所能熟知的品牌，应该是不计其数，但直到今天还能够影响老百姓生活的，恐怕已经寥寥可数了，“康师傅”就是属于后者，1988年一个在台湾从事炼油工业的作坊式小企业，在众多外资从大陆撤资时期，果断的抓住祖国大陆改革开放的机遇大举进入中国食品产业，十年间，建立了极具传奇色彩的食品王国，成长为大陆最大的食品企业之一，成为台资企业在大陆最大的投资企业，一跃成为中国的方便面之王，“康师傅”品牌更是红遍大江南北。

从94年涉足饮料业到2000年康师傅茶饮料的异军突起更是让人暗生佩服，再次用事实证明它的成功决非偶然。

　　十几年间，内外部环境的不断变化，如同大浪淘沙，许多企业有过辉煌的开始，却若昙花一现，转眼即逝，在痛心之余，我们也发现还有许多企业却因此而壮大，本文通过介绍顶新集团康师傅饮料发展的历程，重点分析在渠道变革中其成功的规律。

初涉饮料业，出师不利

　　顶新集团下属有五个事业群：

方便食品事业群，饮品事业群，糕饼事业群，配套事业群，德克士。

作为康师傅方便面一直是顶新集团当家产品，从上市起就一炮走红，发展之路十分顺畅。

与之相比饮料事业群的发展却是一波三折。

　　饮料事业群的前身是1994年在杭州下沙工业园区投资的康莲国际食品有限公司，为什么没有直接使用“康师傅”的品牌，其中还有一段有趣的插曲：

当时的康师傅方便面已经如日中天，前景一片光明，也激发了顶新集团的魏氏四兄弟的老四魏应洲先生另立门户再创一片事业的决心——康莲国际食品有限公司（以下简称康莲）。

　　因为有了方便面的成功经验，康莲投资手笔非常大——首期3000万美金，目标就是要做中国的饮料老大，产品在当时也是十分超前的“康莲蜜豆奶及清凉茶系列”，并且采用了先进的包装设备及材料“Tatre　Pak”利乐无菌砖（以下简称TP装），无论从工艺还是从品质上讲无可挑剔。

然而95年正式上市后在制作十分精良的广告片密集的轰炸下，销售却没有得到预期的效果，业绩平平，此时的高效率设备却带来了令人尴尬的局面——产品大量积压，这是决策层绝对始料不及的。

　　当时产品的设计思路是：

随着人们生活水平的提高，富含植物蛋白的豆奶一定会被热爱健康的人们所接受。

然而这一思路绝对是超前了，几年后的今天，牛奶产业才刚刚开始拉开序幕。

为了让更多消费者认识到这点，康莲做出了让业界（即使在今天也）瞠目结舌的举动——“百万大派送”，销售重点城市居民每户派送3个口味的康莲蜜豆奶，工程之巨大也是难以想象的，好在当时康莲聚集了一批非常优秀的员工，此次活动在物流，生产，销售，财务等等部门紧密配合下执行十分到位（活动最大的收益应该是锻造了一支高效的队伍），然而市场销售依然没有突破性的进展，这给踌躇满志的魏家老四当头一棒，原因何在？

行销部门也在紧锣密鼓的展开调查，答案很快出来了：

市场定位出了问题。

蜜豆奶的零售价是1.80元/盒，这个价位以及“豆奶”的概念使得消费者习惯的将它归为和牛奶一样的营养类产品，而不会当作一般的饮料来饮用，并且高价的乳制品在当时市场空间并不是很大，但是决策层却希望它能够卖的和一般饮料一样的量，两者之间存在巨大的反差。

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转变，需要有壮士断臂的气魄

　　面对窘境康莲的反应也很快，当即做出了重大整改：

　　一、回归集团借助康师傅的品牌实现战略目标，（96年康莲改为顶育食品有限公司，后又改为顶津食品有限公司）；

　　当时康莲的品牌在华东一带的知名度已经是家喻户晓，放弃意味着前期所有的投入化为灰烬，然而同样启用一个新的品牌来实现公司的战略目标所冒的风险也是巨大的。

康莲在审时度势后果断的选择了前者，转变需要壮士断臂的气魄，接下去的事实证明这是正确的。

　　二、调整产品结构

　　在短短的几个月时间里，康莲公司就完成所有的改造，年初康师傅系列饮品横空出世。

康师傅系列饮品共有二大系列：

　　1.主打TP装，分清凉系列：

柠檬茶、酸梅汤、冬瓜露、大麦红茶，大麦奶茶，果汁系列：

荔枝汁，苹果汁，水蜜桃；

　　2.CAN（易拉罐）装（同上）。

　　有过之前的教训，顶津（原康莲公司）公司在产品上市前作了周密的部署：

　　为了使得消费者喜欢并且长期饮用TP装饮料，公司将产品零售价定在1.2元。

以此零售价倒推分别制定了渠道的价格：

　　针对经销商的政策：

　　1、区域经销制，基本上一个城市一家经销商。

　　2、经销商的条件必须有20万的专款运作本品。

　　3、款到发货

　　4、年终完成相应的销量得到相应的返利：

　　100万返1%，200万1.2%，300万1.5%，500万1.8%（上述指超出部分）

　　5、阶段性进货激励，随季节不同临时通知

　　6、邀请各地经销商来杭参加上市定货会，并且制定进货奖励。

　　一次定货1000箱奖励价值100元左右的礼物

　　一次定货3000箱奖励价值500元左右的礼物

　　一次定货5000箱奖励价值1000元左右的礼物

　　完善的价格体系，良好的利润空间，并且加上非常有诱惑力的上市定货会，使得康师傅饮品刚一面市，销售即可用“疯狂”二字来形容。

当年的销售额即突破1亿元（由于厂址原因，主要的销售区域局限在华东）

　　以现在的眼光看这个时期的顶津渠道管理还较为“原始”，主要有以下的特点：

　　1、注重大区域制，鼓励经销商做大。

　　2、给予渠道充分的利润，依赖渠道的分销。

　　3、业务人员通常以出差的形式拜访几个大经销商，基本上还没有管理的概念。

　　4、管理粗放，由于定单固定，单数少，物流也较为简单。

　　5、市场空间大，基本上属于“断货”销售，区域之间的串货更无从谈起。

当时将此销售戏称为“躺销”。

　　上述情况的出现，主要原因有：

　　1、大的环境依然是需求旺盛，而可选择的产品少，企业外部竞争不是很激烈。

　　2、由于销售体系并未建立，还只能依赖经销商的渠道。

　　3、企业资源有限，只能通过让利，鼓励社会资源的参与。

　　虽然这个阶段的顶津与其他的企业相比并没有太多的过人之处，但是也不乏可圈可点的地方：

　　1、制定了完善的行销方案，从消费者到整个渠道，无不考虑在列，这是同期其他企业缺乏的。

　　2、注重员工的培训，特别是销售人员，如何管理经销商是当时必备一课，这为未来激烈的市场竞争打下了良好的人力资源基础。

　　3、制定严格的销售制度，这点是难能可贵的，坚持制度销售，顶津在这个时候已经超越许多同行。

一方面注重对人的专业培养，另一方面依靠系统出效益，直白的讲，即使业务人员离去也不会影响销售工作的开展。

　　4、实行产品经理制度，每个产品的研发，面市，后期的管理都有专人负责。

2007-8-100:

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赶在渠道的变革之前变化——初露锋芒

　　1997年是大陆饮料业兴旺的一年，各路诸侯纷纷崛起，一夜之间各类饮料如雨后春笋般出现在人们面前。

即便如此，饮料需求还是远远大于供应，按理这应该是坐等收获的季节。

但是繁华意味着竞争即将开始，顶津敏锐的察觉到了这点，如何在竞争中取得优势？

由于设备同出一厂，包装，成本基本上没有差异，于是它把目光盯在了渠道，“由几排破房子码上一堆花花绿绿包装食品饮料，并且清一色的撑着积满厚厚灰尘的帆布遮阳棚”，这几乎就是当时就是所谓“渠道”的经典画面，然而顶津从这里看到了未来，提前抢占渠道，就是企业最大的优势。

　　与往年一样，经销商定货会如期召开，不同的是这次它把会议地址放在各城市，并且邀请经销商下级客户参加会议，此时的销售政策除年终返利以外几乎所有都是针对分销商的，而与此同时各重点城市相继成立了营业所，每个营业所配备3~4名员工，主要是开发市内二批与郊县的分销商客户，能够转单的转给经销商做，转不了的就直接开发为经销商。

一时间经销商人心惶惶，然而却又不得不配合公司的策略调整，因为一方面外围市场的确顾不过来，另一方面市内由于有专业的业务人员开拓，销量明显提升很多，并且还带动经销商其他产品的销售，因此第一战役的转变取得了双赢。

　　就在大家还在喜悦的气氛中迎接旺季的到来时，公司却又开始新的一轮调整，所有重点城市，必须分产品或分渠道由至少两家经销商来经营，这一下如同炸了马蜂窝，不仅是经销商不能理解，就连许多业务主管都很纳闷，但是军令如山倒，必须强制执行，好在旺季已经来临，已顾不得吵架。

　　这一时期顶津渠道管理的特点主要有：

　　1、不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里。

　　2、由于有了竞争，经销商互相开始有了比较，开始重视自身的业绩发展。

　　3、积极的开拓空白市场，取得更大的市场份额。

　　4、由于分产品经营后原本不好卖的品项，因为有人重视，竟然有新的突破，如TP果汁系列，某些地区甚至超过TP装清凉饮料。

　　5、开始对经销商进行筛选，淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善了客户档案，如记录经销商的交易的客户帐卡，经销商渠道管理卡，进销存管理等等。

　　6、销售管理部门脱颖而出，这是一个介于储运和财务之间的特殊部门，主要负责每个经销商定单、配送、帐期、促销资源等等的管理，它的出现使得对经销商的服务变的有序而又专业。

　　7、业务部门开始实行路线管理，使渠道管理变的更加有效。

　　8、增加新品，康师傅纯净水，八宝粥等。

拓宽了渠道的幅面。

　　顶津的这场变革事先完全没有预兆，业务人员几乎每天都在经销商的牢骚中度过，但是变革的思路是非常清晰的：

掌控渠道，开始真正意义上的渠道管理，使公司销售的触角扎实的渗入到渠道的核心中去。

有资料表明97年的浙江区经销商递增了5倍之多，而直接掌控的分销商更是递增了10倍！

从东海的舟山群岛到浙西山区都有康师傅饮品的踪影。

　　这次的变革影响是巨大的，第一次让销售人员从“躺”到“站”，第一次品尝了做市场的艰辛，第一次体会了团队作战的魅力。

这也是一次思想的变革，使原来认为有一个好的经销商就可以万事大吉的思想彻底被粉碎，原来夹个包到经销商带张汇票回来就可以完成任务时代，在顶津划上了句号。

一个以分销，提升铺货率为目的时代开始了。

也许这场变革来得过于快了些，很多人还不能适应，就在TP产品销售高潮时离开了公司，若干年以后再回头看看，不得不由衷的佩服顶津的高瞻远瞩。

　　97年顶津在饮料业初露锋芒，那一年业绩提升近300%。

顶津公司第一次甩开了对手。

　　而此时的其他饮料公司似乎还沉浸在与经销商谈完一笔生意后举杯欢庆的“幸福时光”中，殊不料一场危机悄悄的迅速袭来！

2007-8-107:

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58.60.72.*9楼

“危机”与通路精耕时代的到来

　　98年是TP饮料的灾年，由于TP包材供应商过度的开发新的客户使得这一领域的竞争变的异常激烈，弱势品牌为了争夺市场份额，不惜降低饮料品质来获取较低的成本，这无疑是杀鸡取卵，也引发行业动荡，形势十分严峻。

　　这时顶津也面临着两个急待解决的问题：

　　一、为了完成全国品牌战略的需要，除杭州外已经在东北，天津，武汉等地开设了新厂，如何顺利的开拓新的区域业务？

　　二、如何在这恶劣的环境中保证市场的递增？

　　顶津需要一套更有力量的市场作业思路。

　　之前的渠道中，产品从经销商到消费者手中至少需要三个环节，而由于历史原因大部分的经销商和批发商都还是落后的“坐商”经营方式，直接导致了销售渠道效率较低，流通费用加大，同时也对厂家掌握货流增加难度，串货，乱价，渠道间的恶性竞争也不可避免的发生。

解决这些问题，就必须要求企业直接渗透到渠道中间去，减少渠道的销售环节　　合理的布局经销商的区域　　形成合理的价差。

顶津把它称之为“通路精耕”。

　　“通路精耕”主要三个方面入手：

　　一、降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。

少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。

　　二、合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。

　　三、提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场。

（至99年顶津公司掌控的零售点数量已达到了27万家）

　　“通路精耕”使顶津公司更加贴近市场，与客户之间的关系更加紧密，对于新产品的上市可以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内各个零售点。

而经销商在稳定的区域内获得了丰厚的利润同时也提升自身的“商誉”。

典型的“双赢”模式。

　　“通路精耕”的实施必须有相应的配套措施：

　　1、严格的路线拜访，建立区域内零售点的客户访销卡。

制定合理的拜访频率，提升业代销售效率。

　　2、严格的区域划分，区域内的商圈界定，客户数，相互之间的距离，经销商的配送能力。

　　3、良好的物流支持，“通路精耕”需要服务的经销商数量剧增，良好的物流是实施“通路精耕”有力的保障。

　　4、专业的销售团队是“通路精耕”实施的中坚力量。

　　“通路精耕”不能简单看成97年变革的延续，而是通过对渠道发展作了认真细致的分析后，并结合企业自身的特点做出的判断。

　　“通路精耕”需要一支庞大的分销队伍，这对于企业的成本与管理都是一个巨大的考验。

顶津公司的做法是：

　　一、透过强大的研发能力不断的推出新品，以满足销售系统的需求。

由于“通路精耕”本身就是帮助渠道进行增值服务，即可有效的避免恶性的价格竞争，又保证了产品合理的利润。

　　二、注重对员工的培训也一直是顶津的强项。

在提高员工的专业技能的同时也让公司的企业文化根植在员工的心中。

这是一项长期系统的工作，非一朝一夕所能做到。

　　三、中层以上的干部选用台籍人员。

这是一条非常具有争议的规定，但笔者认为至少在初期，这种做法弊端大于利，这些台籍经理都具有较丰富的国际公司管理经验，并且统一的商业文化背景，使得公司系统能够较快的度过磨合期，公司的政策也能够坚定不移的得到贯彻。

　　四、步步为营。

“通路精耕”是个大系统，但是顶津并没有急功近利，而是一步一个脚印，从省会城市到地级城市初步扩张，每一步都走的十分塌实。

　　五、强大的服务力量。

顶津认为与经销商维持良好的关系，除了要有畅销的产品，服务同样重要。

先进的销售管理软件加上优秀的销售管理人才让专业的服务得以实现。

　　从98年到99年由于TP装行业的整合，以TP销售为主的顶津公司业绩不可避免的发生了滑坡，给“通路精耕”的实施带了许多负面的影响，然而顶津的决策层，坚持自己的观点：

“大陆渠道的发展是跳跃式地成长，而不是阶段式成长”；必须有前瞻性工作才能取得未来。

　　经过两年的艰苦努力，2000年“通路精耕”已经遍部整个中国大陆各地市，销售业绩的提升事实上已经是“万事具备，只欠东风”。

果然借着康师傅PET（宝特瓶）系列茶饮料迅猛崛起2001年顶津的业绩达到了26亿的历史新高，2002年的销售额突破40亿，无可争辩的成为中国饮料的巨头。

　　从大流通到“通路精耕”，顶津走过的路并不平坦，但是对于市场前瞻性研究，以及坚忍不拔的精神值得我们深思。

蚕食了城市销售渠道，顶津下个目标将是乡镇的“通路精耕”。

2007-8-107:

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218.62.121.*10楼

好贴。

顶一下。

2007-8-108:

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58.61.180.*11楼

高温来临，饮料开战。

这个夏季，日渐成熟的水市场进入了划分势力范围的攻坚战；功能饮料异军突起，中原逐鹿，格局未定；果汁市场多了可口可乐的加盟，战火升级；百事可乐开建新厂，觊觎可口可乐“老大”地位。

建新厂，投新品，创概念，拼广告，该用的手法都用上了。

然夏季终究会过去。

长久来看，饮料之战，还是一场比拼内力的持久战。

　　每每横空出世终归平淡面市

　　如果你喜欢星爷的无厘头，再加上被《天下无贼》感动过一回，那么你就是“农夫气茶”广告的目标。

在这个广告里，三个年轻小伙模仿范伟结巴地说：

“打，打，打劫了。

”继而饮料摊主老婆婆用狮吼功大喊：

“知道了！

！

！

”，逗引无数观众喷饭。

　　生产农夫系列饮料的养生堂有限公司掌门钟晱晱，这位广告界的“隐形杀手”，果然没有令大众失望。

早年在《浙江日报》的工作经历，使得养生堂这家公司在营销创意上，总是高出同侪一筹。

　　可就是这样一个被钟晱晱视为“具有未来饮料特质”的气茶并没有像星爷的无厘头一样席卷市场。

不是广告不够深刻，而是产品的身影“遍寻不着”，即使是在农夫山泉销售的强势地区——上海。

　　渠道的短缺已经成了困扰农夫多年的问题。

不管是“有点甜”的山泉，“喝前摇一摇”的农夫果园，还是功能性饮料尖叫，一直到现在“底气十足”的气茶，农夫的产品都像程咬金的三板斧，“势头强劲，掌风凌厉，但是下盘不稳、腹中空空。

”

　　渠道建设先天不足

　　1997年，农夫山泉以“有点甜”一炮走红。

但是成名之际，农夫渠道建设落后一着，埋下隐患，演变到今天，已经成为农夫“先天不足”的内在缺陷。

　　农夫出道之时，一边是本土大鳄娃哈哈，另一边是可乐、百事这些外资巨头。

　　同样是进军水市场，娃哈哈显然是农夫山泉最直接的对手。

当时已经和法国达能合资的娃哈哈不仅有国内最大的纯净水生产厂，而且拥有果奶、AD钙奶、碳酸饮料、茶饮料、营养八宝粥等几十种同一品牌产品，规模优势明显，使得娃哈哈能够牢牢控制着已经建设了近10年的渠道。

资料显示，娃哈哈在全国各地拥有3000多个经销商，另有成千上万的二级、三级分销商，娃哈哈掌门宗庆后被称为“织网大师”，通过这张网，娃哈哈产品可抵达最偏远的农村。

　　农夫采用的是与娃哈哈相同的经销商制度，但是无论在规模、知名度和信誉度上，农夫都无法和娃哈哈相比。

　　据一位农夫山泉内部人士透露，当时农夫急于在全国铺设一级经销商，无暇顾及更深入、细分的市场，为后来农夫渠道广而不深留下后患。

　　娃哈哈经销商拿货必须提前付款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商返利。

而当时农夫山泉“先拿到货款几乎是不可能的事情”，这位内部人士说。

　　农夫各地经销商的进货数量和娃哈哈经销商的进货数量无法同日而语。

据农夫一销售人员回忆，当时农夫山泉水的销量和当时的“水王”娃哈哈相比，始终没有超越1:

10。

　　但是，农夫也有其销售强势的地区。

“上海、北京、深圳，这三个城市是农夫做得最好的地方。

”一位长期观察农夫山泉的资深人士这样对记者说，“因为农夫的产品比市场上同类产品高端，以天然为卖点，更符合大城市消费者的需求。

”

　　而另一个不能忽视的事实是，农夫山泉出道的1997年，正是家乐福这样的大卖场在中国一线城市跑马圈地的时段，农夫抓住了这个机会。

至今在上海等主要城市的超市里，农夫依然是其他水产品的劲敌。

　　天然水的代价

　　2000年农夫山泉发起“天然水和纯净水”争论，农夫山泉名气扶摇直上。

农夫成了高品质和健康水的代名词，也让其宿敌——同城的娃哈哈讨不着半点便宜。

　　但是农夫没有想到，这个“天然”也成了日后农夫全国扩展的一个限制。

因为天然，农夫在选择水源和瓶装厂的时候限制很多：

瓶装厂要接近水源，水源必须符合农夫的宣传口号“无污染、源自天然”。

2007-8-109:

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58.61.180.*12楼

　　时至今日，农夫在全国也只有4个生产厂，“这4个生产厂靠近农夫山泉的4个水源，吉林、河源、丹江口，还有千岛湖。

”农夫内部人士向记者透露。

　　生产能力的局限不仅影响农夫系列饮料产品的产量，更导致农夫物流成本居高不下。

　　由于只有4个生产厂，农夫大多数产品的运输都是远距离运输。

农夫所有生产厂都选择在有铁路终端的地区，然而铁路运输成本高，而且不能直达很多销售网点。

　　农夫山泉前品牌经理胡滨曾说，这种物流方式提高了农夫经销商的运营成本，是娃哈哈汽车物流方式所需成本的三倍或三倍以上。

各地的经销商还要承担一定运输费用。

　　“现代化生产”的娃哈哈在拥有覆盖全国的15个生产厂，它可以选择汽车运输的方式，直接将产品送到终端货架和二批商的仓库，效率高，大大节约经销商的资金。

　　汽车运输的另一个好处就是能够更快地对市场作出反应，订单的处理时间和货款的确认时间短。

　　这表现在客户销售终端就是“终端代理商和消费者都能够更便捷、快速地接触产品”。

一位长期观察农夫的资深人士说：

“因为在中国的大多数市场，消费者不会预先设定购买的产品，而是在可选择范围内选择产品。

”

　　“这也是养生堂为什么采用高价的产品策略的原因，一方面是走差异化路线的