企业人力资源配置研究.docx

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企业人力资源配置研究

企业人力资源配置研究

张胜辉

摘要：

本文从人力资源配置的涵义出发，分析了当前人力资源配置存在的主要问题，我国企业人力资源配置存在市场化配置不完备、企业人力资源短缺与人力资源浪费并存、个人与岗位不匹配等问题。

接下来论述了人力资源配置的原则和模型，并提出了有效进行人力资源配置的对策建议。

关键词：

人力资源配置岗位激励

在知识经济时代，人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰，是企业发展的“第一资源”，企业中其它资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。

我国企业在人力资源配置过程中能够把企业经营战略和人力资源配置结合起来，才能提升企业的核心竞争力，使企业在竞争环境下保持优势，健康发展。

一个企业仅有人力资源的简单组合是不够的，必须对人力资源进行合理、有效的配置，才能很好地发挥其能力，形成良好的工作团队，从而给企业带来更高的效率，为企业带来更高的回报。

否则，第一资源将会给企业带来内耗，使投入产出比降低。

一、人力资源配置的涵义

对于人力资源配置的定义，理论界并没有达成共识。

从广义上来分析，人力资源配置是指国家层面上的宏观管理角度的人力资源配置，指的是将人力资源投入到各个局部的工作岗位，使之与物质资源结合，形成现实的经济运动。

人力资源的科学配置，是人力资源生产与开发之后的关键环节，也是人力资源经济运动的核心。

从狭义组织管理的微观角度来看，所谓人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合组织价值观和发展需要的人才及时、合理的安排在所需要的岗位上，形成一定的结构效应，并使之与其他经济资源相结合，使得人尽其才，提高人力资源利用率，最大限度的为组织创造更多效益。

根据这样的定义，人力资源配置包括人力资源初始配置及再配置两个部分，初始配置是指组织从外部吸纳人员的招聘活动，再配置则是指在组织内部进行的晋升、降职、轮岗及其与它们相关的一系列活动。

本文主要从狭义的组织层面来分析企业如何有效的进行人力资源管理配置。

二、当前我国企业人力资源配置存在的问题

我国企业人力资源管理的发展相对于西方发达国家，整体水平比较落后。

有的企业还停留在传统的人事管理阶段，没有认识到人才是企业的核心竞争力，有的企业在观念上接受了现代人力资源管理的先进理念，但是先进的人力资源管理模式和方式、方法的应用没有达到应有的效果。

常常为“所需人才引不进、现有人才留不住”的问题所困扰。

其中很重要的一个原因就是人力资源配置没有做好，尤其是“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在,它们不顾自身的实际情况,盲目追求高学历人才,但把高素质的人才招进来后,又将其放于低价值岗位上,从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。

从宏观的人力资源配置和企业内的微观的人力资源配置来看，主要存在以下几个方面的问题。

1.人力资源市场化配置不完备。

人力资源的市场化配置是指是以劳动力自身生产成本（人力投资）及用人单位对该项资源未来的劳动产出预期为基础、由企业与求业者供求关系决定的工资为条件，通过供求双方的自由选择而完成的。

具体表现在企业的操作上是指人力资源从开发、选拔、评价到激励都纳入市场运行轨道,运用市场手段对其进行调节和管理,发挥人力资源市场配置人力资源的基础性作用,充分实现人力资源的价值,提高人力资源的配置效率。

我国的企业尤其是国有大型企业一方面机构臃肿、人浮于事；另一方面越严重缺乏懂业务、会管理的专门人才，而且在薪酬管理上体制内人员和体制外人员两套体系，造成员工工作动力不足，缺乏活力。

究其根源就是人力资源的配置没有完全实现市场化配置，严重违背了人力资源管理的客观规律。

在我国走向市场经济的过程中，个人的就业选择权和用人单位的择员权得到承认和落实，计划分配人力资源的体制得到改变，人力资源市场配置局面已经形成。

1998年我国提出了“劳动者自主就业、市场调节就业、政府促进就业”的我国的新就业方针。

“市场调节就业”清晰地阐明了企业人力资源的市场化配置的方向，但由于种种体制的束缚和劳动力市场建设的滞后，要完全实现人力资源的市场化配置，还任重道远。

2.企业微观层面人力资源配置不合理。

我国大多数企业其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制，企业在人力资源的配置与使用方面存在着一些问题。

（1）企业人力资源短缺与人力资源浪费并存。

我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相当短缺。

另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

（2）企业人才配置不合理，员工内耗普遍存在。

不良的人力资源配置导致企业内耗严重。

我国的企业普遍存在的问题：

组织结构不合理，管理水平不高，有些领导班子成员之间不团结，工作上不是互相支持，而是互相拆台；部门与部门之间的工作相互脱节或相互扯皮。

尤其是实行家族化管理的企业，人力资源配置是用亲人而不是用能人，因人设岗而不是因事设岗，急功近利而缺少长期规划，削弱了企业内部凝聚力，人力资源利用效率低下。

美国管理大师彼得•德鲁克说过“家族企业要想生存和保持有效的运作，在高层管理人员厘米那，不管你的家庭成员有多么出色，都至少要有一位非家族成员”。

这是对家族企业的人力资源配置深刻的建议。

我国中小企业中，家族企业占有很大的比重，其人力资源配置要充分利用家族企业的优点，避免或尽量减少家族企业的缺点的影响，合理调动家族成员和外部成员的积极性。

（3）个人与岗位不匹配。

由于缺少科学的工作和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。

而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

　（4）企业育人环境差，员工职业发展道路不明确。

很多民营企业认识到了人才的重要性，但是对人才的培养都没有信心。

很多企业辛辛苦苦培养出的人才最终“跳槽”到其他企业，甚至成为竞争对手。

这就造成了很多企业不再愿意培养人才，放弃了这种“为他人做嫁衣”的行为，对于人才也只是随取随用。

甚至一些企业还存在不仅不积极培养人才，而且限制培养人才的行为．认为就是因为人才成长了才会“跳槽”的。

这是由于企业缺乏系统的人力资源管理体系的指导和保障，员工的职业发展道路不明确，加之劳资双方契约关系不规范．缺少相应的劳动合同的法律约束力．这就给员工的随意流动提供了土壤，创造了条件。

企业只是为满足自身单方面利益招聘员工，而不能给予员工适当的职业生涯发展指导和保障：

员工也仅仅是将企业作为实习的基地和积累经验、资历的平台，是奔向下一个目标的跳板，很难沉下心来将“工作”当成“事业”来做。

双方都是各取所需，而不去谋求长远，很难达成相互信任、协调发展、互利共赢的局面。

三、如何有效配置企业人力资源

我国企业在人力资源配置上存在的问题，是在多种因素综合作用下形成的，如企业缺乏系统、科学的人力资源规划、工作分析与人才测评手段等。

要有效配置企业人力资源，就需要针对这些问题明确基本原则、建立通用模型，通过体制来解决。

（一）人力资源配置原则

　1.能级对应原则。

“能级对应”原则是企业人力资源配置的基本原则，是调动、激发员工积极性、发挥其最大工作能量的前提。

“能级对应”就是要采取“因岗定人”、“因事设人”，就是要根据工作分析来确定企业完成各项工作所需的工作技能、责任和知识，确定各项工作的任务和性质，进而确定所需的工作岗位，再以工作岗位的需要为出发点，配备所需人员。

当然，能级对应原则不仅指避免能力不足的人员上岗，还应重视能力定位原则，即避免能力过高的人员被安排在普通工作岗位所造成的人力资源浪费。

另外，在实行“因岗定人”时，还要同时引入竞争机制，无论是在招聘员工时，还是在员工绩效考核时，都要严格实行竞争上岗。

这就要求企业领导和人力资源管理部门一定要去除老的用人陋习，一切以企业利益出发，认真把握用人的能级对应原则，只有这样，才能充分调动全体企业员工的工作积极性。

2.优势定位原则。

人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。

后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与工作环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。

每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。

优势定位内容有两个方面：

一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3.结构合理原则。

“结构合理”是企业人力资源配置的基本要求，是使企业不断创新发展充满活力的保证。

人力资源配置的过程，实质上是使人员结构逐步合理化的过程。

由于企业外部环境、内部条件以及目标任务都可能在不断地变化，而人员老化、员工和管理人员知识过时、专业单一，都会使企业人员观念落后、技术落后、管理落后，不仅影响企业生产经营效益的增长，发展缓慢，还很可能是企业发展的严重障碍。

“结构合理”就是要求人员配备上不仅要考虑个人因素，更要考虑群体素质，即企业人员的知识新颖、知识结构合理，老中青年龄结合，技术、管理、综合等各类人员比例得当。

只有这样配置才能使企业人员整体素质提高，从而可以不断增强新产品的研究开发能力，提高劳动生产率，才能使企业得到长期的可持续发展。

　4.动态调节原则。

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。

岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。

因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。

能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

（二）人力资源配置模型

归纳起来，企业主要有以下五种人力资源配置形式：

　　1.人岗关系型。

这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。

它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。

就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：

招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择。

　　2.移动配置型。

这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。

它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。

这种配置的具体表现形式大致有三种：

晋升、降职和调动。

　　3.流动配置型。

这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。

它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。

这种配置的具体形式有三种：

安置、调整和辞退。

　　4.个人－岗位动态匹配模型

　　结合以上人力资源配置的三种形式，合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人－岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，形成“个人－岗位动态匹配模型”：

　　这个个人－岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分：

（1）人力资源规划。

企业目标需要配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有科学的人力资源规划。

人力资源规划是企业人力配置的宏观指导性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和选择应对策略的过程。

人力资源规划将预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的人员，在实现企业发展战略的同时，保证员工个人的利益。

（2）工作分析。

企业仅有人力资源规划是不够的，还需要对这企业所设的岗位进行工作分析，形成规范的职务说明书。

职务说明书通常由职位工作任务、职责及任职资格条件等组成。

　（3）人才测评。

进行工作分析后，基本可以确定岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求。

在人才选拔时，配合适当的人才测评的指标，并选用相应的测量工具，对求职者所进行的科学的人才测评可让容易地了解他（她）是否能胜任该职位，从而为人才合理配置提供最直接的依据。

由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。

　（4）合理配置。

进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。

实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。

一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。

　（5）动态优化与配置。

通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。

因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。

因此，企业应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

　5.个人与组织发展的匹配

　个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与组织所奉行的价值观相一致，而不是偏差过大甚至相悖；二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队，而不是一群个人与岗位相匹配的人简单地共同工作。

研究表明，不同个性的人或相同个性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要进行合理的人才搭配。

（三）具体对策

1.合理配置人力资源岗位

首先要根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。

在企业发展的过程中，由于市场的变化、需求的变化，原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐，这时候根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要，岗位设置要为企业战略服务。

企业业务变化和发展后，根据需要重新设置岗位，使每个岗位的存在合理化，使每个岗位都以发挥应有的效能。

确定了所需岗位以及岗位空缺人员数量后，就能应对这些岗位进行岗位分析，以确定每个职位的工作任务、职责及任职资格条件就等。

事实上，工作分析是人力资源的基础性工作，不能等到有招聘需求时临时进行，如果工作分析做得好形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时就只需看企业内外环境的变化及该有岗位的职责及任职资格等的变化。

有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能及个性等方面的要求，于是我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。

由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，所以通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。

进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上。

如果现有人员素质低于现在岗位的要求，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况，如果现有人员素质高于现任岗位的要求，就应该考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力合理的利用人的错长，把合适的人安排在合适的岗位上，就可以最大限度的提高员工的工作绩效，从而使之产生最大化的价值。

在人岗配置上注意到岗位性质的同时，也应注意到员工的特质，最大限度的开发出员工的潜能，从而实现“人岗匹配”。

此外，必须通过轮岗、晋升、降职等手段对人力资源进行动态的优化与配置。

因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位工作的员工，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。

因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任，岗位要求及现有的人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。

把该晋升的晋升，该降职的降职，使人力资源的配置趋近合理。

这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。

因此，人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与人员应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

2.提供良好育人环境，为员工做好职业生涯规划

教育培训是企业提高员工素质和能力，提升企业整体竞争能力的重要途径。

企业在培训和开发员工方面的投入形成的优势是竞争对手难以仿效和复制的，在开发智力资源和持续学习能力方面，取得领先地位是可持续发展的根本动力，是其他资源所不能替代的。

给予员工适当的深造、进修、晋升、交流的机会，不但可以充分调动他们的积极性和工作的主动性，而且可以提高员工素质，以维持企业的竞争力。

首先，要重视对新员工的培训。

除了基本技能知识、工作相关专业知识以外，还要进行价值观教育尤其是企业文化培养掌握，如职业态度、职业作风等。

有助于促成新人较快适应工作环境贯彻企业的经营理念。

其次，也不能忽略对老员工的培训。

在这个知识爆炸的年代里如果不及时更新自己的知识，就很有可能被淘汰。

联邦快递每年每位员工都有机会享有2500美金的培训费用。

只要他们在不耽误正常工作的情况下参加的外语、高等教育，以及其它对员工的工作和发展有益的培训等都会得到公司批准并由公司为他们支付这些培训费用。

良好的教育培训不但增强了企业的整体竞争力，为企业员工的合理流动奠定基础，人力资源有序流动才能形成良性竞争，促进优化配置。

职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。

职业生涯规划可以帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。

企业为员工的职业生涯进行设计，使员工有了清晰的发展阶梯，员工可以沿着规划好的发展阶梯进行晋升，使企业人力资源配置合理有序。

3.企业要建立灵活的激励机制

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事情的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需求为条件的。

因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。

首先，要建立公平合理的薪酬福利制度。

企业管理者应该确立现代薪酬管理理念，建立和企业相适应的薪酬制度，针对不同人员采用相匹配的薪酬制度。

实现薪酬水平提升与员工素质提高的良性循环，从而实现企业的可持续发展。

如果企业薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将大大降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多的高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，从而有助于企业经济效益的提高。

这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。

此态势对企业与员工均是有益的，企业最终获得的收益（人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（人力资本投资）。

其次，完善奖励及激励措施。

企业应根据员工的不同的文化背景、需求的差异化及在企业内的不同作用提供个性化的奖励。

在奖金的设计上，考虑奖励方式、奖励周期等内容，也可以探索采用期权、期股等激励方式。

战略人力资源配置是企业战略管理的重要组成部分，具有整体性和长期性的特点，及整体意义上的灵活性。

贯穿于企业的生命周期，从这个意义上讲，战略管理人员人力资源配置灵活性的实现，要求企业中的员工必须具备长期的精神动力，做好随时改变自己以适应企业战略需要的思想准备，积极地投身到企业战略变化的活动中。

4.重视企业文化创造，营造良好的企业氛围

企业文化是企业中的成员的共同价值观体系，它使企业独具特色，区别于其他的企业。

这种共同的价值观体系使企业所重视的一系列关键特征。

最新研究认为，企业文化有七个特征是它的本质所在。

包括创新与冒险、注意细节、结果定向、人际导向、团队定向、进取心及稳定性。

企业文化是企业在长期的生产经营过程中精心培育出来的企业的灵魂，它对企业的组织创新、管理创新和技术创新都有着积极地推动作用。

良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情．统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力，也是留住和吸引人才的一个有效手段。

因此，企业拥有良好的文化氛围．让员工享受到工作的乐趣十分重要。

一个拥有良好文化氛围的企业，能够让员工更有归属感，也会让企业自身更具发展活力。

成功的企业文化对于企业员工的潜移默化作用有时比物质激励更有效。

一个企业的文化尤其是强文化，会强烈影响一名员工对企业的根本看法．并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

而这些都是企业能否有效吸引人才的主要影响因素。