STAR行为面试法.docx

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STAR行为面试法

大家分享下STAR行为面试法，也是公司大力推行的面谈技巧，也非常行之有效，抛砖引玉。

一、什么是STAR行为面试法：

先来个定义吧，估计很多人都知道：

行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。

在行为面试中，追问是必不可少的。

STAR模型：

情境（S）-描述员工经历过的典型的工作情境或任务；

目标（T）-描述在那种情境下要实现的目标是什么；

行动（A）-描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；

结果（R）-描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。

二、STAR行为面谈法：

下面的词“我会”、“一般来说、通常”、“我们、我的小组、我所属的部门”表示候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。

非行为事例主要有以下三种类型:

（1）含糊事例。

如“我时常花时间了解客户经理需求，而且客户经理也很满意”。

这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。

（2）主观事例。

如“我认为作为一个主管，关键是关心下属”。

“认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为，也就不能推测候选人是否有这方面的能力。

（3）道理事例。

如“要筹备一个支公司，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”。

“会”是用得最多的词，它说明候选人的论述是基于某种理论或假设。

但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。

三、STAR面谈法中的正弦曲线原则：

所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。

HR的提问方式如下:

（1）起点1，针对行为的情境和任务部分提问。

如：

“主管为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。

（2）起点2，针对最成功之处提问。

如：

“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。

（3）起点3，这是对最失败之处提问。

常用的提问包括：

“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等。

（4）起点4，针对行为的结果提问。

如：

“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。

采用正弦曲线原则的提问方式，HR可以判断出员工所讲述的行为事例的真伪。

因为对于虚假的事例，员工很难详尽地说明事例中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该员工出现这样或那样的漏洞。

同时，该提问方式可以使HR对整个行为事例有更具体的了解。

怎样追问适时、适度且方式恰当：

（1）追问要适时，面试刚开始的时候不宜追问：

因为面试初期，双方还处于建立信任关系的阶段，过多的追问会骤增应聘者的紧张。

在面试进行到中后期，应聘者熟悉并融入环境之后，在一种自然的状态中更可以达到追问的目的。

（2）追问要适度，所谓适度是要求面试官把握好追问的尺度：

通常，面试官从应聘者讲述的事件经历中不断获取相关信息的同时，也在遵循一定的结构来描画应聘者的个性特征。

因此，面试官需要充分发挥对信息的判别和整合能力，并迅速权衡与确定一些追问的点来实施追问，补充在描述个体特征时还缺失的信息，但不要过多地重复性追问同类的信息或已经获得信息。

面试官在适度追问时要做好以下几点：

（1）是把握好有限的面试时间里运用追问的频率；

（2）是考虑应聘者自身的情感因素，追问问题不要太尖锐，尽量避免涉及应聘者个人隐私问题；

（3）是尽量避免追问一些不利于应聘者给出肯定或明确答复的敏感性问题；

（4）是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点，要控制与调节自身的反应，从而避免采取压迫、紧逼型的追问方式，压力面试除外；

（5）是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整，根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时，就应该停止追问。

追问一定要把握好方式：

这是运用追问技术中很重要的一个方面，这里有以下三种方式：

第一种非言语式追问：

在面试的过程中，认真地倾听应聘者的讲述是面试官应做到的最基本的一点，如果应聘者在讲述经历的过程中也关注面试官的反应，那么考官在倾听过程中，偶尔的微笑、目光关注或点头等这一类非语言信息就可以发挥出追问的作用。

通常这些代表考官所表现出来的倾听兴趣，进一步倾听应聘者讲述事情的意愿；

第二种澄清问题式的追问：

在行为面试中，应聘者多是以“STAR”模式来讲述事件过程，当遇到应聘者滔滔不绝、语无伦次、条理不清晰时，可采用澄清式追问。

一方面，可以通过简要的回顾应聘者刚讲过的内容来控制讲述的节奏，另一方面，可以给予应聘者机会重新回忆和梳理所讲述的事情。

第三种扩展式追问：

主要针对个性偏于极端的应聘者，在面试中，常会遇到特别内向的应聘者，而内向的应聘者面对讲述问题时通常会萎缩或回避，为消除顾虑，要采取扩展式追问。

通常标志性的词语是“后来呢、怎么样了呢”，鼓励其进一步讲述清楚。

追问技巧：

何时追问，把握五项原则：

（1）当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问：

经常面试中遇到的情况是，应聘者在事件中扮演的角色表述不清楚，多会使用“我们”、“大家”、“每个人”等词，此时要追问应聘者的角色。

举例：

应聘者表述一个“我们”完成的大项目，要追问：

这么一个大项目中，你们团队有多少人具体参与了这个项目？

你在这个项目组的角色？

在整个项目的进程中，对事情发展起关键作用的哪一点是由你首先提出来的？

..追问结果应聘者只是项目的副手，并不是TL。

（2）当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问：

应聘者讲述经历的事件时，常常会涉及相关的人或对象，有时对象不明确，例如应聘者说“通过沟通，我解决了这个矛盾”。

这样的描述非常笼统，这时要追问，一是为了证实其所讲述事件的真实性，二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点。

举例：

面试官请应聘者讲述“克服困难，在工作中努力达成任务目标的一次具体经历”，应聘者答“我向大家请教”，这时要追问“大家”是哪些人？

要追问：

你能具体说一下当时的情况吗？

你具体问了什么人的意见？

..追问的结果应聘者选择向经验丰富的老同事请教，可判断其考虑问题的权衡与考虑过程：

选择合适的资源来解决问题，而不是盲目地毫无头绪地去碰运气。

（3）当应聘者讲述非行为事件时需要追问：

第一应聘者常常会说一些主观的看法，比如“我看、我想”。

第二应聘者常把自己置身于一个假想的情境中，来讲述其可能会有的应对做法，例如“我会怎么做”。

第三常会偏离到一半的描述。

此时，一定要追问并请候选人举例说明。

举例：

提问“与个性较强的人合作有时会遭遇很多挑战，请你谈一个你遇到的类似经历”，若应聘者回答“我要是遇到了，我一般是尊重他、与他沟通”，那他描述就是将来事件。

此时应追问：

“请您先稍微回想一下，然后选择一个让你印象深刻来具体谈一下，你在什么情况下和这个个性强的人合作？

合作过程中他的什么行为让你觉得受到了挑战，是什么方面的挑战”。

（4）当应聘者事件描述不完整时需要追问：

完整的行为事例应遵循“STAR”原则，当应聘者对事件描述比较模糊时，“STAR”帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失，指导我们进行针对性的提问。

举例：

提问“请讲述你付出较多的努力使自己的工作取得突出成绩的一次具体经历”，若应聘者回答“在我去年的销售业绩中我卖出了较多的投连产品，当时的业绩比较突出”，这个描述比较模糊简单，此时应追问：

“当时是什么环境？

怎么会卖的比之前都多？

您是如何做到的？

”。

如果背景是“资本市场流动性充裕、股票市场持续向好”，那么可判断这个突出业绩实际上难度并不大，应该说应聘者的努力是基于工作量，而不能判断其能力有多强。

（5）当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问：

向应聘者提问后通常需要他们稍微回想，去讲述一件“当时当景”的事例，但了解应聘者“当时当景”的想法和感受时，很容易出现“此时此景”的情况，应聘者往往会从现在的事件角度去看过去发生的事情，这时追问要避免“诱导”应聘者讲述“此时此景”的想法与感受。

1H8F#z'U7o2k举例：

提问“这件事情对你影响很大，你从中得到了什么”，应聘者很可能会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法，没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验。

这时追问可适当强调“当时”，比如：

“当时你心里想到了什么？

确切的感受是什么？

当时你具体是怎么做的？

”具体了解行为事件更多的具体细节与查明事件的真伪。

提问的质量至关重要。

开放式问题：

“能介绍一下你…?

”“请举例说明….”

言辞鼓励：

“好”；“行”

追问、挖掘“结果呢？

”“为什么？

”“你是怎么想的？

”

同时问多个问题：

“那你觉得产生问题的原因是什么？

你又是如何解决的？

”

不相关的问题：

“你最近看什么电影？

”

限定性的问题：

“你认为这项计划能不能推动业务？

”

引导性问题：

“我们公司现在非常关注服务意识，你能告诉我你…”

假设性问题：

“假如你碰到一个对我们的理财产品不感兴趣的客户，你怎么…?

倾听技巧：

1、用心倾听，适当反应，鼓励候选人交流更多建议和看法；

2、与候选人保持目光接触，显示您在留心聆听；

3、善用鼓励的语言，让对方说下去；

4、不断提醒自己面谈的目标，控制节奏；

5、在面谈过程中的不同阶段，总结员工的谈话；

6、聆听时保持高度注意力；

7、避免随意打断对方谈话；

8、避免在面谈过程中接听电话、中途出去处理其他事情；

9、面谈中应观察员工的神情、肢体等非语言信息；

手势与姿态告诉我们什么，沟通过程中我们需要重视的不是手势、姿态本身有多么重大的意义，而是结合到具体的环境中，这些手势和姿态表达了什么样的意义。

如果你面带笑容对别人说：

“我太忙了”，或者跺着脚告诉别人：

“我不生气”。

那么这些语言在信息的传递上都会令人不解，因为体态语言使用不当。

（1）说话时捂上嘴（说话没把握或撒谎）。

（2）摇晃一只脚（厌烦）。

（3）把铅笔等物放到嘴里（需要更多的信息，焦虑）。

（4）没有眼神的沟通（试图隐瞒什么）。

（5）脚置于朝着门的方向（准备离开）。

（6）擦鼻子（反对别人所说的话）。

（7）揉眼晴或捏耳朵（疑惑）。

（8）触摸耳朵（准备打断别人）。

（9）触摸喉部（需要加以重申）。

（10）紧握双手（焦虑）。

（11）握紧拳头（意志坚决、愤怒）。

（12）手指头指着别人（谴责、惩戒）。

（13）坐在椅子的边侧（随时准备行动）。

（14）坐在椅子上往前移（以示赞同）。

（15）双臂交叉置于胸前（不乐意）。

（16）衬衣纽扣松开，手臂和小腿均不交叉（开放）。

（17）小腿在椅子上晃动（不在乎）。

（18）背着身坐在椅子上（支配性）。

（19）背着双手（优越感）。

（20）脚踝交叉（收回）。

（21）搓手（有所期待）。

（22）手指扣击皮带或裤子（一切在握）。

（23）无意识的清嗓子（担心、忧虑）。

（24）有意识的清嗓子（轻责、训诫）。

（25）双手紧合指向天花板（充满信心和骄傲）。

（26）一只手在上，另一只手在下置于大腿前部（十分自信）。

（27）坐时架二郎腿（舒适、无所虑）。

（28）女性通过显示自己来传递性信号－－触摸头发、玩弄项链、抚弄她们的腿部、交叉或放开腿部来表现。

（29）男性显示自己则通过诸如拉扯领带、提提袜子或裤子或者有意察看一下指尖来传递性信号。

（30）一个人有太多如下的体态语时可被认为是在撒谎；眨眼过于频繁、说话时掩嘴、用舌头润湿嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽动作、冒虚汗和频繁地耸肩。

左半脑主要负责逻辑理解、记忆、时间、语言、判断、排列、分类、逻辑、分析、书写、推理、抑制、五感（视、听、嗅、触、味觉）等，思维方式具有连续性、延续性和分析性。

因此左脑可以称作“意识脑”、“学术脑”、“语言脑”。

左脑支配右半身的神经和感觉，左脑支配右半身的神经和感觉，右视野同左脑，左视野同右脑相连，右半脑主要负责空间形象记忆、直觉、情感、身体协调、视知觉、美术、音乐节奏、想像、灵感、顿悟等，思维方式具有无序性、跳跃性、直觉性等。

右脑具有图像化机能，如企划力、创造力、想像力；与宇宙共振共鸣机能，如第六感、透视力、直觉力、灵感、梦境等；超高速自动演算机能，如心算、数学；超高速大量记忆，如速读、记忆力。

右脑像万能博士，善于找出多种解决问题的办法，许多高级思维功能取决于右脑。

右脑支配左手、左脚、左耳等人体的左半身神经和感觉。

怎样才能分辨出一个人是不是在说谎？

很简单——看眼神。

说谎属于创造性思维；不说慌往往是回忆。

你先问他个回忆型的问题:

比如上次聚会做你旁边的那个人穿的是西服吗?

注意,这时候看他的眼神往哪个方向看!

-----这时候他在回忆。

再问个创造性的问题:

比如我把婷婷最喜欢的手表弄丢了,我该怎么和他说？

注意,看他的眼神往哪个方向看!

-----这时候他在创造。

通常回忆时人往左上方看,创造时,往右上方。

不过通常规律有例外,还是实验2个问题比较准确.问他你想知道的问题,和创造性问题眼神方向一致,那就是说谎!

不要问创造+回忆的问题:

比如,将来希望在哪里定居.他会回忆去过的哪个地方好,在想在哪里定居。

沟通技巧--心理投射技术。

案例：

面谈时，候选人有意规避问题，或者有意掩盖自身的真实想法，造成交流的问题模糊或过于概括化。

理论依据：

通过观察一个人对别人的看法可态度，可就可推测某个人内心的某个隐蔽的动机、需求和欲望。

第三人称法：

想要了解候选人对公司文化氛围的看法，可以问候选人两个问题：

1、你觉得公司的文化氛围怎么样？

（大多数候选人会回答还可以，还好）

2、你认为其它同事对文化氛围持何种看法？

候选人一般会根据自已的内心真实想法来推测别人。

第二个题目的答案才是候选人内心的真实想法，因为别人想什么，自已是不知道的，只能通过自已的想法去推测。

我们一直坚持用这个star原则面谈和追问，综合来看，能在一定程度上详尽了解候选人过往工作经验、绩效，以及个性特征等问题。