生产管理人员培训教材.docx
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生产管理人员培训教材
生产管理人员培训教材
一:
概念
1、人们使用工具来创造各种生产资料和生活资料的过程叫生产。
2、投入产出图
投入生产过程产出
生产对象
生产劳动力形态转换有形(产品)
生产手段时间转换
生产方法空间转换无形(服务)
生产空间
生产时间
二、职能和任务
1、职能:
计划、组织、指挥、控制、协调。
2、任务:
保证Q、C、D三方面的要求。
Q:
Quality质量。
保证产品质量。
C:
Cost成本。
保证较低的制造成本。
D:
Delivery交货期。
保证客户要求的交货期。
三、生产过程
生产技术准备过程辅助生产过程基本生产过程
生产服务过程
1、生产技术准备过程,是指生产前的技术准备工作:
包括产品设计、工艺设计、工装设计、材料消耗定额和工时消耗定额的制定,劳动组织等。
2、基本生产过程:
直接进行的加工过程和转换过程。
如冲压、注塑、机加工、装配等。
3、辅助生产过程:
保证基本生产能正常进行所必需的各种辅助性生产活动。
如设备维修、动力供应、工夹具制造等。
4、生产服务过程:
为基本生产和辅助生产服务的各种生产性活动。
如采购、仓管、试验、检验等。
四、生产组织的原则
1、使生产过程的各阶段都城有相互衔接、协调、保证人力、物力、空间都能得到最充分的利用,使生产取得最优的效果。
一般组织架构
厂长
五、生产过程组织的基本要求
1、生产过程的比例性;
2、生产过程的连续性;
3、生产过程的均衡性。
六、生产计划与其它计划的关系
1、
生产计划
生产型企业
2、经营性企业
利润计划
销售计划
生产计划
成本计划
财务计划
七、生产计划的编制与平衡
1、生产计划的编制原则
1)全局观念2)平衡观念3)留有余地4)切合实际5)必需有切实可行的核算基础
2、生产计划的编制依据
1)销售计划与协议合同
2)市场预测
3)企业的长期计划
4)库存储备量
5)生产技术准备
6)外协外购
7)计划生产能力
8)劳动定额
9)期量标准
第二节工艺管理
一、PE:
生产工程,如作业指导书、工艺文件、工艺方法等。
(宏观控制)
二、IE:
工业工程,流程分析、工时定额等。
(微观控制)
第三节生产过程布局
一、厂址选择
1、周围环境
2、材料来源
3、运输路线
4、动力供应
5、地形地势
6、劳动力来源
7、产品销售条件
8、建厂投资费用
二、工厂的平面布置
基本要求
1、流程畅通。
各个基本车间按工艺流程的顺序布置,保证物流畅通,运输距离最短。
2、高效率的使用空间。
3、良好的适应性和灵活性,为下一步发展做准备。
三、设备布局
1、按工艺流程布局;2、按产品布局;3、综合布局。
可根据不同的生产类型来选择布局类型
四、生产过程的流程分析
1、流程的构成。
作业(加工)O,检验□(质的检验和量的检验),搬运→停滞(等待D—库存▽)
2、流程的分析。
方法:
5WIH法,IE工业工程。
3、流程的时间分析
流程的时间
直接生产时间辅助生产时间
注:
要控制生产时间必需首先控制辅助时间,降低加工时间。
第四节现场管理和作业排序
一、场管理的对象
1、对象:
人、机、料、法、环、信
2、方法:
管理制度、标准、方法和手段
3、职能:
计划、组织、协调、控制、激励
4、目的:
优质、低耗、高效、均衡、安全、文明生产
二、现场管理的任务
1、制造切实可行的现场管理标准、指标体系、评估内容和考核方法,提高现场管理水平。
2、推行一些行之有效的国内外现场管理方法和手段,为提高产品质量和啬经济效益服务。
如:
5S、一个流、满负荷工作法等。
第五节物料需求计划MRP制造资源计划MRPⅡ
一、RP:
根据成品的需求自动地计算出,构成这些成品的部件,以及原材料的需求量。
由成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程控,及外协件的采购日程。
二、制造资源计划MRPⅡ
MRPⅡ是在闭环MRP完成生产的计划与控制的基础上进一步扩展,将经营、财务与生产管理子系统相结合,形成计划经营大纲。
三、MRP的工作逻辑
根据产品的生产量,计算出零部件与原材料的需求量,根据产品的交货期,展开成零部件的生产进度日程及原材料与外购件的采购日程。
当计划有变时,能根据新情况区别轻重缓急,调理生产优先顺序,重新编制出符合新情况的生产作业计划。
MRP的目标
1)保证按时供应用户所需产品,及时取得所需原材料及零部件。
2)保证尽可能性你的库存水平。
3)计划生产活动,交货速度;使生产的各个环节紧密的衔接有序。
闭环MRP
生产计划大纲
主生产计划
粗能力计算
NO
是否可行
物料需求计划:
能力需求计划
NO是否可行
YES
执行结果反馈
第六节准时生产方式(JIT)
一、概念:
在需要的时候按需要的量,生产所需要的产品。
(juatintime)
二、JIT生产方式的目标和手段
降低成本,彻底排除浪费,获取最大利润。
(方式,手段见附表)
三、实现适时,适量生产的具体方法
1、生产同步化,即从上工序直接转入下工序。
2、生产均衡化,总装向前工序领取物料时均衡合理使用各种零部件。
3、看板管理,公司只下达总装生产指令。
其他车间的生产指令均通过看板来实现,即后工序在需要的时候用看板向前工序领取所需要的量时,同时就向前工序下达了工作指令。
附表二JIT的目标和手段
获取最高利润
降低成本---彻底排除浪费
Justintime
设备配置
JIT的生产指令传统生产管理中的生产指令
生产指令生产指令
生产指令
工序A
工序B
工序C
完成
完成
看板看板库存A库存B
通过比较得出前者库存物料信息更准确。
第七节生产中常见的问题和改善方法
一、工厂内常见的现象
1、经常停工待料,甚至“一天打鱼,两天晒网”。
2、无休止的加班,每天加班。
工人加班时间越长,就越疲劳,越疲劳效率就越低,导致恶性循环。
3、前后工序之间的半成品或零部件衔接不上,我要的没有,不要的一大堆,且还在拼命生产。
4、工厂生产现场的零件和半成品堆积如山,生产不能顺畅地流动下去。
5、生产计划表徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产与计划脱节,生产计划的权威性不够。
6、生产计划表变动频繁,不是追加就是取消,导致生产一片混乱,生产失控。
7、紧急订单多,生产计划无法正常进行,所谓牵一发而动全身。
8、交货经常延迟,影响公司信誉。
9、生产现场混乱,物料混放,导致品质失控,品质的失控又要反工,因此又扰乱了原来的生产计划。
10、材料、零件和成品积压过多,导致企业资金积压,资金周转困难。
有的由于生产失控,导致一些库存品成为“呆帐”(过期或因设计更改而报废)给公司带来了不必要的损失。
二、改善方法:
以上的乱现象意味着生产缺乏秩序与纪律,要控制以上现象就必需制下一套纪律来加以控制。
即《管理上的游戏规则》即管理制度,生产管理制度主要是规划从产品销售、销售计划与生产计划,生产计划与物料计划,生产计划与生产派工。
然后依生产计划做进度控制方案,保证生产能符合销售计划,满足顾客所需的交货期限,大致方案如下:
销售计划
生产计划
物料需求计划
具体归纳为:
1、
生产
制定完善的生产管理运作系统。
2、制定完善的销售计划(知彼)
3、建立完善的生产能力资料(知已)
4、生产前做好完善可行的生产计划。
5、建立完善的物料控制系统,和切实可行的物料控制方法,如JIT准时生产方式。
6、生产中做好进度控制并对出现的问题及时进行调整,不能听之任之。
总而言之,生产管理的主要功能,在于应用生产部门的少量人员,把进入生产前所可能产生的生产障碍,在事前加以消除或使整个生产系统按已制定好的计划加以顺利运转,生产出销售部门所需要的产品。