当月销量如何完成.docx
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当月销量如何完成
当月销量，如何完成
4月份，我参加一家企业的销售人员月例会。
50多位区域经理中，大多数没有完成上月销售任务。
听完汇报，我给每人发一张纸，请他们写出没有完成上月销量的原因。
大家提到的理由，不是公司促销力度不够，就是竞争对手又降价之类。
我又发一张纸，请大家写出5个以上切实可行、
行之有效的完成销售任务的工作方法，结果大家写的是降价、促销、压货、客情、换经销商，等等。
最后，我让每人讲讲他们具体是如何开展工作的，他们描述的工作方法基本上都是拜访经销商，向经销商做促销，压货。
一些销售人员做市场多年了，却对如何完成销量胸中无数，不知道如何做对完成销量有贡献的工作。
销售人员是被销量追着走的人。
有一则故事说，一天深夜，猫被门口传来的敲门声吵醒了，开门一看是老鼠，猫气极败坏地喊道：
“你找死呀！
”老鼠战战兢兢地哀求道：
“大哥，买箱酒吧，任务重，压力大，我是走投无路才来找你的呀！
”销售人员完成当月的销量任务，仅仅勤奋还不够，更需要运用专业的方法，因为完成任务是一门学问。
《当月销量，如何完成》专题分两部分：
本期讲销售人员为实现销售目标应当做好的重点工作;下期讲销售人员完成当月销售目标的实战操作方法。
当月销量，如何完成（上）
积极面对销售目标
销售人员接到销售目标后，一般会出现3种消极心态：
目标恐惧症，产生逆反心理，和主管部门作对；目标轻视症，产生浮躁心理，把目标当游戏；目标憧憬症，产生膨胀心理，凭激情做事，认为有耕必获。
这三种心态不仅会对公司造成恶劣的后果，对个人的发展也是非常不利的。
建立一种正确的心态对销售目标的实现极其重要。
正确理解月度销售目标
什么是月度销售目标？
很多人可能感到这个问题挺好笑，难道我们还不知道什么是月度销售目标？
其实，确有一部分营销人员没有真正深入、系统地考虑过这个问题，只是把月度销售目标简单地理解成数字游戏。
月度销售目标应从以下几个方面去理解：
一是目标
何谓目标？
可以简单理解为“达成目的的尺度”，既然是目标，本身就是一种追求、一种挑战，完成这种“尺度”必须努力拼搏。
所以，营销人员面对任何销售目标时，必须抱着一种追求、挑战的心理，做好充分的思想准备，积极地去应对。
很多业务员总是给月度销售目标找一种“障碍性对比尺度”，如：
上月那么好的季节，那么好的支持，那么多的机会，那么多努力，“吃奶”的劲都用上了才完成多少？
这个月什么都无法与上个月比，这个月的季节不好，支持不够多，机会也没有。
这个月的月度销售目标又比上个月多，根本就不可能达成。
瞧！
还没开始工作就先给自己找好往下下的台阶了，结果肯定是完不成目标。
二是月度销售目标
月度销售目标是年度销售目标的组成部分，承载着实现年度整体营销目标的重要使命。
月度销售目标在这种大背景下必须是递增的，如果片面地、静止地就当月说当月，没有长远的眼光，肯定是“月月痛苦、月月煎熬”，整天被动挨打，手忙脚乱。
三是月度销售目标是数字，更是文字
月度销售目标绝不是一个简单的数字能说明的，必须有认真的分析、论证，有详细可行的操作方案，有“四量拨千斤”的月度营销策略。
月度销售目标，绝不是静止、孤立的，它必须是一个完整月度的动态过程，结合各种营销要素来达成。
优秀营销人员就像优秀的骑手一样，在运动中射中目标。
正确应对月度销售目标
1.态度决定一切
信心是成功的一半。
面对月度销售目标，营销人员必须像西班牙斗牛
士一样，树立必胜的信念。
很多时候，人们在完成惊险一跳后会觉得原来并不惊险，甚至很平淡。
对很多销售人员来说，完成月度销售目标的最大障碍不是技能性的，而是心理性的。
面对销售目标，我们必须拿出“一览众山小”的气概，从战略上“藐视”目标，从战术上重视目标。
2.给自己创造一个支点
很多人都知道杠杆原理，利用杠杆原理可以完成“四量拨千斤”的“壮举”，但促成这一“壮举”的只是一个小小的“支点”。
其实，要完成月度销售目标也一样，只需要一个“支点”就够了，这个“支点”是由营销
的基本要素和相关资源组成的，营销人员把各种要素和资源整合后做成一个“支点”，这个支点就是月度销售目标达成的“发力点”。
3.过程决定成败
在实际工作中，大家对销售目标的分解和实施方案过度重视，对月度销售目标方案的讨论、分析无休无止，搞“纸上谈兵”，比谁的方案完美，谁的词句华丽，领导也是凭感觉看谁的方案更合理，看谁的方案更可行。
但往往是文字写得最好的达成最差，因为文字一过关，装到包里便万事大吉。
过程决定成败，大家常说：
“计划不如变化，变化不如电话”，能不能在每一分、每一秒推进月度销售目标才是成败的关键。
只要在过程中让目标进度与时间进度同比率推进，不要等秋后算账，月度销售目标必然会达成。
所以，要把月度销售目标分解到每一天的实际工作中去。
4.三讲三不讲
区域经理要给营销人员定出“三大纪律”，这也是确保月度销售目标达成的一个法宝。
第一，讲态度不讲难度，什么工作都有难度，没有难度就没有发展，没有难度就没有价值存在；第二，讲行动不讲借口，理由讲得过多就是借口，这也是理由与借口的区分标准，部分营销人员讲无法完成的理由，能讲“一千零一夜”，讲得声泪俱下，如歌如泣。
你问他到底怎样能成功？
他却一条也讲不出；第三，讲结果不讲理由。
当销售目标最终落空时，很多营销人员会找出这样那样的理由，可以说是无休无止，最后反而成了他没完成目标他有理——你支持不到位呀
该“讨价”时当“还价”—如何争取合理的月度销售目标
会“讨价还价”很重要
目标合理，策略才可能正确。
不经过“讨价还价”的月度销售目标，往往是没有经过反复论证也没有形成共识的目标。
企业对市场和某些区域主观上过于看好，会导致区域月度销售目标过高而脱离市场实际。
如果区域业务人员此时没有“讨价还价”，而是“欣然领命”地进行策略制定和工作行动，那么这样的目标是不可能完成的。
因为，这种目标从一开始就是业务人员心中的“水中花”，月底时则成为看得到摸不着的“镜中月”。
“讨价还价”也要讲究策略和方法。
如果你只是提出目标难以达成的一些理由，而不能系统改变上级管理人员的认识，“讨价还价”的结果只不过是企业过度加大对市场的政策投入，并导致对市场“拔苗助长”。
一顿吃了两顿的饭，必然是这顿吃得撑，下顿没得吃。
一个市场如此折腾，“市场胃病”现象将不可避免。
案例：
河南某大型食品企业今年3月份制定的销售目标是3亿元，该公司外聘总裁要求“务必达成”，并推出了一套确保目标完成的“营销策略”和“激励办法”。
结果是当月完成销售额3.25亿元，公司1万多名员工的薪资比往常多发了400多万元的奖金。
公司上下皆大欢喜。
然而，4月份该公司的销售额仅为1.75亿元，5月份的销售额也不足2亿元。
出于市场持续健康运作的需要，区域业务人员必须学会在遇到不切实际的销售目标时，与上级进行合理的“讨价还价”，目的不在于降低销售目标，而是制定出既有挑战性又有可达成性的销售目标，以及让目标可实现的策略和计划，推进市场的长远发展。
先胜算，再领命
孙子兵法云：
“夫未战而庙算胜者，得算多也。
”区域业务人员要打有把握之仗，就要先胜算，再领命。
胜算首先取决于目标的合理性。
只有目标是合理的，策略才可能是正确的，行动的效果才会最大化。
找到“胜算”，就找到了“讨价还价”的精髓。
对于你“胜算”后的目标，如果上司和企业不能更胜一筹，就一定会采纳你的意见。
胜算一：
自己有把握的目标。
操作一个区域的业务人员，对自己每月能完成的销售目标会有一个出于工作本能的感性判断，而且这个判断往往与实际结果会八九不离十。
但是，受上司要求、薪资制度等工作环境方面的影响，业务人员在与上级商谈目标时，提出的往往不是自己内心对市场真实的判断结果,反过来又影响上
司对市场形成合理的判断和预测。
要想长期赢得上司的青睐、信任和支持，取得并非一月两月的销售业绩，业务人员需要抛开一时的私心杂念，根据市场实际情况，以及自己的能力和计划采取策略和行动，主动准确地提出自己有把握的销售目标。
自己有把握，且实事求是、实话实说，才能让上司心中有数。
业务人员可以向上司提出三个自己有把握的目标：
一是“信心目标”，也就是自己有把握完成的目标；二是“底线目标”，也就是即使市场出现一些问题，自己也能确保完成的销量底线是多少；三是“希望目标”，也就是如果本月在某几个环节做得较为理想，自己相对有把握完成的最高目标是多少。
胜算二：
着眼三个月的发展需要。
制定目标既不能闭门造车、孤芳自赏，也不能只看眼前不看长远，为
目标而目标。
制定目标和达成目标，都是为了企业能够在市场竞争中最终胜出，实现企业的生存价值和长远发展。
因此，区域人员在制定目标时，至少要着眼三个月的发展需要，要能够跳出目标看克争，既要看克争的现状，还要看竞争的态势。
透过竞争，确定自己要取得胜利现在必须做的是什么,明白现在做的工作对未来的贡献是什么。
有些工作是当月并不会对销量有太大的贡献，但是两三个月后将会成为销量的主要来源和保障。
找到比月度销售目标达成还重要的工作内容是什么，本身就比实现一
个月的销售目标更重要。
胜算三：
把握市场机会点。
月度销售目标分解时，只提问题的业务人员一定解决不了问题，而且公
司不会因他提的问题而降低销售目标。
不提问题的业务人员，并不代表他的市场没有问题，而是因为他是解决问题的高手。
任何企业的任何市场都不可能没有营销问题，而就问题谈问题一定解决
不了问题。
营销问题的解决，一定是从“机会点”上去突破。
月度目标到底能完成多少？
业务人员不要眼光盯住有哪些问题将影响销售目标的达成，而要敏锐地发现达成销售目标的机会是什么。
只有开动大脑，将市场上所有的机会点逐一分析，把握每一个可以提高销量的机会点，才可能充分挖掘出市场的潜力。
把每一个机会点都挖掘出来而产生的销量，是你能够完成的最高销售
目标，也是可行的销售目标。
不在月度销售目标分解时给上司提问题，并不代表要掩饰问题，也不
代表企业和上司不重视问题。
当你把所有的机会点都分析完以后，再向公司有理有据地提出一些问题，以及解决这些问题的方法和建议，会让你提出的目标更有说服力、可信度更高。
胜算四：
准确的策略和计划。
目标代表方向。
方向对了，还要找到最适合自己的路径、具体的方法和
行程计划。
正如一个人要从郑州去北京,他的目标是北京,方向就是从郑州向北走，可选的路径是航空、高速公路、铁路、普通公路等，具体的方法有多种，比如乘坐直航飞机、高速豪华大巴、自己开车、特快、直快、普快、软卧、硬座、普通客车、货车，等等，具体的行程计划就是什么时间走，什么时间要抵达什么地方O
如果你找到了自己认为合理的目标，而你的策略和计划有明显的缺陷和不足，一方面会导致你不能完成目标，另一方面会给你的上司造成一种错觉，就是把你策略中不足的一面提高后，你的销售目标也应随之提高。
你能否提出准确的策略和计划，取决于你源于市场一线的实战能力和你的营销理论功底。
胜算五：
寻找新的增长空间。
业务人员往往是充满激情、喜欢挑战的人，而不是知足常乐型的人。
完成上述四个方面的“胜算”，你已经完成了对自己所辖市场销售目标的一个深度分析。
但是，你不要对自己的所思所想轻易认可。
你还要站在上司的角度审视自己的目标、策略和计划，寻找是否有新的可行的增长空间。
上司一般会从公司期望、市场数量、市场质量、产品结构、推广费用、
人员力量等角度给你提问题。
诸如：
1.公司对你的区域本月希望完成的销售目标是多少万元，与你有把握的销售目标存在着多大的差距，对于这个差距你怎么看？
你有没有什么办法完成这个差额量？
2.你的哪几个市场还是空白，你需要本月把这几个市场启动起来，你的销量可以再增加多少？
3.你的哪几个市场是薄弱市场，本月要重点把其中三个市场提升到什么样的质量水准的市场，你的销量可以再增加多少？
4.你的哪几个市场这个月必须从市场销量第二的位置进入第一名，为此，你要从产品结构、网络构建、广告宣传等方面加大力度，你的销量要增加多少？
5.你的人手数量有限，公司本月再给你增加多少名业务人员、终端导购、促销人员等，你的销量可以再增加多少？
对每一个可能被问到的问题，你都要站在上司的角度反复揣摩一下，考虑是否在那一方面会形成新的增长空间。
而无论公司领导最终提出什么样的问题，其实质都是为了帮你把市场做得更好，而不会仅仅是为了提高销售目标。
你不要把上司提出的问题当成施加给你的压力，而要认识到上司在与你一起想办法，一起做市场。
做好上述五个方面的“胜算”后，再与上司进行销售目标沟通，你将发现原本很难的“讨价还价”此时变成了“心有灵犀一点通”。
销量目标和工作目标，一个也不能少
完成当月销量并不难，难的是每个月都要“完成当月销量”。
如果只是完成某个月的销量，简单几招就能搞定。
比如，多开发几个新户、月底搞一次促销、请经销商吃顿饭然后让经销商无论如何也要进一批货。
问题是这些完成销量的招数副作用太大，“开新户”固然可以提一批货，但如果客户数量超过业务员的维护能力，“开新户”就意味着“丢老户”；搞促销固然可以促使经销商多进货，但这种销量通常会透支下个月的销量，以致每个月的月初都是“人为淡季”；与客户搞客情关系虽然可以让客户“看着面子提货”，但客户“在商言利”，不可能长期看面子提货。
因此，在思考如何完成当月销量的同时，必须想出能够“每月都完成销
量”的办法。
比如，终端促销与通路促销的效果就不一样，终端促销可以扩大基础消费人群，让更多的人尝试使用你的产品，甚至还可能让消费者形成消费依赖，因此能够长期扩大销量，而通路促销只能一次性扩大销量，而且有可能造成通路堵塞。
因此，做通路促销有利于完成当月销量，做终端促销则有利于“每月都完成销量”。
当月销量要完成，每个月的销量也都要完成，销量究竟靠什么来完成？
答案只能是：
销量从销售工作中来。
因此，销售工作目标比销量目标更重要，是完成销量目标的保证。
要完成月度销量，两个目标，一个都不能少。
大多数业务员的月度方案通常只包括两项内容：
第一项是销量分解，按
品类、按区域、按经销商、按时间段，做得像模像样。
其实，业务员都知道，这样的分解几乎没有任何意义，因为企业月底考核基本上都是总量考核，极少按品类、区域考核；第二项是促销方案。
在业务员心中，促销是完成销量最快速有效的手段。
尽管大多数促销透支了下月销量，但为了当月销量考核能过关，先保住“帽子”（职务）和“票子”（收入），只有寅吃卯粮了。
如果要求业务员们拿出详细的工作方案，很多业务员的工作安排是：
“三分之一的时间开发新客户，三分之一的时间维护老客户，三分之一的时间解决问题。
”这几乎可以说是没有任何意义的工作方案。
只有销量目标而没有可执行性很强的工作目标，业务员下市场只会徒增费用，而很难增加销量。
因此，月度工作方案需详细到可以不折不扣地执行，才能保证完成销量。
工作目标通常是改善市场基础工作，是持续提升销量的工作，如新市场开发、新产品推广、二批商开发、终端客户开发、终端推广、有效的客户维护等。
如：
在饲料企业，业务员花在一批那里的工作不产生销量，真正的销量是二批或终端养殖户产生的，因此，开发、维护二批或终端养殖户的工作才是完成销量的工作目标。
农药企业真正的销量是在乡镇二批产生的，业务员在乡镇二批做工作的时间才是真正有效完成销量的工作时间。
对于销量下滑的企业，如果通路价格下滑，经销商利润空间下降不愿卖，促销只会使价格继续下滑。
因此，比促销更有效的办法是“通过推广新产品扩大经销商的利润空间”。
对于那些天天忙于解决问题的企业，预防胜于救火，最有效解决市场问题的办法是帮助经销商把产品卖掉，只要保证经销商有钱赚，什么问题都能自行消化。
否则，再小的问题也会被放大。
工作目标必须具体到可以衡量，可以随时检查，比如“开发10个二级商”、“开发100个终端客户”、“新产品铺200个终端”、“在20个终端做推广”、“在乡镇二批做20天宣传推广”，等等。
这些目标都是具体的、可衡量的。
有了工作目标和销量目标，营销管理就简单了。
平时检查工作情况，
月底盘点销量。
更重要的是，因为销售工作做得好能够持续增加销量而不是透支下个月销量，月月完成销量就有了保证。
目标分解三要点目标要实现，必须落实到具体的工作中。
拿到公司下达到本区域的销售目标后，区域经理如何把宏观的销售数字分解成可执行的工作目标呢？
1.保证总体目标可实现。
目标分解后的总和要适当高于公司下达的目标，以确保在某些分解目标完不成的情况下不影响公司下达的目标的实现。
2.保证分解目标既有挑战性，又有可执行性。
一般情况下，公司下达给区域市场的销售目标已经相当有挑战性，区域经理再给下属分解目标时，一定要考虑可执行性。
给销售人员一个在他们看来根本没办法达到的目标，会令他们心情沮丧，甚至丧失信心和斗志，完成目标将只是一句空话。
3.便于控制管理。
销售人员大多勤奋努力、顽强好胜，愿意为达成目标辛苦工作，但偷懒、耍滑、作弊等影响目标实现的现象也屡见不鲜。
而且，一些工作努力的销售人员如果在工作中采用的方法不当或不知如何开展工作，也一样会影响目标的实现。
因此，分解目标一定要便于控制管理，发现问题及时纠正、及时解决。
把销售任务分解到每一天一个月的销售任务不是一天就可以完成的，也不是一个月中的某一天就一下子完成的，而是日清日结、日积月累的结果。
月销售任务的分解是为了更加清晰地了解每天销售任务的进展情况，使销售人员日工作有目的、有检查、有落实以及对工作中的目标偏差进行修正，是确保月销售任务落到实处的关键。
月销售目标分解图
业务员姓名：
月任务总数：
内容
日期
市场
区域
日任
务数
主要
工作
目标
结
果
口宀日完成占月总任务比率
备
注
1
2
3
•••
•••
•••
29
30
31
说明：
将月销售任务分解到每一天，然后让销售人员将每一天的销售情况按表格要求逐项填写，对没有完成当天销售工作的销售人员，应使其明确如何在以后的工作中加以弥补和修正。
目标分解不下去，怎么办
这个月给了你10万元的销售任务，但按照往常的情况，你大大小小的客户加起来也只能完成7万元，剩下的3万元又从哪里弄出来呢？
在销售实战中,很多一线的销售人员都会碰到类似的问题——目标分解不下去怎么办？
1.开发新客户
新客户开发对于落实销售目标是一个不错的选择，市场占有率还不高的可以再开发更多的客户，利用新客户的进货来增加自己的销量；市场占有率高的可以想办法开发产品的新销售渠道，如将自己的产品开发为其他单位的礼品、促销赠品，从而实现变相销售的目的。
2.提升现有销售终端的销售能力
销售任务的最终实现取决于终端的销量，而终端销量的提升主要决定于两个因素。
一是终端售货员销售技能的提升，比如说以前有20个顾客进店但售货
员只能成交10个，现在销售技能提升以后能成交15个，这明显就比以前增长了50%。
而要做到这一点，销售人员就必须提前做好给售货员培训的计划并编好实用的培训教材，将消费引导、标准营销、体验营销、对比销售等方法教给售货员并力求让他们熟练运用。
二是通过提升终端形象来增强对消费者的吸引力，从而增加销量。
哪些客户只搞一些POP售点广告就行了，哪些客户上展板或堆头的效果会好一点，哪些客户如果在其店里搞展柜或店中店进行销售展示会使销量提升，等等，这些对业绩有重要影响的因素都必须纳入自己的销售计划中，并将各销售网点的形象展示方式、时间进度按计划落实到位。
此外，还要加强和售货员的感情联系，让终端售货员不但有能力帮你推销产品而且还很乐意帮你推销产品。
3.感情压货
人是感情的动物，销售人员在平时的业务过程中一般都有几个和自己感情较好的客户，在销售任务还有点小差距的时候，平时的感情就可以派上用场了。
哪个客户和自己关系较好且实力较强，哪个客户库存较少已经接近安全库存可以现在拿货也可以过一段时间再拿货，如果需要向这些客户压货，他们能接受的数量又是多少。
销售人员在制定自己的销售计划时也可以将这些可以实现的销量作为后备军以备急用。
4.争取资源支持，对通路和终端做促销
促销是提升销量的有效方法之一，促销可以从两个方面进行：
对经销商、代理商做促进其更多地进货的通路促销；对消费者做吸引其购买产品的终端促销。
目标分解不下去时，可以设置合理的促销方案，并向公司申请资源支持，同时对通路和终端进行有吸引力的促销活动，由促销带来的销量来实现分解不下去的目标。
5.增加人力
如果目标分解不下去是因为人手不够，迅速招募、培训新人将是一个很好的办法。
疲于奔命，为何没有销量
不能完成销售目标的销售人员往往不是因为没有做工作，而是把时间浪费在了无效的工作上。
时刻反思自己，少做甚至不做无效工作，把时间和精力都放在有助于增加销量的工作上，你会发现，完成每个月的销售目标原来也可以很轻松。
在销量目标合理的情况下，业务员完不成任务，原因可能有两方面：
一是业务员偷懒耍滑，没做工作；二是业务员虽然辛勤工作，但做了太多的无效工作。
无效工作分为两类，第一类是应该做的工作，但做的时机不对；第二类是根本就不应该做的工作。
一、完全无效的工作
1.帮助经销商送货。
送货与铺货的差别在于：
铺货是开发市场的工作，送货是维护市场的工作。
给客户送货，请个搬运工就行了；铺货则需要较高的能力。
如果业务员在经销商那里只是充当高级搬运工，再累也不出销量
2.走马观花看市场、跑市场。
据我们对那些“跑单帮”业务员的调查，大多数业务员的时间花在“跑市场”上。
业务员是如何跑市场的呢？
一是在经销商之间来回奔波，大多数时间花在路上；二是天天搞调查，就是拿不出解决方案。
二、工作虽然有效，但做工作的时机不对
1.做终端的业务员周末和节假日去做送货、开发客户、收款等工作。
周末和节假日是终端旺销时间，业务员应该自动成为终端导购员。
终端送货应该是周五上午送货、周一补货。
开发客户、维护客情关系、收款这些工作应该在周二、周三、周四做。
因此，终端业务员周末和节假日最有效的能产生销量的工作是做终端导购。
2.正常工作时间从事内勤工作。
如业务员在上午参与捆绑促销品、下午清点客户仓库。
这些工作也许应该做，但这些工作最好放在晚上做，白天应该从事能够增加销量的工作。
3.业务员回公司报账。
业务员每月回公司开会已经成为很多企业的惯例，为什么要开月例会呢？
大多数企业并非安排工作的需要，而是因为如果业务员不报账手中就没钱了。
那么，为什么不让业务员多预支费用呢？
因为有些企业害怕业务员借钱后就离职，一次只准借一个月的费用。
其实，解决这个问题很简单，只需给每个业务员办一张银行卡，定期打款就行了。
要知道，回公司报一次账，来回少则5天，多则10多天。
三个围绕,让“可能”变“可控”
能否顺藤摸瓜，让月度销售目标的实现水到渠成？
通过对企业月度营销工作的观察，我们可以发现，围绕月度目标的达成
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