PMBOK系统集成项目管理工程师.docx

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PMBOK系统集成项目管理工程师

第1章项目整体管理

1.项目整理管理的主要活动和流程

●项目启动：

制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。

●制定初步的项目范围说明书：

概要说明项目范围。

●制定项目管理计划：

确定、集成、编写以及协调项目的各个分计划，形成项目整体管理计划。

●指导和监督项目执行：

执行项目管理计划中定义的工作。

●监控项目：

监控项目的启动、计划、执行、收尾过程，达到管理项目计划的目标。

●整体变更控制：

●项目收尾

2.项目启动

1）项目章程的作用

项目章程是正式授权和承认一个项目存在的文件。

2）项目章程的内容

基于项目干系人的需求和期望提出的要求

项目必须满足的业务需求和产品需求

项目的目的和项目的立项理由

委派的项目经理和项目经理的权利

概要的里程碑和进度计划

项目干系人的影响

职能组织及其参与

组织的、环境的、外部的假设和约束

论证项目的业务方案、投资回报率

概要预算

3）项目启动的依据

合同

项目工作说明书（SOW）

环境的和组织的因素

组织过程资产

4）项目启动的方法、技术、工具

项目管理方法

项目管理信息系统

专家判断

5）项目启动的成果

项目章程

3.编制项目范围说明书（初步）

1）项目初步范围说明书的内容

项目和范围的目标

产品或服务的需求和特性

项目的需求和可交付物

产品验收标准

项目边界

项目约束条件

项目假设

最初的项目组织

最初定义的风险

进度里程碑

对项目工作的初步分解

初级的量级成本估算

项目配置管理的需求

审批需求

2）ITO

Input

Tools

Output

项目章程

工作说明书

环境和组织因素

组织过程资产

项目管理方法论

项目管理信息系统

专家判断

项目范围说明书（初步）

4.制定项目管理计划

项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。

1）项目管理计划的内容

项目背景。

项目团队（项目经理的主管领导、客户发联系人、客户方主管领导、项目领导小组、项目实施小组）。

项目的总体技术解决方案

用于完成这些项目的工具和技术的描述

选择的项目生命周期和相关项目阶段

项目的最终目标和阶段性目标

进度计划

项目预算

变更控制流程和CCB

沟通管理计划

对于内容、范围、时间的关键管理评审

范围管理计划

质量管理计划

过程改进计划

人力资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

2）项目计划编制工作遵循的基本原则

目标的统一管理

方案的统一管理

过程的统一管理

技术工作与管理工作的统一协调

计划的统一管理

人员资源的统一管理

各干系人的参与

逐步精确

3）编制项目管理计划的流程

明确目标

成立初步的项目团队

工作准备与信息收集

依据标准、模版

编写各个分计划

将分计划纳入项目管理计划，进行平衡、优化

项目经理负责编写项目计划

评审和批准项目计划

获得批准的项目计划就是基准计划

4）ITO

Input

Tools

Output

项目章程

项目范围说明书（初步）

来自各个计划过程的输出

预测

环境和组织因素

组织过程资产

工作绩效信息

项目管理方法论

项目管理信息系统

专家判断

项目管理计划

配置管理系统（CMS）

变更控制系统

5.指导和管理项目执行

1）指导和管理项目执行的任务

对项目的执行进行统一协调的管理、把握项目实施的全局，正式指导和管理项目执行过程的任务。

2）指导和管理项目执行的内容

按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求

完成项目的交付物

配备、培训并管理分配到项目的团队成员

建立内部和外部的沟通渠道

产生项目实际数据以方便预测

将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境

管理风险并实施风险应对活动

管理分包商和供应商

手机和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动

3）ITO

Input

Tools

Output

项目管理计划

已批准的纠正措施

已批准的预防措施

已批准的变更申请

已批准的缺陷修复

确认缺陷修复

项目管理方法论

项目管理信息系统

可交付成果

请求的变更

已实施的变更

已实施的纠正措施

已实施的缺陷修复

工作绩效数据

6.监督和控制项目

1）监督和控制项目的关注内容

依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效

评估绩效

单项的改正或预防性行动

分析、追踪和监控项目风险

维持一个项目产品和他们的相关文档的一个准确和及时的信息库

提供信息，以支持状态报告和绩效报告

提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息

当变更发生时，监控已批准的变更的执行

2）ITO

Input

Tools

Output

项目管理计划

工作绩效信息

绩效报告

项目管理方法论

项目管理信息系统（PMIS）

挣值管理

专家判断

请求的变更

项目报告

7.整体变更控制

1）整体变更控制过程的内容

识别可能发生的变更

管理每个已识别的变更

维持所有基线的完成性

根据已批准的变更，更新范围、进度、成本和质量要求，协调整体项目内的变更

基于质量报告，控制项目质量使其符合标准

维护一个及时、精确的关于项目产品及相关文档的信息库，直至项目结束

2）变更控制流程

受理变更申请

变更的整体影响分析

接受或拒绝变更

变更的执行

变更的追踪和审核

3）ITO

Input

Tools

Output

项目管理计划

变更申请

工作绩效信息

可交付物

项目管理方法论

项目管理信息系统（PMIS）

专家判断

变更申请批准或被拒绝

项目管理计划（已批准更新）

已批准的纠正措施

已批准的预防措施

已批准的缺陷修复

可交付物（已批准的）

8.项目收尾

1）管理收尾的内容

确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。

确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动

当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段

活动需要收集项目或者项目阶段记录，检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理

2）合同管理的内容

结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。

3）ITO

Input

Tools

Output

项目管理计划

合同文件

组织过程资产

项目管理方法论

项目管理信息系统（PMIS）

专家判断

最终产品、服务、或成果的移交

收尾管理办法和合同收尾办法

已更新的组织过程资产

第2章项目范围管理

●制定项目范围管理计划：

规定如何定义、检验、控制范围、如何创建WBS

●范围定义：

给出关于项目和产品的详细描述

●制定WBS：

将项目的可交付成果和项目工作分解为更细小的、更易管理的单元

●范围确认：

决定是否正式接受已完成的项目可交付成果

●范围控制：

监控项目和产品的范围状态，管理范围变更

1.编制范围管理计划

1）确认项目范围对项目管理的意义

清除了解项目的工作具体范围和具体工作内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础

项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务，这样有助于清楚地划分责任和分派任务，为进一步安排工作和分派任务打下基础

2）项目范围管理计划的内容

根据初步范围说明书编制详细范围说明书的方法

从详细的范围说明书创建WBS的方法

关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明

有关控制需求变更如何落实到详细的范围说明书中的方法

3）ITO

Input

Tools

Output

项目章程

项目范围说明书（初步）

组织过程资产

环境因素和组织因素

项目管理计划

专家判断

模版、表格和标准

项目范围管理计划

2.范围定义

1）范围定义的作用

详细描述项目和产品过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。

2）项目范围说明书的内容

项目目标

产品范围描述

项目的可交付物

项目边界

产品验收标准

项目约束条件

项目假设

3）ITO

Input

Tools

Output

项目章程和初步的范围说明书

项目范围管理计划

组织过程资产

批准的变更申请

产品分析

识别出多个可选方案

专家判断

项目范围说明书（详细）

更新的项目文档

3.创建工作分解结构

1）WBS的作用和意义

为项目的范围定义打下基础

为项目干系人检查项目的最终产品

2）ITO

Input

Tools

Output

详细的项目范围说明书

项目管理计划

组织过程资产

分解

工作分解结构模版

WBS中工作包的格式

滚动波式计划

WBS、WBS字典

范围基准

更新的项目管理计划

3）创建WBS的步骤

识别和确认项目的阶段和主要可交付物。

分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细

确认项目主要交付成果的组成要素

核实分解的正确性

4）创建WBS的原则

在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属

相同层次的工作单元具有相同属性

工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容

便于项目进行计划和控制的管理需要

最低层工作应具有可比性、是可管理的，可定量检查的。

应保过项目的管理工作、分包出去的工作

WBS的最低层次是工作包

4.范围确认

1）ITO

Input

Tools

Output

项目管理计划

可交付物

审查

走查

审计

可接受的项目可交付物和工作

变更申请

更新的WBS和WBS字典

5.范围控制

1）ITO

Input

Tools

Output

项目管理计划

工作绩效数据

绩效报告

已批准的变更请求

偏差分析

重新制定计划

变更控制系统和CCB

配置管理系统

变更请求

工作绩效

组织过程资产更新

更新的项目管理计划

第3章项目进度管理

●活动定义：

确认一些特定工作

●活动排序：

明确各个活动之间的顺序和依赖关系

●活动资源估算：

估算每一个活动需要的材料、人员、设备的种类和数量

●活动历时估算：

估算每一个活动需要的工时单位数

●制定进度表：

分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目进度管理计划

●进度控制：

监控项目状态，维护项目进度以及必要时管理进度变更

1.活动定义

1）ITO

Input

Tools

Output

事业环境因素

组织过程资产

项目范围说明书

WBS

分解

模版

滚动式规划

专家判断

规划组成部分

活动清单

活动属性

里程碑清单

请求的变更

2）里程碑的意义

里程碑是交付物每一步逼近的结果

可以降低项目风险

细化管理“粒度”

2.活动排序

1）ITO

Input

Tools

Output

项目范围说明书

活动清单

活动属性

里程碑清单

批准的变更请求

前导图（PDM、CPM、AON）

箭线图（ADM、AOA）

计划网络模版

确定依赖关系

利用时间提前量和滞后量

项目进度网络图

活动清单（更新）

活动属性（更新）

请求的变更

3.活动资源估算

1）活动资源估算的基本原则

活动资源估算和活动费用估算紧密结合

2）ITO

Input

Tools

Output

事业环境因素

组织过程资产

活动清单

活动属性

资源可利用情况

项目管理计划

专家判断

多方案分析

出版的估算数据

项目管理软件

自下而上的估算

活动资源需求

活动属性

资源分解结构

资源日历

请求的变更

4.活动历时估算

1）活动资源估算的内涵

历时估算是持续时间的过程

是逐步细化完善的

2）ITO

Input

Tools

Output

事业环境因素

组织过程资产

项目范围说明书

活动清单

活动属性

活动资源要求

资源日历

项目管理计划

专家判断

类比估算

参数估算

三点估算

后备分析

活动历时估算

活动属性

5.制定进度计划

1）进度计划编制工作的主要内容

确定项目活动计划的开始与完成日期

对历时估算和资源估算进行审查与修改

2）ITO

Input

Tools

Output

组织过程资产

项目范围说明书

活动清单

活动属性

项目进度网络图

活动资源需求

资源日历

活动历时估算

项目管理计划

进度网络分析

关键路线法

进度压缩

假设情景分析

资源平衡

关键链法

项目管理软件

应用日历

调整时间提前和滞后量

项目进度表

进度模型数据

进度基准

资源要求（更新）

活动属性（更新）

项目日历（更新）

请求的变更

项目管理计划（更新）

进度管理计划（更新）

6.进度控制

1）进度控制的内容

确定进度当前状态

对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利方向发展

确定项目进度已经变更

当变更发生时管理实际的变更

2）缩短工期的方法

投入更多资源加速活动进程

指派更有经验的人加入项目

减小活动范围

改进方法和技术提高生产效率

3）ITO

Input

Tools

Output

进度管理计划

进度基准

绩效报告

批准的变更请求

进度报告

进度变更控制系统

绩效衡量

项目管理软件

偏差分析

进度比较横道图

资源平衡

假设条件情景分析

进度压缩

制定进度的工具

进度模型数据（更新）

进度基准（更新）

绩效衡量

请求的变更

推荐的纠正措施

组织过程资产（更新）

活动清单（更新）

活动属性（更新）

项目管理计划（更新）

第4章项目成本管理

●制定成本管理计划：

项目成本结构、估算、预算和控制的标准

●项目成本估算：

完成项目活动所需资源的大致成本

●项目成本预算：

合计各个活动或工作包的估算成本，已建立基准

●项目成本监控：

影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更

成本的类型：

直接成本、间接成本、可变成本、固定成本

✧直接成本：

直接可归属项目的成本

✧间接成本：

一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目所分摊给本项目的费用

✧可变成本：

随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本

✧固定成本：

不随生产量、工作量或时间而变的成本为固定成本

1.制定项目成本管理计划

1）项目成本管理计划的内容

精确等级

测量单位

组织程序链接

控制下限

挣值规则

报告格式

过程说明

成本变更控制系统与项目整体变更控制系统的关系

2.项目成本估算

1）项目成本估算的相关因素

直接成本

非直接成本

学习曲线

项目完成的时限

质量要求

储备

2）项目成本估算的主要步骤

识别和分析成本构成的科目，形成资源矩阵、会计科目表

根据易识别的项目构成科目，估算每一个科目的成本大小

分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

3）ITO

Input

Tools

Output

事业环境因素

组织过程资产

项目范围说明书

WBS

WBS词汇表

项目管理计划

类比估算

确定资源费率

自下而上估算

参数估算

项目管理软件

供货商投标分析

准备金分析

质量成本

活动成本估算

活动成本估算支持性细节

请求的变更

成本管理计划（更新）

3.项目成本预算

1）成本预算的作用

确立衡量项目绩效情况的总体成本基准

在成本估算的基础上更精确的估算项目总成本，并分摊到项目的各项具体项目阶段上。

成本估算的结果是成本预算的基础和一句，成本预算则是将已批准的项目估算成本进行分摊。

2）项目成本预算的特征

计划性：

尽量精确的分配到WBS的每一个部分，形成与之相同的体系结构

约束性：

并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，只是一种约束

控制性：

预算的实质就是一种控制

3）项目成本预算的原则

要以项目需求为基础

要与项目目标相联系，必须同事考虑项目质量目标和进度目标

要切实可行

应当留有弹性

4）成本预算步骤

将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

将各个工作包成本再分配到该工作包所含的各项活动上

确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

5）ITO

Input

Tools

Output

项目范围说明书

WBS

WBS词典

活动成本估算

活动成本估算支持性细节

项目进度计划

资源日历

合同

成本管理计划

成本汇总

准备金分析

参数估算

资金限制平衡

成本基准

项目资金需求

成本管理计划（更新）

请求的变更

4.项目成本控制

1）项目成本控制的内容

对造成成本基准变更的因素施加影响

确保变更请求获得同意

当变更发生时，管理这些变更

保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差

准确记录所有的与成本基准的偏差

防止错误的，不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

就审定的变更，通知项目干系人

采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

2）ITO

Input

Tools

Output

成本基准

项目资金需求

绩效报告

工作绩效信息

批准的变更请求

项目管理计划

成本变更控制系统

绩效衡量分析（挣值管理）

预测技术

项目绩效审核

项目管理软件

偏差管理

成本估算（更新）

成本基准（更新）

绩效衡量

完工预测

请求的变更

推荐的纠正措施

组织过程资产（更新）

项目管理计划（更新）

第5章项目质量管理

质量管理基本原则：

✧以实用为核心的多元要求

✧系统工程

✧职工参与管理

✧管理层和一把手重视

✧保护消费者权益

✧面向国际市场

项目质量管理目标：

◆客户满意度

◆预防胜于检查

◆各阶段内的过程

项目质量管理主要活动：

●质量策划

●质量保证

●质量控制

项目质量管理流程：

⏹确立质量标准体系

⏹对项目实施进行质量监控

⏹将实际与标准对照

⏹纠偏纠错

1.制定项目质量计划

1）制定项目质量管理计划的主要活动

收集资料

编制项目分质量计划

学会使用工具和技术

形成项目质量计划书

2）ITO

Input

Tools

Output

质量方针

项目范围说明书

产品描述

标准与规则

其他过程的输出

效益/成本分析

基准比较

流程图

实验设计

质量成本分析

质量功能展开

过程决策程序图法

质量管理计划

质量测量指标

质量检查表

过程改进计划

项目管理计划（更新）

2.项目质量保证

1）项目质量保证活动

产品的质量保证

清晰的规格说明

使用完善的标准

历史经验

合格的资源

公正的涉及复审

变化控制

系统的质量保证

服务的质量保证

管理过程的质量保证

制定质量标准

制定质量控制流程

提出质量保证所采用方法和技术

建立质量保证体系

2）ITO

Input

Tools

Output

质量管理计划

质量度量数据

过程改进计划

工作绩效信息

经过审批的变更请求

质量控制度量数据

实施的变更请求

项目质量管理通用方法

过程分析

项目质量审计

变更请求

建议纠正措施

组织过程资产（更新）

项目管理计划（更新）

3.项目质量控制

1）项目质量控制的内容

保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

2）项目质量控制的基本步骤

选择控制对象

为控制对象确定标准或目标

制定实施计划，确定保证措施

按计划执行

对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将结果与计划或标准相比较

发现并分析偏差

根据偏差采取相应对策

3）ITO

Input

Tools

Output

项目质量计划

项目质量工作说明

项目质量控制标准与要求

项目质量的实际结果

测试

检查

统计抽样

6西格玛

因果图

流程图

直方图

检查表

散点图

排列图

控制图

相互关系图

亲和图

树状图

矩阵图

优先矩阵图

过程决策程序图

活动网络图

项目质量的改进

对于项目质量的接受

返工

完成的检查表

项目调整和变更

第6章项目人力资源管理

●制定人力资源管理计划：

确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划

●团队组建：

通过调配、招聘等方式获得需要的项目人力资源

●团队建设：

培养提高团队个人技能，并改进团队协作，提高团队整体水平，提升绩效

●团队管理：

跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效

1.项目人力资源计划编制

1）ITO

Input

Tools

Output

活动资源估计

环境和组织因素

组织过程资产

项目管理计划

组织结构图和职位描述

人力资源模版

非正式人际网络

项目人力资源计划

2）项目人力资源计划内容

角色和职责分配

项目的组织结构图

人员配备管理计划

2.团队组织建设

1）ITO

Input

Tools

Output

事先分派

谈判

采购

虚拟团队

项目人员分配

资源日历

可能做出的项目管理计划更新

2）现代激励理论体系

激励理论

马斯洛需要层次理论

赫兹伯格的双因素理论

期望理论

X理论和Y理论

领导与管理

影响和能力

激励

影响

权利

效率

3.项目团队建设

1）项目团队建设的主要目标

提高项目团队成员的个人技能

提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力

创建动态的，团结合作的团队文化

2）成功的项目团队的特点

团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

团队的组织结构清晰，岗位明确

有成文或习惯的工作流程和方法，并且流程简明有效

项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准

共同制定并遵守组织纪律

协同工作，善于总结和学习

3）项目团队建设的5个过程

形成阶段

震荡阶段

规范阶段

发挥阶段

结束阶段

4）项目团队建设活动可能的形式和应用

通用管理技能

培训

团队建设活动

基本规则

集中办公

奖励与表彰

5）项目团队绩效评估的主要内容和作用

技能的改进，从而使某个个人更高效的万册好难过所分派的任务

能力和情感方面的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好地共同工作

团队成员流动率降低

增加团队的凝聚力

4.项目团队管理

1）ITO