审了8年不应该.docx
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审了8年不应该
“审了8年不应该”
代理律师单卫红
“造成国有资产流失”？
《英才》：
我们注意到，以重钢为代表的一方，和金源公司为代表的一方，为什么会同时启动了两个官司？
单卫红：
在承包合同兑现案中，金源公司是原告，重钢等是被告。
本来马上要开庭了，对方又弄了一个股权之争，主张原来的股权转让无效，要求撤销董事会。
把董事会解散了，承包合同之争的官司也就自然无从再打。
重钢当时有一个股票要在香港上市，怕影响自己的形象，请求承包合同兑现案先别开庭，但又要求股权纠纷的官司先开庭。
《英才》：
第一次开庭是什么时候？
单卫红：
大概在1997年的夏天。
当时柏松等人一致认为这件事很简单，因为合同上白纸黑字写得清清楚楚。
他们把我从北京请去，是代理股权之争的官司。
重钢提出了一个噱头，指责金源公司的股权转让造成了国有资产流失。
开庭时，没想到他们一下子请来了全国各地48家媒体，广东省高院的大法庭里坐了二三百人。
开庭审判时，他们手持麦克风，急了就抢话，后来法警还把他们的麦克风给没收了。
他们指出，这些后来进来的股东，都是个体户，其实这5家股东都是有限责任公司。
《英才》：
当时法律对此有什么规定？
单卫红：
当时法律没有规定，私人的有限责任公司就不能进入，只是没有经过改制的国家直接持股的企业，转让股份时必须要有国资委的审批。
但金源公司早已进行了改制。
他们混同了国家股和国有法人股的概念。
法律上有这样的规定，涉及到国有法人股的，必须要经过评估，然后经董事会认定，以不低于这个评估报告的价格来转让。
当时5家股东的转让价，高于当时的评估价。
《英才》：
为什么？
单卫红：
钢铁行业当时并不太景气，而且因为承包期间造成很多窟窿，都在承包后显现出来，银行也开始追债并查封资产，你就根本没法经营了，这肯定影响了它的价值。
当时我们就问他们，你们认为转让无效，那没关系，这些股权再按同样的价格转让给你们，你们要吗？
一半他们都不要。
当时转让的时候，重钢专门写了一份放弃有限转让权的文件，自己放弃了优先权，上面有重钢派到金源公司的董事长樊道理的签字。
想不到他们当庭否认，并且也拿出那份文件作为证据。
有意思的是，同样一份董事会决议，他们的那一份上竟然没有了“樊道理”的签名，那一块特别白。
我们当时就提出要追究伪证罪，但法庭并没有就此进行深究，不过采纳了我们的原始文件作为证据。
幸亏我们这一方对资料管理得比较严格，要是丢了，他们的复印件就管用了，我们就拿不出证据来反驳他。
《英才》：
胜诉之后呢？
单卫红：
对方上诉了，后来拖了两年的时间，最高法院还是维持了原判。
颠来倒去地审了8年
《英才》：
那承包合同之争的官司呢？
单卫红：
一审输了，判决承包合同无效，那个案子开始我没介入。
后来进入二审，认为一审在事实和适用法律方面有问题，发回到广东高院重审。
两年后，广东高院维持原判，又原封不动地报了上去。
现在最高法院在审，反正颠来倒去地审了8年。
《英才》：
今年2月最高法院开了庭，情况如何？
单卫红：
最高法院对此非常认真，还把深圳文武会计事务所请了来。
《英才》：
是不是这个会计事务所提供的证据对他们不利？
单卫红：
重钢承包期间，弄了很多部门和子公司，然后和这些部门和子公司之间签订协议，说每年应该上缴多少利润，然后他们把这些协议里应该上缴的利润，作为金源公司的利润，说下面还欠着我这么多钱，他们也不管部门和子公司到底有没有完成和最终上缴这些利润指标。
《英才》：
双方的焦点在什么地方？
单卫红：
第一，他们认为这个企业是全民所有制工业企业，企业没有自主处置权，只有经营权，政府才有权进行发包。
很多法律专家一听，觉得这太荒谬：
金源公司连个人股东和自然人股东都有了，怎么能算是一个全民所有制工业企业呢？
它在工商局注册的登记，并没有上级主管单位啊？
你让哪个政府给你发包去？
第二，就是审计评估报告的问题，他们把和二级公司签订的要上缴的利润，作为他实际上创造的利润，认为自己不仅没亏损，而且还盈利。
《英才》：
总的诉讼额有多大？
单卫红：
1.2个多亿。
实际还有一块很大的损失没算进去，就是9000多万的待处理损失。
因为那次审计是1996年左右做的，从1996年到现在的待处理损失，很多都变成了实际损失。
实际上造成的损失应该是2个多亿，但我们的诉讼请求是1.2个多亿。
《英才》：
为什么这9000多万没追加进来？
单卫红：
这个案子没完，不知道最后有效没效，只能最高法院判决完了之后再诉，如果判决合同有效，才能再去要那9000多万。
《英才》：
这次是终审吗？
什么时候会开庭？
单卫红：
是终审，据我们判断会在4月判。
这一次最高法院抓得很紧，案子一上来就通知我们应诉，又马上决定开庭的时间。
第一次开庭时大家都提到深圳文武会计事务所，于是最高法院又很慎重地把他们请来，开了第二庭，进行质证。
在两个月之内安排了两次开庭，而且中间还有一个春节，所以说最高法院安排得很紧凑。
我们也希望快一点，毕竟这场诉讼已经拖了8年了。
我们希望最终改判。
“引发了五六十个债务官司”
《英才》：
柏松的情况如何？
单卫红：
他是这一两年才缓过劲来的，他一直靠经营其他的企业来养这场官司。
承包期间，他们到处去借款，还用公司的大楼去抵押，引发了五六十个债务官司，公司的好多账户和资产都被查封了。
他们拍拍屁股走了，但相关的责任却要后来的董事会承担。
金源公司去年才基本持平，原来一直亏，因为你开展任何业务，所得的每一分钱利润，都要上缴银行。
《英才》：
一共借了多少钱？
单卫红：
好几个亿。
《英才》：
现在完全解冻了吗？
单卫红：
现在还是特麻烦。
有一家深圳发展银行，封了金源公司所有的新王朝酒店的大堂，要拍卖他们的大堂。
你说一个大厦单把大堂拍卖了，你整栋楼不就死了吗？
最高法院正在协调这个事。
《英才》：
官司审理过程中，有什么有意思的事情？
单卫红：
一审法院应重钢的要求，追加了10几个原来转让股份的第三人进来，但法律上明确规定，这些有独立请求权的第三人，只能申请加入，无独立请求权的第三人法院才能追加。
双方的当事人加起来有28家之多，当时的判决书光写当事人的名字就是几页。
《英才》：
作为律师，你认为本案最大的难点在什么地方？
单卫红：
这个官司体现了司法中的不规范。
比如他们把一份董事会秘书局的函给改了，把其中一段剪下去，自己打印一段贴上。
所以很多他们邀请来的媒体，一看他们这样，都不敢给他们报了。
而且按照法律的规定，一审6个月，二审3个月，你就是审两轮也不到两年啊，但你却给人家审了8年，怎么也不应该啊。
企业危机处理之一
科利华困兽犹斗
文?
本刊记者李占舟
“科利华要成为中国的微软，要在国内股市市值做到第一！
”在《学习的革命》发行850万册后，宋朝弟踌躇满志。
宋开口不谈常理，不谈平稳发展，他非常喜欢“量子理论”，喜欢“跳跃”这两个字。
他认为，“这个世界不是渐进变化的，而是跳跃的。
”宋崇尚灵感，每次有大的举动前，公司一个月左右都会看不到他的影子，他把自己关起来，苦思冥想。
为实现超速上市诺言，宋用3400万元的低价入主阿城钢铁。
不过，从借壳阿城钢铁开始，宋越陷越深，不能自拔。
阿城钢铁没有规模，没有技术，债务沉重，徘徊在亏损边缘。
科利华重组时，它隐瞒债务，留给科利华几亿潜亏资产。
宋朝弟可以做的，就是耗费大量时间和心血清理原大股东遗留的巨额债务问题。
据说，宋后来才知道，考察中他亲眼目睹的阿城钢铁一派繁荣，只是故意做给他看的。
其时，阿城钢铁已停产多日，只不过听说有买家来了才点的火。
2002年，由于2001年年报被认为财务异常，上交所决定对科利华实施特别处理，股票简称变为“ST龙科”。
与此同时，科利华公司业绩出现大幅滑坡。
各个银行对ST这顶帽子极其敏感，不再为科利华提供贷款。
从股市、银行融资的通道遭到封锁后，科利华现金断流，欠款现象非常严重。
宋做出的第一个反应是出让部分网络资产，因为当时网络经济泡沫已经显现。
2003年1月，科利华董事会审议通过了《资产置换议案》，决定用控股子公司北京科利华晓军管理软件有限公司61%的股权置换广东省三水市鸿南大酒店有限公司100%的股权。
2003年3月，“困兽犹斗”，宋推出了一套新的“考得棒”家庭学习提升系统。
推出不久，非典突至，各校大门紧闭。
5个月后，该系统销售仅为7000多套，距离宋25万套的销售目标相差十万八千里。
之后，等待科利华的，除了深渊，还是深渊。
管理上，宋颇为宽松。
他曾经告诉部下，只要是为了学习，请一个半个月的假都可以批准。
没有规范、理性的企业制度，个人色彩浓厚，这些将科利华带进伸手不见五指的黑暗。
企业危机处理之二
三鹿奶粉惊出一身冷汗
文?
本刊记者李占舟
在前往阜阳的路上，张振岭还不是很紧张。
三鹿奶粉进了45种不合格奶粉名单。
他知道这是“冤案”，以为能很快解决。
在阜阳市疾病控制中心，不出张所料，很快真相大白：
当时市里要求中心把检测不合格奶粉的名单上报，而中心由于在第一次检查假冒三鹿产品时有不合格的检测报告，因此阴差阳错，误报上去了。
接着，阜阳市召开新闻发布会，对错误报道三鹿奶粉为不合格奶粉一事赔礼道歉。
之后，张才逐渐意识到事情的严重性：
阜阳所有超市、商场，甚至零售店全部停销三鹿奶粉，全国大部分地区从货架上撤下三鹿奶粉。
据说，当时一天损失就达1000多万元。
甚至有的地方扣留三鹿的经销商，认为他们进假冒伪劣奶粉，是犯罪分子。
回到石家庄后，张立即采取四项措施：
第一，扩大现有的营销队伍，提高员工素质；第二，将营销管理延伸到县级，深入农村市场，了解当地零售店及批发市场的货源和销售情况；第三，印制一批宣传材料及三鹿标志，让所有经销三鹿奶粉的零售店张贴；第四，如发现价格不统一或销售假冒三鹿奶粉的零售店，迅速清查。
很快，集团向阜阳市捐助了价值35万元的奶粉，展开危机公关。
同时参与捐助的，还有其他八家企业。
专家认为，及时解决危机，只是危机管理的第一步，主动牵引危机的关注点，让危机为企业品牌宣传所用才是企业成熟的表现。
企业危机处理之三
丰田化解愤怒
文?
本刊记者李占舟
一辆“霸道”汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”；一辆“丰田陆地巡洋舰”汽车在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车。
就是这两则丰田公司的广告，引起中国民众的愤怒情绪。
“狮子是中国的图腾，绿色卡车代表中国的军车，这两则广告侮辱了中国人的感情，伤害了国人的自尊。
”2003年底，越来越多的网民提出抗议。
丰田公司马上做出一系列反应。
在第一时间，公司召开由多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布道歉书。
关注此次事件的读者和媒体了解到了丰田公司的态度，事态得到控制。
致歉书中，公司没有为这次事件寻找任何开脱的理由，一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男说：
“出现这样的事情完全是我们的责任，应该由我们自己来承担。
”
在表达歉意并表示愿意承担责任之后，丰田公司表示，两则广告的创意其实都是中国人设计的。
这样一来，事情背后的情况就容易被人接受。
如果他们一开始就把责任推到负责创意的中国人身上，效果可能截然相反。
整个事件处理过程中，他们的核心观点是，“我不是故意的，但既然产生了这样的理解歧义，我必须道歉”，“为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任”。
随着中国企业国际化的加快，也会遇到由于文化差异或其他原因导致的情绪冲突
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