项目管理手册最终完成版1通用doc.docx

项目管理手册最终完成版1通用doc.docx

《项目管理手册最终完成版1通用doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理手册最终完成版1通用doc.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目管理手册最终完成版1通用doc

项目管理手册（最终完成版）1

第一章总则

（2）

一、目的

（2）

二、适用范围（3）

三、术语与定义（3）

四、项目管理职责（5）

五、项目管理内容（7）

六、项目管理程序（7）

第二章项目经理部组建与解体管理（9）

一、项目经理部组建管理（9）

二、项目经理部解体管理（13）

第三章项目管理策划（16）

一、项目实施方案（16）

二、项目施工组织设计（19）

第四章项目资源管理（27）

一、现场劳动力管理（27）

二、物资管理：

（33）

三、施工机械设备管理（64）

四、监视测量设备管理（73）

五、工作环境管理（84）

六、项目资金管理（97）

第五章项目文件管理（109）

一、项目文件管理原则（109）

二、项目文件分类（109）

三、项目文件管理主要内容（109）

四、项目文件管理要求（109）

第六章、项目技术管理（118）

一、项目技术管理原则（118）

二、项目技术管理主要内容（118）

三、项目技术管理要求（118）

四、设计与开发（120）

五、施工组织设计与施工方案（122）

六、技术交底：

（123）

七、施工日志（125）

八、竣工图（125）

九、建筑安装工程资料管理（126）

十、技术总结（126）

第七章项目进度及统计管理（134）

一、项目进度管理（134）

二、项目统计管理（137）

第八章项目质量管理（140）

一、项目质量管理原则（140）

二、项目质量管理程序（140）

三、项目质量管理要求（140）

第九章项目执业健康安全及消防管理（175）

一、项目职业健康安全及消防管理原则（175）

二、项目安全及消防管理内容（175）

三、项目安全及消防管理要求（175）

第十章项目现场管理（193）

一、项目现场管理原则（193）

二、项目现场管理主要内容（193）

三、项目现场管理要求（193）

第十一章项目分包招标管理（211）

一、分包方分类（211）

二、分包招标管理原则（211）

三、分包招标管理主要内容（211）

四、分包招标管理要求（212）

五、分包工程内部招标管理说明（214）

第十二章项目合同管理（223）

一、工程合同分类（224）

二、项目合同管理原则（224）

三、项目合同管理主要内容（224）

四、项目合同管理要求（224）

第十三章项目成本管理（240）

一、项目制造成本分类（240）

二、项目成本管理原则（240）

三、项目成本管理主要内容（240）

四、项目成本管理要求（240）

第十四章项目考核评价（259）

一、公司对项目经理部的考核评价（259）

二、项目经理部对分包方的考核评价（261）

第一章总则

一、目的

1.《项目管理手册》B版是根据GB/T19001-2000idtISO9001：

2000质量管理体系、GB/T24001-1996idtISO14001：

1996环境管理体系及GB/T28001-2001职业健康安全管理体

系标准要求，对公司《综合管理手册》B版的进一步展开和补充，是公司第二层次的管理文件。

2.《项目管理手册》B版根据国家有关法律、法规及标准、规范要求，结合公司实际情况，整合了公司各项有关施工管理制度、规定、办法、程序及长期施工积累的经验，是公司各有关职能部门对项目经理部实行业务管理及各项目经理部实行项目管理的基本准则和依据。

3.《项目管理手册》B版规范了公司建设工程施工项目管理行为，明确了施工项目管理职责和相关的工作关系，有利于促进施工项目管理的科学化和规范化，提高公司项目管理水平。

4.《项目管理手册》B版明确了公司施工项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制，是考核评价项目经理部的基本依据。

二、适用范围

1.适用于以公司名义承揽的房屋建筑工程施工项目从组建、施工准备、施工过程管理、竣工验收、解体到竣工后的回访、保修全过程的管理工作。

2.既用于公司有关职能部门管理项目施工，也用于各项目的施工管理工作。

三、术语与定义

1.项目实施方案

由企业管理层在项目开工前编制的，旨在确定项目管理方式、项目管理目标及有关管理要求的项目管理策划文件。

2.项目管理目标责任书

项目管理目标责任书是由法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求，明确规定项目经理部应达到的质量、进度、安全和成本等控制目标的文件。

3.项目施工组织设计

项目施工组织设计是在开工前由项目经理主持编制的，旨在指导拟建工程施工全过程中各项活动的技术、经济和组织的综合性管理文件。

4.项目现场管理

对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。

5.项目经理责任制

以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。

6.项目制造成本

项目施工过程中所发生的直接费和间接费的总和。

其中直接费是由施工过程中耗用的构成工程实体或有助于工程形成而开支的人工费、材料费、机械费、其它直接费、分包工程费等组成；间接费是由项目经理部为组织和管理工程施工生产所发生的管理人员工薪、福利费、办公费、差旅费、劳动保护费、物料消耗和固定资产使用等支出组成。

7.分包工程成本

分包方为完成承包范围所规定的工作所必需耗费的人工费、材料费、机械费、管理费用、利润、税金以及其它费用之和。

分包工程成本分为劳务分包成本和专业分包成本。

劳务分包成本指将主体工程（包括：

建筑工程、机电工程和装饰工程）按照包工包料方式发包所应支付给分包的费用；专业分包成本指在施工过程中对部分专业性强的分部分项工程按照包工包料方式发包所应支付给分包的费用。

8.人工费

指在施工过程中直接从事建筑安装工程施工（包括在施工现场直接制作构件）的工人和施工现场运输材料、配件的等辅助工人的标准工资、工资津贴、奖金和生产工人工资附加费。

9.材料费

指在施工过程中所耗用的能够构成工程实体的各种主要材料、构件的成本以及不能构成工程实体但有助于工程形成的非实体性消耗费用。

在本管理手册中是指总包供应物资成本，即不在分包工程范围内，由公司采购供应项目或项目经理部采购的构成工程实体的主要材料、设备、构件及其他辅助材料等应支出的费用。

材料费分为：

暂估材料（设备）费、主要材料费、周转材料费和其他材料费。

10.其他直接费

不在分包工程施工范围内，由公司直接支付的工程水电费、二次搬运费、超高费、冬雨季施工费、生产工具使用费、检验试验费、竣工清理费、排污费等（如果在分包承包范围以内应列入分包工程成本）。

11.专业分包

具备专业施工资质等级企业从总承包单位取得专业施工的为专业分包。

12.劳务分包

具备劳务施工资质等级企业向总承包单位提供作业层队伍的为劳务分包。

13.项目考核评价

由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。

14.责任目标兑现

根据《工程项目管理目标责任书》及公司对项目经理部责任目标完成情况的考核评价，对项目管理人员进行的奖罚兑现。

15.特大型总承包项目

建筑面积10万平方米以上或合同造价2亿元以上的总承包项目。

16.大型总承包项目

建筑面积6～10万平方米或合同造价1～2亿元的总承包项目。

17.中型总承包项目

建筑面积3～6万平方米或合同造价0.5～1亿元的总承包项目。

18.小型总承包项目

建筑面积1～3万平方米或合同造价0.5亿元以下的总承包项目。

19.其他项目

建筑面积1万平方米以下的总承包项目或专业工程承包。

20.项目工程资金管理：

指单位工程项目经理部从组建到解体的货币资金流入（收入）和流出（支出）的管理。

其中：

货币资金流入包括：

向业主收取工程预付款、进度款、开办费、材料价差、工期奖、质量奖、措施费、不可预见费、索赔等款项；货币资金流出包括：

分包工程款支出、人工费支出、材料费支出、机械设备使用费支出以及项目经理部制造费用（项目管理费用）支出等。

21.安全色

是用来表达禁止、警告、指令、提示等安全信息含义的颜色。

它的作用是使人们能够迅速发现和分辨安全标志，提醒人们注意安全，预防发生事故。

四、项目管理职责

1.企管部

1.1指导、监督项目质量、环境、职业健康安全体系建立及运行工作。

1.2指导、监督项目文件管理工作。

2.工程部

2.1负责项目组建与解体管理，组织确定项目经理部机构设置及岗位职责。

2.2参与编制《项目管理目标责任书》。

2.3指导、监督项目CI的策划及实施工作。

项目管理手册（最终完成版）1第2页

2.4指导项目经理部具体实施工程创优活动

2.5负责项目质量、职业健康安全及文明施工管理工作，对项目经理部进行监督、检查和指导。

2.6负责指导年度项目经理部环境及职业健康安全目标、指标及管理方案的编制和跟踪实施

2.7负责项目进度及统计管理工作，对其进度计划及统计报表的完成情况进行监督、检查和指导。

2.8监督施工中出现的不合格品处置、验证及纠正措施的实施工作；负责公司质量事故、安全事故和职业病的调查和处理，负责对相关方的投诉和抱怨进行处理，协助政府主管部门做好重大事故的调查和处理工作

2.9负责项目经理部应急准备与响应工作

2.10监督施工机械设备在使用过程中的管理工作。

2.11监督监视测量设备的管理工作。

2.12组织项目进行施工总结工作。

2.13组织项目竣工回访、保修工作。

2.14参加项目管理策划；组织项目考核评价工作。

3.技术部

3.1指导项目施工组织设计的编制工作，并组织对项目施工组织设计进行审核。

3.2对项目技术管理工作进行监督、检查和指导。

3.3指导项目经理部进行施工技术资料的编制和管理；审查项目工程竣工资料。

3.4负责监督指导施工中潜在不合格的预防工作。

3.5参加项目管理策划及项目考核评价工作。

4.物资部

4.1负责授权范围内的项目物资采购及管理工作，组织对物资供货方进行评价、选择和评估，对项目各项物资管理工作进行监督、检查和指导。

4.2负责施工机械设备的采购、租赁、调配及维护保养工作。

4.3负责采购成本的管理工作。

4.4负责项目活动办公用房的采购及租赁工作

4.5负责顾客提供物资的管理工作

4.6负责对项目使用的材料、机械设备及周转材料的租赁费用的审核

4.7负责建立物资市场价格信息库，用于指导投标报价和项目经理部物资采购工作。

4.8参加项目管理策划及项目考核评价工作。

5.合约部

5.1负责分包方的招标管理及考核评估工作。

5.2组织项目实施方案的编制工作，参与项目考核工作

5.3组织编制《工程项目管理目标责任书》

5.4负责对授权项目经理部签订分包合同过程的监督管理；负责向项目经理部进

行工程合同的书面交底

5.5负责项目合同管理工作。

5.6负责总、分包合同履约过程的监督与管理；负责总、分包合同修订与变更。

5.7负责项目成本管理工作，负责支付分包工程款的审核；。

5.8指导、督促项目经理部及时办理各项结算，协调项目结算过程中常出现的问

题，编制结算汇总表。

5.9负责合同有关的法律事务的归口管理

5.10参与项目考核评价工作，制订考核评价标准。

6.财务部

6.1负责项目资金管理工作。

6.2负责项目成本核算工作。

6.3参加项目管理策划及项目考核评价工作。

6.4建立项目工程保修抵押金台帐，及时收回保修抵押金

7.人力资源部

7.1负责项目经理部岗位人员的配置。

7.2指导、监督项目经理部的培训工作。

7.3参加项目管理策划及项目考核评价工作。

8.行政部

8.1负责项目所需行政办公及生活后勤的资源配置工作。

8.2负责公司的印信管理

8.3负责公司所有资产的实物管理，对办公、通讯、交通和公关所需的设备、工

具、物品和礼品合理计划和调配

8.4负责项目劳保用品的采购。

8.5参加项目管理策划及项目考核评价工作。

五、项目管理内容

项目管理内容主要包括：

编制项目实施方案和项目施工组织设计、项目资源管理、项目文件管理、项目技术管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全及消防管理、项目现场管理、项目分包招标管理、项目合同管理、项目成本管理、项目回访保修管理、项目考核评价等。

六、项目管理程序

1.签订施工总承包合同

2.任命项目经理，并委托其组建项目经理部

3.公司法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”

4.编制项目施工组织设计，进行项目开工前的策划和准备

5.按照项目施工组织设计进行施工过程管理

6.项目竣工验收，进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程

7.进行项目施工总结

8.公司组织对项目经理部进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖罚承诺

9.项目经理部解体

10.在保修期满前按要求进行项目回访保修工作

附图

《项目管理流程图》附图一

项目管理流程图

第二章项目经理部组建与解体管理

项目经理部是由公司授权组建、直接代表公司进行建设工程施工项目管理的临时组织机构。

它不是固定建制的组织，随项目成立而设立，随项目结束而终止。

项目经理部的名称一般以项目名称命名，具体以公司任命为准。

项目经理部的基本任务是根据工程合同和项目管理目标责任书的规定，结合现场实际情况，合理组织、安排和使用各种生产要素，高速、优质、低耗地完成施工任务，满足顾客要求，为企业创造效益。

一、项目经理部组建管理

1.项目经理部组建原则

1.1项目经理部的组织机构设置应体现高效精干的原则。

在保证项目经理部履行其基本职能的前提下，管理职能设置要完整，管理人员设置要精干，在满足施工要求的情况下，项目管理人员可适当兼职。

1.2根据工程规模和总承包合同的工程内容，特大型、大型总承包项目设项目经理、现场经理和项目总工程师各一名，项目经理部机构按工程技术、预算合约、机电、物资、安全保卫和办公室五部一室设置；中型总承包项目可按上述部门选择设置；小型总承包项目和其他项目仅设置岗位不设置部门，但应覆盖项目管理的全部管理职责。

1.3项目经理、现场经理和项目总工程师人选由董事长会议决定，董事长任命；项目其他管理人员由公司人力资源部推荐，项目经理考核选用。

1.4项目经理部实行定岗定编，管理人员须具有相应的资质和职称（具体要求见《岗位责任书》中的岗位要求），严格执行持证上岗，人数按工程规模变动并随工程进度做阶段性调整，一般按以下标准进行组建：

1.4.1特大型总承包项目：

项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员30人以

上，高级职称人员不应低于10%；

1.4.2大型总承包项目：

项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员24～30人，高级职称人员不应低于10%；

1.4.3中型总承包项目：

项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员18～24人；

1.4.4小型总承包项目：

项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员12～18人。

1.4.5其他项目：

项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员12人以下。

1.5项目经理部接受公司各职能部门的业务管理。

按公司矩阵式管理的模式，项目经理部下属的职能部门在接受项目经理的直接领导的同时接受公司相关职能部门的指导、检查、监督和考核。

2.项目经理部组建主要内容

2.4任命项目经理；

2.5签订《项目管理目标责任书》；

2.6确定项目经理部的组织形式、设立职能部门与工作岗位；

2.7项目经理部管理人员的配备及职责、权限的划分；

2.8项目经理部根据“项目管理目标责任书”进行目标分解；

2.9组织编制项目有关规章制度；

2.10与外界办理各项手续。

3.项目经理部组建程序

3.4工程施工总承包合同签订后，公司法定代表人通过人事任命的形式任命项目经理。

3.5项目经理同公司签订《项目管理目标责任书》。

3.6项目经理负责项目经理部组织形式的确定及项目职能部门与工作岗位的设置。

项目经理部组织机构原则上按照下图

（一）及图

（二）确定。

3.7项目经理部职能部门的设置及职责如下所述（项目经理部可根据业主要求及施工管理需要适当调整）：

3.7.1工程技术部：

根据需要，可设经理、责任工程师、质检员、工长、试验员、计量员及资料员等，职责如下：

I.负责土建工程施工、质量、技术及经济管理工作；

II.组织图纸会审和负责工程洽商工作；

III.编制项目施工组织设计与施工方案等作业文件；

IV.负责项目的深化设计和开发工作，特殊工程或复杂工程在公司技术部的指导