飞利浦VS松下.docx
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飞利浦VS松下
哈佛商学院9－399－102
作者：
ChristopherA.BartlettRev.April27,1999
Strategicinitiativesandorganizationalrestructurings战略计划（创新）和组织重组
飞利浦vs松下：
为新一轮竞争作准备
荷兰皇家飞利浦电子集团与日本松下电器株式会社在他们漫长的历史中遵循了非常不同的战略，导致两公司表现出截然不同的组织能力。
飞利浦的成功建立在其分布于全球的资产运营基础之上，而松下则将它的全球竞争力建立在日本本土集中、高效的运营基础上。
20世纪80年代，两公司都经历了对其历史竞争地位的重大挑战以及组织方法的重大变革，而在20世纪90年代，两公司都在为重新建立自己的竞争力而奋斗。
在21世纪来临之际，观察家们一方面在研究两公司已实施的大规模的战略与组织变革，另一方面在研究这些变革将会如何影响他们长期的竞争。
飞利浦：
背景
1892年，GerardPhilips与他的父亲在荷兰艾恩德霍芬成立了一间小型电灯泡工厂。
当他们的投资濒临失败时，Gerard的兄弟Anton加入了公司，Anton是一个优秀的销售员和经理，他的到来使得飞利浦在1900年成为欧洲第三大电灯泡生产商。
自创建开始，飞利浦就形成了关注员工的传统。
在艾恩德霍芬，飞利浦建立了公司公寓，支持教育，同时给员工提供良好的待遇，由此飞利浦招致了当地其他雇主的抱怨。
在1912年组建公司时,飞利浦将10%的盈利留给了它的雇员。
技术能力与地域扩张
当各个规模更大的电器厂商进行多元化时，飞利浦仍然只生产灯泡。
飞利浦的单一产品策略以及Gerard杰出的技术能力使得该公司取得了许多重大的创新成果。
公司的政策是一旦生产技术取得进步，就逐步抛弃旧工厂，使用新的机器和工厂。
Anton将资产记录下来，并提取了足够的资金储备用于旧设备的更新。
飞利浦还成为工业研究的领导者，创立了物理和化学实验室，不但从事抽象的科学问题研究，同时还着力于生产问题的研究。
这些实验室发明了取得巨大商业成功的钨丝灯泡，该产品使飞利浦获得了能够与强大竞争对手相竞争的财务优势。
ChristopherA.Bartlett教授编写了本案例，用于课堂讨论，而不是用来说明在管理实践中是否有效。
有限的荷兰国内市场使飞利浦必须要向海外发展以获得足够支持其大规模生产的市场容量，因此在1899年，Anton聘请了飞利浦的第一个出口经理，很快公司的产品在多个国家进行销售，开拓了新市场，如日本、澳大利亚、加拿大、巴西以及俄国。
在1912年，电灯行业出现生产能力过剩的迹象，飞利浦开始在美国、加拿大、法国以及其他允许企业联盟的国家成立销售机构，而其他职能仍然高度集中于艾恩德霍芬，在很多国家，飞利浦为了进入当地市场而与当地企业成立合资企业。
飞利浦：
组织进化
飞利浦的一个早期传统是商业和技术活动既共享而又相互竞争。
Gerard是一个工程师，而Anton是一个商人，由此他们之间存在着微妙的竞争关系，譬如Gerard可能会努力去生产更多的产品，而不管Anton是否能把产品全部销售出去，反之亦然。
然而他们两人都相信强大的研发能力对于飞利浦的生存至关重要。
20世纪30年代末，预计到战争将要来临，飞利浦将其海外资产都转移到英国飞利浦以及北美飞利浦两个企业，同时还把公司的大多数重要试验室都搬到了英国萨里郡的Redhill，而公司的高层管理事务则转移到了美国。
各个国家的子公司由于有资产和资源的支持，同时又与母公司隔离，在战争期间变得更加独立。
二战中同盟国取得胜利后，由于飞利浦位于荷兰的大多数工业设施已被德国炸毁，公司管理当局决定凭借它在各国的子公司重新组织公司。
各国子公司在战争中大大提高了它们自主经营的能力，使得它们能很好地适应各国不同市场条件做出反应，这种能力成为飞利浦战后时期极有价值的资产。
譬如，当国际上关于电视的传输标准争论不休而不能达成协议时，各国应在不同的时间决定是采用PAL、SECAM还是NTSC标准；又如，消费者偏好和经济条件在每个国家都不同，在部分富裕的国家，能摆放在柜子里面的电视机可能才是，但在其他国家，能够灵活、随意摆放的电视机可能主导了市场；在英国，进入市场的唯一途径是开展租赁业务，而在更富有的国家，营销的主要挑战可能是克服民众对电视的偏见。
在此环境下，独立的各国子公司对于了解各国的差异并对这些差异做出反应具有突出的优势。
后来，各国子公司对当地市场的反应超出了营销的范围，它们开始建立自己的技术能力，产品开发常常成为它们参与当地市场竞争的重要条件。
譬如，加拿大公司制造了飞利浦的第一台彩色电视机，澳大利亚公司制造了第一台立体声电视机，而英国公司制造了第一台具有文字电视广播功能的电视机。
各国子公司承担了财务、法律和管理方面的主要职责，而14个位于艾恩德霍芬的产品事业部则正式地承担了研发、生产、和全球配送的任务。
（实际上，由于各国子公司有利控制着资产而产品事业部远离各国各自的运营事务，因而产品事业部的角色常常受到削弱。
）而研发职能依然独立，持续得到充足的研发资金，在欧洲和美国成立了八个独立实验室。
虽然飞利浦公司层的组织架构表现为地区/产品矩阵形式，但非常清楚的是，真正的权力是在各国子公司。
各国子公司直接向最高管理层汇报，为了确保对各国子公司重要运营活动的控制，公司最高管理层已经由四人扩大到十人。
最高管理层强调要与高度自治的各国子公司经常进行互动，各国子公司要定期派专人到艾恩德霍芬提交盈利报告。
飞利浦最高管理层成员多数具有多国海外工作经验，他们会经常走访各国子公司。
在1954年，飞利浦成立了国际事务委员会，正式确定了各国子公司高层经理与公司最高管理层定期举行会议的制度。
在各国子公司内部，管理架构效仿了飞利浦兄弟著名的技术领导与营销领导相结合的模式，各国子公司通常是由一个技术经理和一个营销经理进行领导。
在某些地区，财务经理会进入最高管理层中成立三人领导小组，以共同制定关键决策。
这种跨职能协调的能力在各国子公司的组织内部随处可见。
在前线部门，如产品团队中就包括了来自技术部门和营销部门的初级经理，他们共同制定产品政策和实施管理活动。
跨职能协调还出现在产品集团的领导小组中，集团中的技术和营销人员每月进行会面以回顾工作进度并解决职能之间的分歧，最后，各国子公司的高级经理（包括高层营销、技术和财务经理）回顾工作进度以确保产品的方向适应于该国市场的战略和优先性。
海外运营事务对于飞利浦有着压倒性的重要性，相应地海外子公司在飞利浦的管理层级中有着重要的地位，同时全球分布的海外子公司有着独特的吸引力，以上几个因素激励着飞利浦大量的经理人员承担广泛的海外工作，接受一系列为期两三年的职位。
这支由海外经理构成的精英群体将自己与各国子公司视作一个整体，所以在向公司高层管理者汇报他们基于各地情况的观点时不会存在困难。
飞利浦：
组织结构变革的尝试
20世纪60年代，欧洲共同市场的建立消除了欧洲内部的贸易壁垒，动摇了维持独立海外子公司的理论基础。
新的晶体管和印刷电路板技术所需的生产规模比各国大多数工厂可达到的规模更大。
很多飞利浦的竞争者正在将电子产品的生产基地搬到东亚、中美和南美这些低人力成本的地区；尽管飞利浦拥有很多的技术创新成果，但它的新产品推广的能力却逐渐变弱。
在二十世纪六十年代，飞利浦发明了卡式录音带但却让它的日本对手占领了大多数市场。
十年后，飞利浦的研发机构开发了V2000卡式录像带格式，这种格式技术比SONY的Beta和松下的VHS格式都要先进，但飞利浦却不能成功地将该产品商业化。
事实上，北美飞利浦甚至拒绝了V2000格式，而选择在松下的许可下使用其品牌生产和销售VHS录像带。
三年后，飞利浦公司被迫放弃其V2000格式，而生产VHS格式产品。
在三十年中，飞利浦的六任主席都曾尝试重组公司以解决飞利浦不断扩张的问题，然而直至20世纪90年代，飞利浦的财务业绩仍然不尽如人意，它的全球竞争力仍然值得怀疑。
（参考表1和表2）
70年代VanReimsdijkandRodenburg的组织变革
关注到《今日管理》所形容的“连续无益的进展”，飞利浦新任CEOHendrickVanReimsdijk成立了专责委员会制定关于区分产品事业部和区域事业部职责的政策文件。
1971年在他们称之为“黄皮本”的报告中，列举了飞利浦矩阵组织结构的缺点：
缺乏明确产品事业部和区域事业部之间关系的协议，在任何给定的情况中都不可能明确这应是哪一个事业部的责任…当企业的运作变得日益复杂时，这种组织形式只会减慢企业的反应速度。
在该报告的基础上，VanReimsdijk提议重新平衡产品事业部和区域事业部管理上的关系，用他的话来说就是“抨击矩阵”。
他认为飞利浦应提高生产规模，减少销售产品的种类，集中资源进行有限类别产品的生产，提高区域事业部之间的物流效率。
他还提议关闭效率最差的那些本地工厂，而将那些效率最高的工厂转为国际生产中心（IPC）,每一个国际生产中心都将供应多个区域事业部。
VanReimsdijk希望在采取这些措施后产品事业部经理们能获得比生产运作更多的控制权力。
由于关闭当地工厂存在政治上和组织上的困难，所以这些措施的实施进展缓慢，在70年代末，几个国际生产中心已经建立起来，但各国子公司还是同以前一样有势力与独立。
在70年代末，VanReimsdijk的继任者Rodenburg博士继续深化前任CEO的改革。
他通过在集团总部和区域子公司中以单一经理制度代替技术和营销并行的领导制度加强了矩阵组织结构的简化，但公司里面还是存在权力斗争。
1982年WisseDekker的组织变革
出于对飞利浦反应缓慢以及财务业绩下滑的不满，WisseDekker1982年成为CEO后，立刻出台了新的全球战略。
考虑到飞利浦的日本对手的成本优势，他建立了更多的国际制造中心，并关闭缺乏效率的工厂，特别是在欧洲大陆关闭了200个工厂中的40个。
他通过出售部分业务（如焊接、电缆和设备业务）以集中发展核心业务，另一方面收购了Grundig和Westinghouse在北美洲的电灯业务。
Dekker强调合作，支持与其他企业制定技术共享协议，在海外生产中采取了联盟的方式。
为了解决企业机构反应缓慢的问题，他继续前任开始的行动，以单一经理制度代替技术和营销并行的领导制度，通过给予产品事业部正式的产品管理权力并要求各国子公司对当地盈利负责，以继续“抨击矩阵”的行动。
他还通过精简最高管理层以提高其活力，引入具有丰富企业运作经验的董事，成立各种分委员会以解决棘手的具体问题。
最后，Dekker重新设计了产品计划流程，流程中整合了各国子公司的需求，但给予全球产品事业部确定长期产品方向的最后决定权。
然而，采取了以上措施后，飞利浦的销售仍继续下滑，且盈利依然停滞。
1987年Vander的组织变革
当CorVanderKlugt继任Dekker成为主席时，飞利浦长久保持的在电器消费品中的领导地位已被松下所取代，是当时世界电子消费品行业前十大公司里两家非日本公司之一。
它的纯利润率介于1%到2%之间，不但落后于通用电气的9%，甚至低于它好斗的日本对手4%的薄利。
VanderKlugt定下利润率目标为3%到4%，并把击败日本对手作为首要目标。
VanderKlugt认真分析了飞利浦的战略后，明确了飞利浦的核心业务（共享相关技术、具有战略上的重要性或是处于技术领导地位的业务）和非核心业务（不把成为世界性领导作为目标，且在需要时最终可以出售的辅助业务）。
在被确认为核心业务的四项业务中有三项具有战略上的相关性，它们是电子元器件、消费电子产品、通讯及数据系统，第四项核心业务是照明，该业务被认为在战略上具有非同一般的重要性，因为它产生的现金流是研发的重要资金来源。
非核心业务包括了家用电器和医疗系统，VanderKlugt通过分别与惠尔浦和通用电气成立合资公司将这两项业务逐渐剥离。
VanderKlugt继续努力使产品事业部相对于各国子公司更具有势力，他以四个围绕核心业务的全球事业部代替之前的14个产品事业部进行公司结构改革，这使得他可以重新调整最高管理层，将撤换的高层管理者调任到新的政策制定管理委员会中，委员会主要由产品事业部的高层领导以及职能部门的高层领导组成，而不是以前以各国事业部为主导的国际事务委员会。
之后，VanderKlugt突然大幅精简了总部的3000名员工，他们很多都被重新分配到各产品事业部中。
为了使各产品事业部能更直接地接触市场，VanderKlugt将许多经验丰富的产品经理派遣到飞利浦竞争最激烈的市场中去。
譬如，数字式录音磁带以及电动剃须刀产品线的管理人员被调到日本，而医疗技术和家用电器产品线的管理人员则被调到美国。
以上的行动连同飞利浦全球化产品研发和生产的努力，要求母公司必须加强对各国子公司的控制，特别是强大的北美飞利浦公司。
虽然飞利浦在二战后它的资产取得了良好的盈利，但美国公司却并不总是听从来自总部的指示，北美飞利浦曾做了一个广为人知的选择，抛弃了母公司的V2000录像带格式而使用了松下的VHS格式，北美飞利浦的主席认为，“我们为我们股东的利益做最好的决策，而他们的利益并不总是与世界范围飞利浦的利益相一致。
”为了防止这种情况再次发生，1987年VanderKlugt用7亿美金回购了部分公众持有的北美飞利浦股份。
由于不断有经理反映研发不能充分地以市场为导向，VanderKlugt将基础研究的费用减半，仅占全部研发费用的10%。
为了控制他所形容的“研发趋向于以思索自然界的基本原理为重点”的问题，他要求研发直接为该研究所支持的业务负责，这就要求每一个研究实验室必须专注于特定业务领域的研究。
（参考表3）
最后，对于全球剩下的420个工厂，VanderKlugt还关闭其中的75个，以继续建设他所期待的高效、专业化、面对多市场的生产设施。
他还裁减了飞利浦全球344,000名员工中的38,000人，其中21,000人是通过部分业务的剥离而裁减的，大幅裁员行动动摇了飞利浦终身雇佣的神话。
VanderKlugt预期以上的组织变革措施将会在1990年使公司财务业绩复苏，。
然而出乎意料的是当年的亏损达到了45亿荷兰盾（25亿美金），以致愤怒的美国投资者提出了法律诉讼，他们断言，公司具有良好的规划却被带入歧途。
于是令人吃惊地，在1990年5月14日，VanderKlugt以及一半的高层管理人员被替换。
1990年Timmer的组织变革
新任总裁JanTimmer在飞利浦35年的职业生涯大部分是在不盈利业务扭亏的工作中度过，在他上任不久后召开的与100位高层经理的会议上，他提出了一个假设：
如果媒体发布消息宣布飞利浦破产（已有传闻飞利浦将会被接管或接受政府的紧急援助），那么这个周末你将会采取什么行动？
在Timmer的主导下，飞利浦的职员在之后的18个月里减少了68,000人，相当于总人数的22%，由此Timmer获得了“艾恩德霍芬屠夫”的称号。
由于欧洲的法律要求公司要给予解雇的员工充分的补偿，飞利浦要付给解雇员工15个月工资的补偿，譬如，第一批解雇的10,000名员工就耗费了飞利浦7亿美金。
为了将解雇员工带来的负担分散到全球同时加快裁员的进程，Timmer要求产品事业部经理们与各国子公司经理就裁员问题进行磋商。
据一份报告分析，各国子公司经理都在竭力保护自己的员工不被解雇，然而裁员最终还是到来了，而且裁减的员工很多来自海外公司。
除了裁员，Timmer还发誓“改变我们的工作方式”，他设立了新的绩效条款，并要求数百个高层经理签订合同，合同规定了他们的财务目标，违反合同的经理将会被替换，取替他们的人往往会来自企业外部。
为进一步集中资源，Timmer出售了多种业务，包括将集成电路业务出售给松下公司，将微型计算机业务出售给美国数字设备公司，将防务电子产品业务出售给汤姆逊，而将剩下53%的电器业务出售给惠尔浦。
然而飞利浦的销售利润率仍然大大低于Timmer许诺的4%。
特别是价格竞争激烈的电子消费品业务增长缓慢。
1994年麦肯锡的一份研究揭示了核心问题，研究中估计日本电子消费品工厂单位小时的增值依然比欧洲工厂要高68%。
在此环境下，大多数各国子公司的经理只能低下头来，把他们与艾恩德霍芬的距离当作是对正在进行的合理化改革的防护墙。
在实施削减成本政策三年后，1994年初，Timmer向董事会提交了新的成长战略。
他的计划是拓展软件、服务和多媒体业务，预计在2000年这三项业务的收入将占集团收入的40%，他把赌注押在飞利浦非凡的创新能力，希望能重新启动成长的发动机。
而在较早前他已经聘请了惠普的研发主管FrankCarrubba，并支持他集中发展15种核心技术，当中包括了互动光盘（CD-i）、数字小型盒带（DCC）、高清晰度电视（HDTV）以及多媒体软件等，该计划很快被称为“总裁计划”，但由于他在较早前将飞利浦部分高科技业务剥离出去，并裁减了37%的研发人员，使得公司内部很少有人了解公司目前要优先发展的业务的技术。
1996年，飞利浦已经很清楚地知道飞利浦的HDTV技术不会成为行业的标准，并在DCC上的竞争也输给了SONY的迷你光盘，同时CD-i已被证明是营销上的一项失败。
虽然损失不大，但公司内部特别是中层经理士气低落。
批评认为削减成本和标准化的行动使得公司忽视了全球市场对细分程度更高的产品以及更高标准客户服务的需求。
1996年Timmer下台时，董事会在接替人选上作了一个激进的选择，从外部聘任了一个荷兰人，他专长于市场和亚洲业务而非技术与欧洲业务。
1996年Boonstra的组织变革
CorBoonstra是58岁的荷兰人，曾任美国消费品集团萨拉-李公司的CEO，在任职萨拉-李期间，他获得了“强硬领导者”和“营销天才”的名声。
他在1994年加入飞利浦，在成为飞利浦CEO前曾领导亚太区以及照明业务。
作为外来者他不受传统的束缚，上任后立刻宣布全面的变革，他说：
“在变革中没有禁忌，也没有不能冒犯的圣牛，亏损的业务必须要么扭亏，要么出售或关闭，同时我们必须改变目前已成为封闭系统的组织。
”
在6个月内，Boonstra出售了18项他称为“流血者”的亏损业务并减少对13项更为长久的亏损业务的投入，其中包括从麻烦的德国巨人Grundig中撤资。
为了达到他1999年定下的把资本投资回报率从17%提高到24%的目标，他还发起了对全球运营业务进行结构重组的行动，许诺要把他形容为“一碟凌乱的意大利粉”的组织结构改造成“一排整齐的芦笋”，他说：
“我们如何能够与韩国对手竞争？
他们并没有在全球拥有350间公司，他们在爱尔兰的工厂能够供应整个欧洲，他们在墨西哥的工厂能供应整个北美洲。
我们需要更加结构化和更加简单的制造和营销组织形式，以符合与我们有不同传统的竞争对手的成本模式，这依然是飞利浦所面对的最大问题。
”
在接下来的一年里，Boonstra开始使全球组织结构合理化并对资源进行重新配置。
除结构重组之外，1997年他在北美地区裁减了3,100名员工，同时在亚太区增聘了3,000名员工，强调了他决心要把生产转移到低人力成本的国家，并增加对亚洲的投入。
（他说：
“欧洲市场增长缓慢，亚洲是我们重建任务的关键。
”）通过结构重组，他把整个公司分为约100个事业单位，每一个都要对自身全球业务的盈利负责，这种模式有效取缔了之前的产品事业部/区域事业部的矩阵结构形式。
最后，让大多数员工吃惊的是，Boonstra宣布已运作了一百年位于艾恩德霍芬的公司总部将会迁往阿姆斯特丹。
在1998年初，Boonstra已经准备好提出他的战略。
尽管他较早前曾考虑放弃电子消费品业务，但现在他宣布电子消费品将会成为飞利浦未来的中心。
他把赌注押在了“数码革命”上，计划集中发展相关技术，譬如蜂窝电话（通过与马兰仕和朗讯的合资公司进行发展）、数字电视、数码影碟以及网络电视等。
更为激进的是，他将主要的资源投入到营销，包括增加40%的广告投入以提高飞利浦品牌的知名度及形象。
1997年取得的盈利纪录使得飞利浦上下大受鼓舞，但正如《金融时报》所指出的，在相当低的盈利基础上，最初几个百分点的盈利相对来讲是较易取得的。
松下（Matsushita）：
背景
1918年，松下幸之助（或被亲切地简称为“KM”），一个23岁的大阪电灯公司的检验员，投资100日元在他潮湿的屋子里开始生产双头插座。
公司成长很快，并把业务逐渐扩张到电池灯、电烙铁和收音机的制造上。
在1932年5月5日松下的14周年庆典中，松下幸之助向他的162名员工宣布了公司的250年规划，规划以25年为一个阶段，每一阶段将由一代接一代的松下员工实施。
他的规划成为了公司的法典及信条，并包含在“七项松下精神”之内（参考表4），松下精神与企业歌曲是松下晨操的重要部分，并且是新员工头七个月接受的“企业文化与企业精神培训”的基础。
在战后繁荣时期，松下开发了大量的新产品：
1952年的电视机、1958年的晶体管收音机、1960年的彩色电视机、洗碗机以及电炉。
松下投资于宽泛的产品线，产品种类达到5000种，而同期SONY只生产80种，松下在全国范围的零售网点达到了25,000个，是它的竞争对手SONY的六倍，在20世纪60年代末，遍布全国的松下电器店占了全国电器店总数的40%。
松下的销售网络保证了销售量，同时使得公司能直接捕捉市场动向及知晓消费者对产品的反应。
当战后的经济增长开始减缓后，松下不得不从它宽泛的产品线和出色的营销网络之外寻求增长。
松下尝试了各种策略以促进销售，包括把生产线工人派出去进行上门推销，但该公司最终把目标放在了出口市场上。
组织的基础：
分部制结构
由于松下幸之助长期疾病缠身，他希望通过比典型的日本公司下放更多的权利以减轻自己的负担。
1933年，松下成为日本第一家采用分部制结构的公司，给予每一分部明确的盈利责任，由此创造分部的“小企业”氛围以保持公司的成长性和灵活性。
分部制的结构使分部之间产生了竞争，驱使它们通过将技术资源转化为新产品的杠杆作用加快发展。
一旦创新部门通过其新产品取得足够盈利，根据公司的政策，该部门将会被独立为一个新的分部，以保持公司内的“饥饿感”。
在“一种产品一个分部”的体制下，每一条产品线几乎像一间独立的公司一样运作。
松下为每一个独立分部提供初始的发展资金，公司有意低估分部运作的资金需求，以促使分部更加努力去获得可以额外保留的盈利，分部的盈利是在扣除公司的中心服务费用如研发费用及内部借贷利息后的所得。
松下幸之助希望36个分部之间的绩效能保持均衡，如果分部经理的经营利润连续两年低于销售额的4%将会被撤换。
松下企业金库的运作与商业银行相似，各分部的借贷需求要经过审核，金库索取比市场利率稍高的利率，并接受分部盈余资金的存款业务。
每一个分部要把收入的60%上交总部，分部自身营运资金需求和固定资产投资都来自于剩下的40%。
内部转移价格基于市场状况制定，交易通过企业金库按正规的商业条款完成。
松下的基础技术开发由中心研究实验室完成,而产品开发和工程设计由各个产品事业部完成。
公司总部有意不提供中心实验室充足的资金，迫使他们要向各产品事业部争取资金不足的部分。
每一年中心实验室都会向各产品事业部公布它的主要研究项目，而各产品事业部向中心实验室提供资金以交换可作为商业化应用的技术。
由于松下使用的技术很少是自己发明的，它所擅长的是模仿技术然后很快地将其商业化，由此松下获得了“模仿公司”的称号。
松下：
国际化
建立海外市场是松下250年规划中第二个25年中重点推进的策略，但1951年松下幸之助赴海外拓展业务之后发现，当时已经找不到愿意与松下合作的美国公司，他能做的充其量就是和飞利浦之间的技术交换以及许可协议。
但无论如何，松下依然在努力推进其国际化。
通过彩色电视机进行扩张
在二十世纪五、六十年代，自由贸易不断发展同时海运费用不断降低使得松下从事黑白电视机出口业务成为可能。
1953年，松下成立了它的第一个海外机构美国松下电气公司。
当时松
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