浅谈国有商业银行营销管理策略.docx

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浅谈国有商业银行营销管理策略

浅谈国有商业银行营销管理策略

浅谈国有商业银行营销管理策略　　

引言　　

随着我国市场化方向的金融体制的逐步建立，在国内金融业长期占据垄断地位的四大国有商业银行各自的业务领域受到国内其他银行、外资银行和其他金融机构的激烈争夺。

加入WTO，我国商业银行面临着经营理念和发展方式的根本性转变，要求商业银行必须以更积极、更主动的姿态面对金融市场的风云变幻，树立起现代营销观念、引入市场营销理论，以适应白热化的市场竞争。

另外，金融信息化和网络银行的发展已在很大程度上改变着传统银行业的经营理念、运营环境和竞争格局。

国有商业银行必须有强烈的市场意识和风险意识，在加紧解决体制问题的同时，切实加强营销战略研究，强化营销管理水平，尽快提高市场营销的综合能力从而提高市场竞争能力，已成为国有商业银行十分迫切的问题。

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一、    我国国有商业银行营销存在的问题　　

发达国家将市场营销运用于商业银行的业务拓展，从1958年全美银行业联合会议上市场营销观念的提出，到20世纪60年代西方发达国家普遍发起的“银行零售革命”，再到目前如火如荼的“银行再造”，已经经历了广告宣传阶段、友好服务阶段、金融创新阶段、服务定位阶段、分析计划和控制阶段五个阶段，从简单到复杂、从片面到全面，形成了一整套完善的市场营销体系。

这些先进的营销理念和手段将伴随外资银行逐步进入中国，对国有商业银行产生强烈的冲击。

营销能力已经日益成为国有商业银行增强综合竞争能力的掣肘。

我国商业银行，特别是国有商业银行市场营销体系的建设还停留在比较低的层次，对市场营销的认识也是不系统的、非理性的和非专业化的，至今还存在着诸如把营销等同于推销、宣传等误区，营销策略也比较零散，没有形成系统的营销组合，目前主要问题大致如下：

（一）经营管理体制协调不畅、效率低下，制约了管理能力的提高。

组织机构是市场营销活动的载体，营销机制的建立健全是市场营销功能发挥的先决条件。

　外资银行的组织结构大都按客户群设置分管企业、金融机构、非金融机构、零售客户的部门和客户经理（RelationshipManager，简称RM），负责分类营销、管理、服务不同的客户群。

产品开发也设置专门的研究开发部门和产品经理（ProductManager，简称PM），负责根据市场需求和客户信息设计产品，根据对业务量的预期和成本核算提供报价方案，并通过客户经理推销给客户。

客户经理、产品经理的职能相互依存、相互制约，构成了市场营销组织体系的两条主线，给予了银行市场营销活动充分的组织保障。

我国国有商业银行的内部组织架构虽然历经数次改革，但仍然不同程度地带有金融管制时代的纵向直线线条管理模式的痕迹:

业务部门以产品品种为分工基础，彼此的信息交流与业务合作十分有限，针对同一客户没有系统一致的服务策略和标准，银企合作关系缺乏稳固的基础；管理、监督部门的设置讲求上下对口局部均衡，导致部门职能交叉重叠，业务流程支离破碎，内部治理结构不合理，内控机制不健全。

这种管理模式更适合于强调规模经济的卖方市场下的银行业务，而当银行业务市场已经由卖方市场转化为买方市场，经营管理的重点由业务领域转向营销领域时，原先以业务为导向的组织管理体制就不再适应市场的需要了。

组织管理体制的落后，就造成了市场营销机制不健全，难以实施有效的市场营销活动，这也是各国有商业银行虽然大多设立了营销部门，但却未能起到市场营销管理、策划与组织等应有职能的根源。

（二）营销意识淡漠，重视力度不够。

为适应新形势的需要，一些商业银行采取了一些营销措施，如：

新产品的开发、分销渠道的建立、广告和公关手段的普遍运用等，但对具体的深层理论和实践的研究则显得不足，对市场营销在商业银行中的地位还缺乏足够的认识，还没有将其提高到应有的战略高度，把营销仅仅看作是营销部门的事，内部各部门之间缺乏营销配合，影响整体合力的发挥。

　　（三）缺乏有效的市场细分和定位，客户差别管理相对薄弱。

有效的市场细分和定位是营销的前提和基础。

外资银行普遍对分析客户需求、市场潜力和竞争对手行为给予充分重视，为产品开发和市场营销活动提供参考依据，能够较快接近目标客户，满足目标客户的个性化需求。

而我国国有商业银行对市场的研究、预测活动缺乏前瞻性和系统性，定性的泛泛谈论多而定量的细致分析少，不能对客户进行有效细分和定位，造成产品开发和市场营销的成本很高，但目标客户却不明确，对市场需求的满足程度不高。

　　（四）产品服务粗放，关联整合性差，没有发挥大银行的整体优势。

目前，国有商业银行产品和服务的设计从自身的风险防范和业务流程上考虑较多，而对顾客的需要和方便考虑少；往往在注重新产品的开发的同时，忽视对优秀传统产品的改进和优化；在发展新客户的同时，没有注重对已有的优质客户的稳固，造成客户流动性高，营销成本增加；产品和服务的创新，多集中于负债，而在资产、结算、衍生金融产品和投资理财方面比较少，难以根据客户需求对现有产品进行整合，量身定做，满足增值和避险等方面的需要；各部门金融产品之间的协调性较差，营销部门只管促销，而对产品设计、定价和渠道选择等方面没有发言权，顾客的需求不能通过营销人员有效地反映在产品设计及价格上。

　　（五）金融产品创新能力差，技术应用水平亟须提高　　

　　在产品创新方面，一方面缺乏创新意识，缺少到市场上去捕捉商机的主动性，另一方面，由于技术和效率等方面的原因，对市场需求反映较为滞后，从市场需求出现到产品推出的创新周期较长，往往丧失了竞争的最佳时期，使营销处于被动。

市场营销能力的高低很大程度上依靠科技的进步，因为银行科技水平的高低直接影响到产品开发、创新能否顺利实现，影响到服务水平和服务效率的高低，进而影响到客户的满意度。

国有银行这几年虽然花大力气提高科技应用水平，但与外资银行相比无论是在金融科技的运用水平上，还是在科技手段的创新上都还存在较大差距。

　　（六）对营销人员的管理和激励约束机制不够成熟　　

外资银行“以客户为中心”的营销理念在人力资源配置上体现为重心向前台调整，它们通常都拥有一支庞大的直接上门为客户服务的市场营销队伍。

同时由于信息化手段的充分应用，后台业务可以进行集中化批量处理，也为充实一线营销队伍创造了条件。

如英国巴克莱银行，后台与前台员工的比例为1:

10左右。

而我国国有商业银行中间管理层相对庞大，而直接从事市场营销的人员配备不足。

营销人员素质也参差不齐，难以完全胜任向客户推介银行产品的工作。

对市场营销人员的激励上，外资银行也从人员的招聘到奖励、考核形成了一套市场化的用工制度。

这与我国国有商业银行仍与行政级别体系挂钩的收入分配和选拔任用制度形成鲜明对照。

 （七）在“关系市场营销”认识上存在误区。

商业银行市场营销是企业与客户、竞争者、政府机构等一系列营销对象发生互动作用的过程。

所以应维持和发展与客户等建立起的信任、互利、长期稳定的良好伙伴关系，以实现参与市场交易各方的目标。

关系市场营销与“拉关系”在手段上、目的上和社会效果等方面都有着本质的不同。

在银行领域竞争日趋激烈的今天，有些银行仍采取请客送礼或给予回扣等办法拉拢客户，甚至不惜采取大肆贬低对方银行以提高自己的作法，同客户建立一种为一己私利互相利用的关系。

这既牵制了银行过多的人、财、物力，还极易导致银行疏于内部管理，同时在抢夺客户中开出的种种优惠条件由于多属违规经营，也给银行日后经营埋下了隐患。

所以从根本上看，银行片面地追求“拉关系”，并不能真正建立稳定的客户群，只会造成资源的极大浪费，滋长社会腐败之风。

此外，“拉关系”在处理与客户关系方面，往往采取单向的促进方式，如提供优惠、让利、联络私人感情等等，未对客户关系中多种制约因素采取持续的和经常的协调管理。

由此多造成客户的不稳定性较高。

对客户的选择不严谨，不良客户经常出现，业务风险增大，影响了银行的经营效益。

二、    国有商业银行市场营销管理的思考　　

要建立适应市场经济发展的营销体系，就要根据金融产品特点来制定合理的营销策略。

一般来讲，金融产品有以下几个主要特点：

一是无形性，在购买服务之前，服务是无法直观地为人所感受、觉察的。

例如储户在某家银行存款前并不知道此家银行的服务质量到底如何。

为减轻这种不确定性，顾客往往寻找体现服务质量的标记。

他们从提供服务的银行的办公地点、办公人员、金融产品价格、办公设备和通讯设备这些看得见、摸得着的事物，得出自己对质量的看法。

所以提供服务的各商业银行应该以各种方式使服务有形化。

二是易变性，服务产品的质量由几项因素决定，由哪家银行提供，何时提供，何地提供，如何提供。

每一项因素都会对客户评价服务质量产生影响。

以何时提供服务为例，对金融服务时间有特殊要求的消费者会选择方便的自动柜员机或正在一些地方兴起的夜市银行。

相比之下，这些顾客对未开办此类业务的银行的服务不会有较高的评价。

即使在同一家银行内，有些职员精神饱满，工作效率高，而另一些员工状态不够，工作效率差；即使同一员工也会在不同的时候有着不同的精神状态。

国有商业银行作为服务性行业，银行产品的销售存在于服务过程中，人的因素在很大程度上决定了产品与服务的质量。

换句话说，银行市场营销队伍的素质高低是决定营销活动有效性的关键因素。

根据金融产品特点的特殊性，建立起一种有效营销管理模式，改变目前国有商业银行被动的营销局面成为当务之急。

商业银行人性化营销管理模式作为一种全新的营销管理模式呼之欲出，引起人们的关注，这就是本文提出的国有商业银行营销管理策略。

何谓商业银行人性化营销管理模式？

人性化营销管理作为一种全新的营销管理思想，是“人本管理”理论在管理行为中的具体化。

所谓“人本管理”，即以人为本，以人为中心的管理。

人性化营销管理对人的认识提升到主体的境界，强调人的个性、情感、自尊及自我发展等人性的需要，重视文化和环境的作用，注重人的潜能的挖掘和人的创造性的发挥。

三、    商业银行为何需要人性化营销管理　　

1.商业银行人性化营销管理适应了知识经济的需要。

21世纪人类已经进入到知识经济时代，知识经济最显著的特点之一是强调人力资本和学习的重要性，经济的发展和繁荣直接依赖于智力资源，所以从这种意义上来说，知识经济是更人性化的经济。

在知识经济时代，商业银行应该具备以下人本主义的特点：

     ①员工自身的知识素养和对商业银行的奉献态度，将决定自身和商业银行在市场竞争中的命运；②员工在信息社会对信息的取舍取决于自身的价值取向；③商业银行任何决策的实施有赖于高素质团队精神；④商业银行核心能力的形成有赖于员工的创新管理和服务；⑤员工和客户作为独立的个人，在人格上是平等的；⑥员工在行为上的自由追求都要遵循企业的共同信念。

    2.商业银行人性化营销管理是管理创新的需要。

银行业具有易模仿性，只有不断进行创新，才能够保证营销行为的有效性。

国有商业银行传统管理的局限性，使企业和员工的发展都受到一定的抑制，人性化营销管理思想的导入，能使国有商业银行的经营管理跃上一个更高的层次。

这种管理思想突破了人们的习惯思维，强调把人当作首要的资源和财产来看待，赋予了员工的保值和增值观念，利用这种观念去促进商业银行实现经营效益最大化，由此将会引发一场商业银行经营理念和管理手段的新突破。

    3.商业银行人性化营销管理是提高核心竞争力的需要。

我国加入WTO后，金融业在带来诸多机遇的同时也将面临严峻的竞争和挑战。

而现代商业银行的竞争虽然涉及方方面面，但其中主要的仍然是科技的竞争、人才的竞争、资金实力和经营效益的竞争，归根结底是人的竞争。

人的问题始终是企业生存和发展最根本的因素。

人性化营销管理的一个重要观点是把每一个员工都当成人才，每一个员工都是企业不可缺少的重要成员，每个员工的生命力和创造力都得到尊重和发挥，因此，人性化营销管理把“人才”的观念从一个狭窄的层面扩大到全