《如何成为优秀主管》 讲师手册.docx
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《如何成为优秀主管》讲师手册
如何成为优秀的主管
培训对象
经营者/高阶主管/中层主管/基层主管
培训方式
专题讲解／小组研讨／案例分析／互动游戏／测试与练习
培训时间
6小时
培训目标
Ø理清领导的定义，强调团队而非个人
Ø传授简单有效的领导技巧，强化主管能力
Ø籍由主管常犯的错误个案讨论，以检视自我领导风格
Ø使参训学员具备情境领导手法
培训大纲
第一单元主管的角色定位一卓越特质
优秀主管的自我角色定位
优秀主管的卓越特质
第二单元主管的管理功能
规划
组织
用人
指挥
控制
第三单元主管应具备的能力和条件
管理技能
能力
条件
第四单元有效的领导风格
领导与管理的关系
情景领导
四种领导风格
创造属于自己的领导风格
第五单元部署的培育与启发
部署的能力不好就是主管没教好
主管的精力应该集中在选人带人激励人用人上
亦主管亦明师：
成功主管的应用
辅导的关键是帮助
第六单元管理能力
领导统御
团队建构
人际关系
个人修为
课程时间分配表
拟定时间表
题目
时间（分钟）
09:
00-09：
10
打开话题
10
第一单元主管的角色定位与卓越卓越特质
09:
10-09:
30
优秀工作的自我角色定位
20
09:
30-09:
50
优秀主管的卓越特质
20
09：
50-:
10:
10
第二单元主管的管理功能
20
10:
10-10:
30
第三单元主管应具备的能力和条件
20
10:
30-10:
40
休息
10
10:
40-11:
10
第三单元主管应具备的能力和条件
30
11:
10-12:
00
第四单元有效的领导风格
50
14:
00-14:
30
第四单元有效的领导风格
30
第六单元优秀主管的自我修炼
15:
30-15:
50
管理能力
20
15:
50-16:
10
领导统御
20
16:
10:
16:
20
团队建构
10
16:
20-16:
50
人际关系
30
16:
50-17:
00
个人修为
10
合计
360
故事导入：
态度的魔力
态度是一件奇妙的东西，它会产生神奇的力量。
美国哈佛大学的一项实验证实了态度的魔力。
若干年前，罗伯特博士在哈佛大学主持一项为期六周老鼠通过迷阵吃干酪的实验，其对象是三组学生与三组老鼠。
他对第一组学生说：
“你们太幸运了，因为你们将跟一群天才老鼠在一起。
这群聪明的老鼠将迅速通过迷阵抵达终点，然后吃许多干酪，所以你们必须多准备些干酪放在终点。
”
他对第二组学生说：
“你们将跟一群普通的老鼠在一起。
这群平庸的老鼠最后还是会通过迷阵抵达终点，然后吃一些干酪。
因为它们智能平平，所以期望不要太高。
”
他对第三组学生说：
“很抱歉，你们将跟一群笨老鼠在一起。
这群笨老鼠的表现会很差，不太可能通过迷阵到达终点，因此你们根本不用准备干酪。
”
六个星期之后，实验结果出来了。
天才老鼠迅速通过迷阵，很快就抵达终点；普通老鼠也到达终点，不过速度很慢；至于愚笨的老鼠，只有一只通过迷障抵达终点。
有趣的是，其实根本没有什么天才老鼠与笨老鼠，它们全都是同一窝的普通老鼠。
这些老鼠之所以表现有天壤之别，完全是因为实验的学生受了罗伯特博士的影响，对他们态度不同所产生的结果，学生们当然不懂老鼠的语言，然而老鼠知道学生对它们的态度。
此项实验证明了态度的神奇力量。
因此，一个人要成功，除了努力之外，必须具备正确的态度。
讲师点评：
这一实验证明了态度的神奇力量。
因此，一个人眼成功，除了努力之外，必须具备下列的正确态度：
·对自己的态度：
认识自己，忠于自己，喜欢自己。
·对他人的态度：
相信人性本善，喜欢别人。
·对公司的态度：
忠心耿耿，引以为傲。
·对产品的态度：
物超所值，值得客户花钱来买。
·对推销的态度：
愈擅长推销者，愈能程大事。
·对顾客的态度：
处处为顾客着想，满足他们的需求。
·对未来的态度：
实事求是，相信明天会更好。
注意事项：
开始一定要以幽默的方式打开话题，目的是营造一种轻松的氛围。
如何成为优秀主管呢？
作为一种专门用于培训大中小型企业的部门负责人，中高层管理人员、白领阶层的重要课程，在6个小时的授课时间里，培训内容将涉及到主管的角色定位、特质、领导风格、自我修炼等几个方面，下面我们先来谈一谈主管的角色定位。
第一单元主管的角色定位于卓越特质
要点阐述：
在公司的管理中，主管作为管理层兼执行层往往扮演着多重的角色，主要有以下这几种：
一：
优秀主管的自我角色定位
人际角色
1、部门代表：
主管在正式与非正式的场合，代表组织内的成员。
例如参加同事的婚礼，颁奖表杨绩优部署。
2、组织领导人必须直接或间接领导组织成员，例如：
人员的训练，激励士气，并带领全体同仁发挥团队精神，达成拓展业绩的任务。
3、联络人：
主管是要代表组织参与公司会议或参加公司以外的各项活动，也会获得许多资讯。
你必须将这些资讯、活动内容、会议决议事项传达给组织内其他成员知道。
资讯角色：
1、收集：
由于主管具备人际角色，通常也是部门内资讯流通的枢纽中心。
虽然也是部门内资讯流通的枢纽中心。
虽然领导不见得知道组织内的每一件大小事情，但只是不想掌握最多及最重要的资讯，据以做判断及下决策。
因此，他必须全力拓展资讯网，在周围环境中收集各项资讯，例如客户、朋友、竞争对手等等，就能掌握大量的信息，并经由整理及证实，形成有用的情报。
情报越多，越能掌握真实情况。
2、传递：
主管收集资讯后必须传递给公司，属员及相关人员知道，并加以运用。
如果组员无法自己获取资讯，也无人传递，因而降低了工作绩效，莲身为主管的你都会受到影响。
另外，你必须创造一个能让资讯快速流通的环境，并经由讯息传递，交换资讯，如此也能收集更多的资讯。
3、发言人：
主管代表组织成员，，担任发言人角色。
例如：
业绩发表，对属员说明公司政策及业绩目标，接受媒体采访等等。
决策角色：
人际及资讯角色的最终目的是要协助决策的形成，并使之付诸行动，转成绩效，推动组织成长。
这是主管责无旁贷的职责。
在决策上，主管有以下四种角色：
1、企业家角色：
主管是组织的领航员，若把其所领导的组织当作一个独立的公司，您就像一位企业家，负有提升业绩及负担成败存亡的责任。
例如：
要设法让属员争取更多的保单，做好险种销售工作并与客户保持良好的关系，教育属员，鼓舞士气等等。
2、突发事件处理者：
日常事务中，常有突发事件发生，主管是如何面对变化，做及时且恰当的处理的。
3、资源分配者：
身为组织主管，必须对组织内有限的资源做恰当地安排及分配，
发挥团队整体效果以增进绩效。
例如：
人员的工作分配、事物处理的优先程序、沟通协调的模式、组织气氛的渲染等。
4、谈判者：
有人说，谈判是生活的一部分，领导有许多的工作都和谈判有关，例如和客户或属员谈产品销售问题。
与组织内成员也需要沟通和谈判，例如行销研讨会、行销爱心会，新险种开发市场会议。
以上各种角色彼此关联，很难独立地区分开来，如果公司能够协作主管洞悉意思不同的角色，相信必能提供业绩，使其成为一名优秀的主管。
二、优秀主管的卓越特质
所罗门王曾说过：
他的心怎样的思量，他为人就是怎样的人。
思想的力量将影响一个人的行为，美国企业家比尔博恩，三十岁以前就成为纽约证券交易所最年轻的分行主管，他同时并拥有其他的事业，每年创造的利润超过百万美元，而且他的商业著作还得过奖，也是全美专业演讲协会的一员，一次在谈到如何成功致富的秘诀时，他说：
成功的企业家只不过养成了失败者所不喜欢，并且无法做到的习惯罢了。
一个成功者的优秀性格使他的思维只用正确的观点来看待自己，成功的领导者还有哪些卓越的特质？
补充阐述：
有梦最美一颗橡树的种子可以漫生成蓊郁的森林，一粒谷子可以加倍又加倍地植满整片田野，一株葡萄藤可以结成几千个葡萄串，梦想是一切未来的种子，人最高的成就在于最初的时候孕育他们梦想的种子，人最高的成就在最初时候，孕育他们梦想的种子。
安利（Anyway）如今在全球壮硕的成果，她当初最原始的梦想是什么？
在1959年初凡·安德尔和狄·福斯，在密西根州的爱达市的一个地下室兼住家的普通地方，种下了一颗孕育世界最伟大的私人企业的种子，在此萌芽。
他们怀着一个共同点梦想，希望建造一个蓬勃发展、具网状体系的行销公司这个梦想具体成为一个努力的强烈目标，接下来他们夜以继日地投入，他们相信自己，他们的口号是：
我能。
如今，我们可以证实梦想可以使平凡的人成就不平凡的事；所有的成就，都是经由人们的梦想而蜕变成实质的事业。
补充阐述：
明确的目标，是人生旅途的指南。
当亚伯特·史怀哲被问到：
现代人到底出了什么问题？
他说：
问题在于他们不去思考。
人因梦想而伟大，很多人勤于梦想，但却很少尝试将他们的梦想转化为目标，因为这样的过程需要用心思考。
人们没有投入足够的时间去思考生命的价值，当然这也和他们的潜力的开发相距甚远。
一个明确的、经过深层思考而设立的目标，可以是创造出不凡的企业的能量。
如果有一个人将他伟大的梦想所支撑的力量，转化成一个独一无二的驱策性目标：
拯救人类，那会成就出怎样的伟大事业？
一位拿撒勒的木匠，当他承接起天父揭示给他的挑战，他赋予人类生活的希望和热力，他以平等、尊重和爱来对待一切。
最后他虽然为他的目标付出终极的代价，被无辜的钉在罗马的十字架上，但却是无人能比的爱的行动。
目标创造出一种能量，一种由内而外的能量，化成一种动机，一种强烈到会驱使你行动的动机。
成功的定义非常简单，就是订立目标并且达成目标，就这么简单。
照道理说既然成功这么简单那成功的人一定会很多，可是事实上真正成功的人却如凤毛麟角屈指可数，到底问题出在那里？
原因是很少有人能够订下一个愿意用一生的时间去努力换取的目标，并为这个目标去寻求可行的方法;常常是因为自己不够努力或是努力的方法不对，而常常改变目标。
就好像有个猎人希望自己射箭的技术能够提升，他就每天不断地练习，可是终究他还是没有办法射准红心，原来是他每次将箭射出去时并没有瞄准红心，而是他自认天才，在每一次箭射出去后，才在箭射中的地方画上红心，这样的做法纵使他练了一辈子的箭，也无法射中红心。
想想我们是不是也犯了同样的问题？
美国有一个牧师有一次忙着整理隔天要布道的讲义，可是态度小儿子却一直缠着他，要他陪着他看故事书。
而他并不想放下手边的工作来陪他，所以顺手把报纸上的一幅世界地图，撕成了几十张的碎片要他拼回原来的样子，心想这个游戏够他儿子玩一阵子了，可是半个小时后小孩兴奋滴大叫他完成了，他正纳闷他是如何在这么短的时间内完成的，小孩兴奋的说是因为地图的背面是一个人像，所以只要人对了，世界就对了。
的确只要人对了，世界就对了。
所有成功的开始，是明确的目标加上积极的心态。
真心的问自己，我的目标是什么？
我真正想要的是什么？
补充阐述：
全力以赴，是实现梦想必不可缺的要素。
每一件物质的报酬，都是努力下的产品。
没有持续和专注的努力，就不会有物质的报偿。
做过光学试验的人都知道，在阳光下将放大镜在一定的距离内，一定可以将纸张燃烧起来，原因只有一个就是“聚焦”。
将这道理放在目标执行的做法，就是全力以赴的行动力，如果你对所定的目标，也能够聚焦的话，那不久你的生命将发出光和热。
其实优秀主管的特质，就是在了解自己性格的特质，订立一个明确可行而且是发挥自我特质的目标，用积极、乐观、开朗的态度去面对，尊重人本精神善用团队的力量并懂得激励他人，聚焦的瞄准目标而且全力以赴，当你具备了以上成功领导的特质时，成功将在不久的将来向你招手。
你也必定能享有成功所带来丰硕的果实。
补充阐述：
丘吉尔说：
责任感是成为伟大人物之前所要付出的代价。
一个成功的人必须要能付起责任，并克服心中时时出现的欲望。
每个人最大的敌人就是自己，真正的成功无法庇佑一个不负责任、满心顾虑自己的欲望的人。
一个人除非愿意负起责任，克服自己的本性，如此才能达到成功。
达到成功的程度，跟他愿意付出多少去改变自己不好的习性，发挥他性格特质的专长，坚信他的梦想、目标，发展负责任的性格是成正比的。
他的成长与进步越大，成就就越多，成功越持久。
补充阐述：
维持信心凝聚焦点，这是成功领导者的另一项卓越的特质，在人生的旅程中，当你跨出第一步去追求你的梦想以前，要先确定你是专心一致的，然后你可以满怀信心的大步迈进，而且将你的注意力集中锁定在你信念上，你将一定可以达到目的地。
信心是当其它的一切都已丧失，而它仍留存着的那样东西。
补充阐述：
思想的力量，是每一个人最重要的天然资源，正确的凝聚它的焦点，它将引导我们获得真正的成功。
真正的成功领导者他具有了如梦想家般的创意，并且将它付诸行动，以真诚的态度来设立目标，全心的努力投入，拥有责任感及优秀的性格，坚定的信心使他们能在自己的领域中能卓越。
第二单元主管的管理功能
补充阐述：
主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。
一、规划
规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做得好，其他事就可顺利开展。
规划主要有四大点：
A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。
B、了解自己的强弱优劣。
C、建立负责部门的整体与长期发展计划。
D、依据整体目标再制订部门的方针。
二、组织
组织要求团队合作，建立共识。
组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。
主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种方法：
A、组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。
B、主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。
组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。
C、主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。
主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。
三、用人
用人要求知人善任。
企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。
主管用人一般应注意：
A、人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识；
B、士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；
C、我们要用的是最适合的人，而非最好的人；
D、培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；
E、利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。
四、指挥
指挥能建立共识、培养使命感。
部署是主管的镜子，有怎样的部署就有怎样的主管，主管必须设法让部署建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人翁感，帮主管出主意：
A、身教重于言教，待人注重诚心；
B、设法使部属成为自己的信徒；
C、身先士卒，要求部属之前要先要求自己；
D、推行在公众面前表扬，在私下处理过错；
E、奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。
五、控制
控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。
作为主管，必须事先制定各种衡量标准，为此主管应做到：
A、不要有“亡羊补牢”的思想;
B、重点管理，注意各种例外情况;
C、定期评估业绩，而非年终才算总账;
D、评估标准明确具体，尽可能量化;
E、机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。
第三单元主管应具备的能力与条件
补充阐述：
主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。
一、管理技能
1、主要包括专业的知识、对专业问题的分析能力、专业工具集专业技术的熟练程度。
作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。
2、人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察；他用什么方式去看他的上司、同事及部署？
他用什么方式去了解这些人对他的看法？
他如何处理这两方面的问题？
人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要真正了解他人的能力，主管应切记：
自己的一言一行，度部署都有不可言喻的影响。
3、全局是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种怎样的关系，能否使其成为我企业所利用，对我企业有利。
4、判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题是真正症结所在，并提出解决方案。
这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪、这样就能化危机为转机，最后变成良机。
二、能力
作为主管，还要有描绘远景的战略意识、善于授权的管理技巧、擅长沟通的工作技能、管理人员的人事魅力等能力。
1、描绘远景的战略意识
人是由头脑、有理想和追求的。
总会对有奔头的工作、事业感兴趣。
一个主管如果没有描绘远景的战略意识，不知如何规划部门的工作，就会给部属员工感觉到工作没有方向，这样，怎能激发他们的工作积极性、主动性和创造性？
就像人们爬山，是因为有山顶一览众山小的诱惑。
有追求，就有需要。
主管要善于描绘部门的远景规划，让员工觉得、；你在引导他们，帮助他们走向成功，走向他们梦寐以求的理想彼岸。
只有这样，你才会赢得部属的拥戴，才会促使部属主动去为部门、为企业努力地工作。
2、善于授权的管理技巧
适当授权往往是主管的一种管理技巧，人的精力是有限的，作为主管总不能像业务员一样，事事亲力亲为，而要有统管思想，要明确自己的职责，要在适当时，给部属以一定的工作空间，让部署有自主决策的适当权利，方为合格的、聪明的主管。
3、擅长沟通的工作技能
沟通，永远是主管天天都必须面对的工作内容之一。
学会沟通，是一个主管的基本工作技能。
如果不会在管理工作中进行有效沟通，那么如何去领会上属的意旨？
如何去指导部属开展工作？
作为主管，要学会沟通，不断提高自身的沟通工作技能，才能更好地向上属汇报工作，使上属更容易知道自己的工作、决策思路。
同时，只有有效地沟通，才能使部署了解自己的意图，按照自己的决策思路开展各项业务。
作为主管，担负着企业高层与部门，员工之间上情下达、下情上达的职能作用，与高层的、部门间的配合、协作，都需要主管必须掌握良好的沟通技巧，才会在处理部门间、员工间、部间的种种纠葛中，游刃有余、轻松自如。
故事分享
曾经有过这样一个有趣的故事：
一名长跑教练对一名警车喝得酩酊大醉的运动员无可奈何，有一天，教练为了说明酗酒的危害，就做了这样一个实验：
桌上摆着两个杯子。
一个装着清水，另一个装着白酒。
然后，两个杯各放一条蚯蚓。
过了三分钟，清水里的蚯蚓依然生龙活虎，而酒杯里的蚯蚓则为酒献身啦。
教练问运动员：
你们知道长期喝酒会如何？
运动员：
肚子里就不会长虫子。
这是引导失误和错误理解引发的歧义。
4、管理部属的人格魅力
所谓律人先律己。
作为主管，要想把自己的工作决策思路贯彻如一，必须身体律行，要始终树立自身的公正形象。
要想部属做到的，自己先做到。
众所周知，管理归根结底就是人的管理。
以人为本不只是企业的管理理念，同时更是部门的管理理念。
三、条件
借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：
“将者，智、信、仁、勇、严”。
智：
主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；
信：
要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；
仁：
要有仁德，要爱护部属；
勇：
要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；
严：
必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。
第四单元有效的领导风格
补充阐述：
身为一个中级主管，你既是管理者，也是领袖，你也许早已展露了某些领导才能，说不定，这就是当初被晋升或延聘担任中级主管的因素之一。
然而身为今日的中级主管，尤其身为变迁中的组织环境，你势必要具备杰出的领导才能。
一、领导与管理的关系
很多管理学家如哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）、海因茨·韦里克（HeinzWeihrich）、斯蒂芬·罗宾斯（StephenRobbins）等都认为：
管理是通过别人把事情做成的各种职能（也就是因人成事），领导是管理的一个重要方面，管理工作要比领导工作广泛得多有效地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一。
管理工作包括谨慎地拟定计划，建立组织结构以帮助人实现计划，给组织结构配备最有能力的人员，通过控制来衡量并纠正人们的活动，这些都是管理重要职能。
可是，如果管理人员不知道怎样去领导别人，不了解在经营活动中如何去调动人的因素以达到预期的结果（对人而言），则所有这些管理职能，都将收效甚微。
有关领导方面的知识重点集中在人的因素、激励、领导和信息沟通等四个方面。
而管理的职能共有4种：
计划、组织、领导、控制。
每个组织都包含人，于是，指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导（Leading）功能。
当管理者激励下属，指导别人的活动选择最有效的沟通渠道，或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作。
对领导概念的重新认识以美国哈佛大学教授，世界知名管理学和领导科学权威约翰·科特为代表。
他的主要观点是：
1、领导和管理各自的主要功用不同，领导是带来变革，而管理则是为了维持秩序，使事情高效运转。
2、领导和管理两者都是完整的行为体系，而不是属于对方的一个部分。
3、领导和管理之间存在着极为明显的具体的差异，是可以进行研究和划分开来的。
二、情境领导
情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论（LifeCycleTheory），即此理论深信：
领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果——而且领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、做人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。
事实上，情境领导法是根据了领导学中的各种理论淬炼而成的、，以各种行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论，情境领导法的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据与跟随者的行为表现的水平而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下一个然后去领导属下的定论。
总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。
赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为“没信心，没能力（R1）”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力（R2）”，第三阶段为“没信心，有能力（R3）”，第四阶段为“有信心，有能力（R4）"。
在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，达到一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。
当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。
而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。
如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控
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