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领导学大纲
《领导学》课程教学大纲
课程编号：
课程名称：
领导学
课程基本情况：
学分：
2学时：
32学时（课内学时：
32课内实验：
0）
课程性质：
选修课
适用专业：
全校学生适用对象：
本科
考核形式：
开卷考试
教学环境：
多媒体教室
一、教学目的与要求
基本要求：
认真听课，勤于思考，善于质疑，按时保质保量完成作业。
二、教学内容安排
第一章你是自己人生的领导者
【教学目的】理解“领导力”全部内涵，并能在自己和他人身上发掘领导潜力。
认识并推动当今组织的领导力六大根本性转变。
识别领导力使用误区，掌握如何避免它们的新方式。
认识管理的传统职能，理解领导力与管理能力的根本不同。
了解如何将过去的领导方法运用于当今的领导力实践中。
【教学重点】领导力与人生管理问题、自我管理和自我领导的比较。
【教学难点】做自己的人生领导者
【教学方法】课堂讲授和讨论
【教学内容】
第一节领导力与人生管理问题
一、领导力的定义
领导力是一种独特艺术，这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容。
三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力：
宏观决策--前瞻与规划的艺术（愿景比管控更重要、信念比指标更重要、人才比战略更重要）；管理行为--沟通与协调的艺术（团队比个人更重要、授权比命令更重要、平等比权威更重要）;个人品质--真诚与均衡的艺术（均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真诚比体面更重要）
二、领导力与生活
从王永庆的细节、魏敏芝的大胆、张宇的负责实例中，我们发现身边有许多发挥领导力的机会，这意味着影响力以及为实现理想的目标或成果而所做的改变。
没有领导力，我们的家庭和团体以及我们的组织奖分裂。
未来的领导者将来自各处，在各个领域发挥其影响力。
你也可以从现在做起，在生活中训练自己的领导力。
领导力是在每天行动与思考中体现，与在组织中的正式职位没有太大关系。
下一节讨论领导力在组织中的新现实问题，对21世纪的商业领袖要比以前更具意义。
三、领导力与人生管理
从讲究稳定到寻求变化和危机管理、从讲究管控到授权与远景激励、从充满竞争到讲究合作、从标准一致到人性多样化、从自我中心到更远高的目标、从英雄主义到谦逊平和
第二节自我管理和自我领导的比较
一、提供指导
领导力和管理能力表现都要为组织提供指导，但却有所不同。
管理能力侧重于为特定的结果设立详细的计划和日程，然后分配资源以完成计划。
领导力则需要创立能激发兴趣的愿景并制定长远战略，为实现该愿景进行相应的改变。
管理能力关注底线和短期结果，领导力则注重愿景和长远发展。
愿景（vision）就是为组织或团队描绘激动人心的、理想的蓝图。
愿景既可以像摩托罗拉公司那样崇高——“成为世界上最优秀的公司”，也可以像瑞典宜家公司的那样朴实——“为预算有限的人们提供买得起的家具。
”为了激发追随者的兴趣，必须使他们感到愿景与自己相关并能分享。
根据《财富》杂志所做的“美国最佳雇主100强”，伟大的公司都具备两个特点，一是有强悍有力、富有愿景的领导者，二是都有超越增加股东价值的目标。
以生产起搏器和其他医疗器械的美敦力公司（Medtronic）为例，领导者强调“把美好生活还给病人”的愿景。
美敦力希望员工为那些真正使用公司器械的病人着想，而不是股东或医生。
员工受到鼓励和激励，要为病人康复而努力工作，在实现这一目标的同时股东价值也达到最大化。
二、团结追随者
管理能力需要搭建组织框架来完成计划，配备员工，制定政策、程序和系统来指导员工，并监督计划实施。
管理者是思想者而员工是执行者。
领导者则需要和员工交流公司愿景，形成共享的组织文化以及核心价值观，从而领导组织向理想的未来前进。
这就需要其他人既是思想家又是执行者，而领导者自己则要培养所有人的主人翁精神。
愿景是组织的最终目标，文化和价值观确保了组织前进的道路方向。
领导行为注重使每个人和组织目标保持一致。
家庭主妇和母亲格特鲁德·波义尔（GertrudeBoyle）在丈夫英年早逝后接手了哥伦比亚运动休闲公司（ColumbiaSportswear）。
她营造了舒适、朴实的公司文化，使公司营业额从80万美元增加到3亿美元。
她接手公司时没有任何商业经验，但是她说：
“运作公司就像养孩子一样，大家都必须齐心协力。
”管理者常常按专长和职能来区分员工，同时用部门和层级把他们分开。
领导者则打破界限，让每个人都知道别人在干什么，很容易协作，并能感受团队合作精神和平等。
与简单的地指挥和控制员工达到一定目标不同，领导力需要“团结组织里所有人，让他们了解并参与公司应该如何发展以及为什么要如此”。
领导力需要鼓励员工发散思维和培养能力，并为自己的行为承担责任。
回想一下你在大学里学习过的课程。
在一些课上，老师准确地告诉学生应该做什么以及如何做，许多同学也期待这样的指导和控制。
你是否上过这样的课：
老师鼓励并启发你和同学们自己想办法解决问题？
两种不同的课程显示了理性管理和领导方法的不同。
管理沟通能力包括提供答案并解决问题，而领导力则需要提出问题、倾听并邀请大家曾与。
三、建立关系
在谈及关系时，管理能力注重的是机器、报告这些实物，通过一定步骤制造产品和提供服务。
领导力则关注启发和鼓励员工。
管理关系建立在正是权威基础上，而领导关系则基于个人影响力。
正式的职位权力意味着有书面的、口头的甚至是暗含的约定以确保上级或下级担任的角色，并用大家接受的强制性和非强制性方法去实现理想的结果。
比如，在一种权威性关系中，上下级都认同管理者可以命令下属早上7点半来上班，否则要消减她的工资。
相反，在领导力方面，依靠的是个人影响力，很少使用强制方法。
下级得到授权，可以自己决定很多事情。
领导努力使工作变得刺激、有挑战性，更多地影响员工而不是迫使他们去实现目标。
领导者的任务是去吸引和鼓动员工，通过明确目标来指导他们，而不是简单地采用奖励或处罚。
正式的职位权威是管理权力的源泉，而领导者力量则来自于他们的个人魅力。
领导力并不需要正式的、有权威的职位，而许多拥有权威性职位的人并不具备领导才能。
力量源泉的不同正是管理能力和领导力的主要区别所在。
如果一个管理者不再有其职位了，人们还会听他的话吗？
领导力则真正地依赖于你是谁，而不是你的职位或头衔。
四、培养个人素质
领导力不是一组技能，它依赖于很多微妙的个人素质——很难说清，但是却强大有力。
这些素质包括热情、诚实、勇气和谦逊。
首先，优秀的领导者对工作有一种天生的热情，并发自内心地关心他人，这是领导力。
伟大的领导者热爱自己的工作，并愿意把这种热爱与他人分享。
管理能力往往强调保持感情上距离，但领导力则希望在感情上与每个人拉近距离。
在有领导力的地方，人们感到自己是组织的一部分，并在为值得奋斗的事情而努力。
下面的“从平凡到卓越的领导之道”就强调培养人们个人素质。
管理能力意味着提供答案和解决问题，领导力则需要勇气去承认错误、澄清疑问，敢于冒险，善于倾听，信任他人并善于向他们学习。
对一些管理者来说，在感情上与员工亲近会觉得不舒服，但是真正的领导者却需要做到这一点。
真正的领导者能够利用自身微妙却有力的影响力。
比如，领导者倾向于用开放的思维接受新想法，而不是滴水不进，拒绝新主意。
领导者通常会关心他人并保持个人联系，他们不会与别人在感情上保持距离。
领导者倾听并发现人们需要什么，而不是给出建议和命令。
领导者不接受一成不变，在不能满足多数人利益时表示反对和拒绝，接受他人的不同意见而不是压制别人，从而形成统一的想法。
他们和下属一起打破传统界限，走出看似舒服的环境，承担风险，通过犯错不断学习和成长。
更重要的是，领导者对自己和他人都诚实，并鼓励相互信任。
他们做正确的事，设立很高的道德标准，而不是跟随别人设定的标准。
领导者总是“伤痕累累”，因为他们很容易受到攻击，需要承担风险，开始变革，而这一切都会遭到抵抗。
五、创造成果
管理和领导之间的区别会带来两种不同的成果，如图1-3所示。
管理能够带来稳定，具有可预见性，并通过高效的企业文化使一切有序。
好的管理能使组织不断实现短期目标并满足不同股东的预期。
另一方面，领导带来变化，这种变化经常是根本性变化。
在追求完美的文化氛围中，领导者鼓励开放思维和诚实以及和谐的人际关系，并关注组织长期发展。
领导使人有勇气做出困难而又打破传统的决定，这些决定有时会损害组织的短期成果。
第三节做自己的人生领导者
一、领导力的有效开发主要研究理论基础
伟人理论、人格特质理论、行为理论、权变理论、影响力理论、关系理论、新兴领导理论
二、领导力的有效开发
领导力开发（Leadershipstrengthdevelopment）就是为了帮助人们适应领导力新模式的转变。
领导力咨询顾问是帮助领导向外寻求公司运作和战略的解决方案，而领导力开发则要求他们向内部探求。
“教练”鼓励领导者正视那些阻碍有效领导的缺点和不足，并帮助他们培养更强的情感和人际关系技巧。
三、做自己的人生领导者首要是开发自我领导力
自己的人生领导者首要是开发自我领导力。
你是否羡慕过别人的领导才能，幻想有一天自己也能拥有这样的才能？
其实，领导能力并非“与生俱来”，连最“原始”的领导素质都可以后天习得。
这本书教你怎样习得这种能力，最特别得是它不但教，还有练习让你作，培养领导力，一步一步来。
领导力就是影响力，那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。
领导力并非“与生俱来”，连最“原始”的领导素质都可以后天习得。
确保他人完成工作是管理者的职责，激励他人把工作做得更好是领导者的才能。
不管你现在在公司中担任怎样的角色，出色的自我领导力不但能够使你在现在的工作中处于有利地位，同时也会为你实现未来的远大目标创造良好的条件。
从中累积的经验会让你更加有效地领导直接下属、工作团队或者联盟。
如果你连自己都无法有效管理，那么你怎么可能领导他人并带领他们完成共同的目标呢？
本书为所有想提高管理和领导能力的人提供自我评估、自我管理的方法和职业发展的战略！
从个人管理、一对一的关系管理，到管理一个团队，最终成为成功的领导者。
四、领导力开发构思
【复习思考题】
1．领导力工场1-1
•以身作则，热爱经营事业
•松下幸之助在《成功的哲学——我的经营观》一书中，介绍了自认为正确的经营方法以及心目中理想的经营者形象。
诸如怎样培养和使用堪称企业最宝贵的资源“人才”等等，提出了在培养人才方面的独到见解：
常言道，事业成败在于人。
可见，人才的培养事关重大。
令人欣慰的是，近来几乎所有企业都在大力发展职工教育，有的还为此制定了规章制度，建立了专职机构。
我认为，这样做确有必要，并且应该努力使这些措施落到实处，发挥作用。
不过，切不可因此舍本逐末，忘记育人的根本，这是最最重要的。
…….
•讨论题：
•你认为自己在领导力方面有什么优势与劣势？
和同学讨论一下你的答案。
•你认为要成为改变组织的领导者。
你自身要具备哪些领导力？
•你是否同意松下幸之助在《成功的哲学——我的经营观》的观点？
为什么？
•描述一位你所知道的伟大的领导者。
他或她是如何培养出领导力的？
2．自我评估1-2
•我的个人使命----确立人生愿景
•个人使命宣言是：
确立人生愿景最有效的方法，就是认定自己的人生哲学或基本信念，然后写一份个人使命宣言（missionstatement）。
宣言中应包括自我期许与基本价值观，内容往往因人而异。
个人使命宣言是行为处事的根本大法，好比一国的宪法。
不管世事如何多变，环境多么艰困，它依然不为所动。
凡是心中秉持恒久不变真理的人，才能屹立于动荡的环境中。
因为一个人的应变能力取决于他对自我、目标以及价值观的不变信念。
确立个人使命之后，我们就不必借助成见或偏见来面对变局，如此一来，便能保持安全感。
…….
•
3．实践中的领导1-3
•西洛斯·梅考克：
既坚持制度又不伤感情
•美国国际农机公司创始人，世界第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称企业界全才。
他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，没有几条道路是平坦的，但是他以他那全才的素质，赢得了市场的屡屡成功。
作为产权人公司的大老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。
他能经常为员工设身处地的着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。
…….
•实践问题：
•你认为西洛斯·梅考克的既坚持制度又不伤感情做法是否体现领导力？
这种做法行得通吗？
•如果你是西洛斯·梅考克，你如何处理案例发生的事情？
4．领导力开发案例1-4
•乔治·奥迪约姆：
识别人才七法
•在一个企业里，一些工作人员的巨大潜力被无谓地浪费掉或未能得到充分的发挥，是常有的事。
为了企业的利益，主其事者应善于识别企业里的明星，使之不被埋没。
•管理学教授乔治·奥迪约姆指出了该类人物的两个主要特征：
①明星人物有超乎其所担负任务的工作能力；②通常他能完成更多的工作，且取得更好的成绩。
•至少可以提出如下几个问题，用以识别你企业里的明星。
…….
•问题：
•你认为你是人才吗？
你是否能回答乔治·奥迪约姆7个问题？
•认真思考如何开发自己领导力？
•如果你是一公司总裁，你有自己的人才观？
你的标准是什么？
第二章领导力将影响你的一生
【教学目的】
理解领导生命周期理论，识别主要的个性维度并理解个性是如何影响领导力。
阐明你是手段型还是结果型价值观，并认识价值观是如何指导思想和行为的。
定义态度并解释它与领导力的关系。
理解个体在认知方式上的差异，拓宽自己的思考方式以培养个体领导力。
通过追求你真心相信并愿与他人分享的愿景或想法，来实践领导力的各种细节。
【教学重点】没有天生的领导力、领导力是教育与经验产物。
【教学难点】你我皆可以成为优秀领导
【教学方法】课堂讲授，案例讨论。
【教学内容】
第一节没有天生的领导力
一、领导生命周期理论
领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。
赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的美国银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。
然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成热度定义为：
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括两项要素：
工作成熟度与心理成熟度。
前者包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
后者指的是一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
二、四种领导方式
领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：
工作行为和关系行为。
但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格，
1、命令型领导方式（高工作一低关系）----领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干；
2、说服型领导方式（高工作一高关系）----领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；
3、参与型领导方式（低工作一高关系）----领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；
4、授权型领导方式（低工作一低关系）----领导者提供极少的指导或支持；
三、下属成熟度的四个阶段
赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：
第一阶段：
这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。
他们既不胜任工作又不能被信任；第二阶段：
这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。
他们有积极性，但目前尚缺足够的技能；第三阶段：
这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作；第四阶段：
这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
四、有效领导方式的选择方法
当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方式；当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方式；当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方式；当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方式.领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。
当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。
在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。
最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
第二节领导力是教育与经验产物
一、个性特质
对领导行为有重大影响并且对领导研究有特殊意义的两大个性特质是控制核心和权力主义：
（1）控制核心。
一些人认为，他们的行为可以强烈地影响发生在自己身上的事情。
换句话说，他们相信“能够掌握自己的命运”。
其他人则认为，生命中发生的事情是运气、机会或外界的事情和人促成的，他们觉得自己不能控制自己的命运。
控制核心（locusofcontrol）是指个人主要由自己或依靠外界力量来承担责任。
认为行为能够影响所发生的事情的人具有较高的内部控制点（内在的），而那些认为外部力量影响发生在自身的事情的人具有较高的外部控制点（外在的）。
有关控制核心的研究显示，处于较广范围的内在和外在行为之间存在真正的差异。
通常内在控制点的人更能自我激励、能更好地控制自己的行为、更积极地参加社交和政治活动、并更积极地搜寻信息。
还有证据显示，内在控制点的人更能处理复杂信息和解决问题，他们比外在控制点的人更倾向于成就导向。
此外，具有较高内在控制点的人比外在控制点的人更倾向于影响他人，因此更可能承担或追求领导机会。
具有较高外部控制点的人通常更喜欢机构化和直接的工作环境。
他们比内在控制点的人更能处理那些需要顺从和一致的工作，但在那些需要主动、创造和独立行动的环境里，他们通常不能高效工作。
因此，由于外在控制点的人在依赖别人指导才能成功的环境中能做的最好，所以他们很少能在领导的位置上干得愉快或取得成功。
（2）权利主义。
认为组织里存在权力和地位差别的信念被称为权力主义（authoritarianism）。
具有较高权力主义的个人倾向于坚持传统规则和价值观，服从已经确立的权威，崇尚权力和强权，批判地对待他人，以及不赞成表达个人感受。
领导者的权力主义程度将会影响其发挥和分享权力。
具有较高权力主义的领导者很可能较强地依赖正式权威，而不愿与下属分享权力。
高度权力主义者与传统的理想管理方法有关，如我们在第1章中提到的。
新的领导模式要求领导者少一点权力主义，尽管人们认为在这方面程度较高的领导者会更有效。
领导者还应该注意，下属的权力主义程度将会影响他们对领导者权力和权威的反应。
如果领导者和追随者的权力主义程度不同，那么要想取得有效领导就更困难。
与权力主义相近的特质是教条主义，是指一个人对他人的想法和意见的接受能力。
一个高度教条主义的人思想闭塞，不愿意接受他人的想法。
当处于领导地位时，教条主义的个人经常根据有限的信息迅速做出决策，而且他们不接受那些与自己的意见和决定相冲突的想法。
另一方面，有效领导者通常在教条主义方面的程度较低，意味着他们思想开放，愿意接受他人的意见。
二、价值观
除了个性差异外，人们所持的价值观也不同。
这些差异会影响领导者和追随者的行为。
价值观（value）是个人认为很重要的基本信仰，它们一般相对稳定，因此会对态度和行为产生影响。
价值观会影响个人的做事方式，使其倾向于一种方式而不是其他的方式。
不管我们是否意识到，我们在一直不停地评判一件事情、一个人或一个想法是好是坏，令人愉快还是不高兴，合乎道德与否，等等。
如果某人在某些方面有很强的价值观，这些价值观就会对行为产生很强的影响。
例如，如果高度看重诚实和正直价值观的下属遇到一个爱撒谎的领导者，他就很有可能不尊敬他，也不愿意承担他交与的任务。
•考察价值观的一种方法是采用手段和结果方式。
社会学家米尔顿·洛克齐（MiltonRokeach）总结出18种手段型价值观和8种结果型价值观，并经证实或多或少可跨文化使用。
结果型价值观（endvalues）有时又称为终极价值观，是对值得追求的目标或结果的信仰。
例如，有些人认为安全、舒适的生活和良好的健康状态比生活中其他事情都重要，是值得奋斗的目标。
另一些人则更看重社会认同、乐趣和刺激的生活。
手段型价值观（instrumentalvalues）是对那些能达成目标的行为的信仰。
手段型价值观包括帮助他人、保持诚实或显示勇气等。
•“领导力自测2-1”列出了洛克齐（Rokeach）的手段型和结果型价值观。
完成练习，看看你自己的价值观如何以及它们是如何影响你的决定和行为的。
你是否对自己的某个手段型或结果型价值观感到吃惊？
三、态度差异
领导者对待下属的方式也极大地依赖于他对其他人的态度。
领导者风格大部分基于对一般的人类天性的态度——激励人的想法和情绪，人们是否诚实和值得信任，能在多大程度上进行发展和改变，等等。
道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）根据自己的管理和咨询经验，以及作为心理学家所受的训练，形成了一种理论来解释风格的不同。
麦格雷戈对人类天性进行了两类假设，称为X理论（TheoryX）和Y理论（TheoryY），代表两类不同的态度，即如何与下属互动以及影响下属的态度。
四、认知差异
尼德·赫曼（NedHerrmann）在20世纪70年代末为通用电气的经理时，他就开始发展他的全脑理论。
多年来，他调查了成千上万个个人和组织，不断完善他的理论。
全脑理论不仅研究个人对右脑和左脑思维的偏好，还研究理论和经验思维。
赫曼的全脑思维模型定义了不同思维方式的四个象限。
尽管全脑理论从生理学上来说也不是完全准确的，但它对于理解不同思维模式也是一个绝佳的比喻。
在大多数情况下，一些人很强地依赖某个象限，而另一些人则可能依靠两个、三个甚至所有象限进行思维。
五、个性魅力
第三节你我皆可以成为优秀领导
一、领导者才能和能力
从传统角度看，有效领导就如同出色的管理一样，被认为是具备了一系列技巧能力，一旦具备了这些特殊技巧，个人需要做的只是将其付诸实践。
但是，如同我们从个人经验所知的一样，与他人一起有效工作绝不只是实践特殊的、理性的技巧；它经常意味着注意我们自身的微妙部分——思想、信仰或感觉，并且使这些方面对他人而言显得有吸引力。
任何参加过运动队的人都知道思想和感情会多么强烈地影响成绩。
从技术角度来看，有些运动员技术并不是那么好，但他们用心比赛，取得了惊人成绩。
那些能帮助他人注意到这种积极情感的运动员往往成为队中领袖。
今天的组织就如同运功场一样，技巧能力很重要，但还不够。
尽管领导者需要注意的事情包括生产日程、结构、财务、成本、利润等，但他们还需要注意人的事情，特别是在情况不确定以及快速变化的时候。
关键问题包括：
在每天都有重大变化时如何让人们感受其意义和目的；如何让员工在不断裁员和充满工作不确定性的今天感觉自己是有价值并得到尊重的；在面对确定性以及由其带来的压力时，如何保持较高士气和动力。
二、领导力的有效开发
思维模式可被看做是影响领导者行为和与他人关系的内在地图。
思维模式（mentalmodels）是指人们对世界上的特定系统和对其期待行为所持的理论。
系统是由一系列互动因素组成，能制造特定结果。
组织就是一个系统，如一个足球队、妇女联谊会、宣誓运动、结婚、大学注册系统，或在保险公司主张权利的过程。
领导者有很多思维模式来管理他们如何解释经验，如何应对
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