管理学课件浓缩.docx

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管理学课件浓缩

《管理学》第一章管理概述

§1管理及其职能

一、什么是管理？

泰罗认为：

管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”。

法约尔认为：

“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

”

西蒙认为：

“管理就是决策”。

综合起来，管理可界定为：

通过对组织资源的计划、组织、指挥和控制，以有效地实现组织目标的过程。

管理的概念涉及四个基本概念：

资源、目标、效率、效益。

管理的内涵：

第一，管理是为了实现某种即定目标的需要；

第二，管理是一种有意识、有组织的群体活动。

第三，管理就是实施管理职能，即计划、组织、指挥和控制，是一个动态的过程。

第四，管理必须拥有一定的组织资源。

管理活动的特征：

指导他人利用组织资源完成组织目标。

二、管理的职能

（1）计划职能。

是管理工作的首要职能，其核心职能是决策。

（2）组织职能。

通过任务结构和权力关系的设计来协调组织成员的努力。

（3）指挥职能。

主要体现在信息沟通、人员激励和领导实施三个方面。

（4）控制职能。

检查、监督和调节等管理活动。

⏹管理职能间的关系：

管理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程，并非一个计划——组织——领导——控制的顺序过程。

逐步深入的认识：

（1）不同的业务领域在管理职能内容上有所差别。

比如，营销部门、人事部门、财务部门的计划内容不同。

（2）在不同的组织层次上，管理工作与作业工作的密切程度也不同：

低层次的管理工作与作业工作联系较为紧密，高层次的管理工作与作业工作联系就相对少些

（3）不同组织层次在管理职能重点上存在差别。

不同层次花在管理工作上的时间比重不一样。

同一管理职能，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也不完全相同。

（就计划而言，高层关注战略计划，而基层关注作业计划。

）

（4）对管理职能的不断深化。

两个新的职能是决策和创新。

A、决策职能：

从50年代开始受到重视。

实际上是由一系列决策连贯起来组成的，在相当程度上说“管理就是决策”，决策职能渗透于管理的所有职能之中。

B、创新职能：

视始于60年代，创新是使组织的作业和管理工作都不断有所革新，有所改进。

（5）协调是管理的核心。

①管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。

②有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即“1+1>2”的协同效果。

§2管理主体

一、管理者的类型（个体与团体、层次、职能）

二、管理者的角色

加拿大明茨伯格的10种角色论：

人际关系方面（挂名首脑、领导者、联络者）；

信息传递方面（监听者、传播者、发言人），

决策制定方面（企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者）。

三、管理道德

四、管理者的激励与约束

五、管理者的两重性

管理者与被管理者

-------每个人的属性，对自己的行为负责；

-------“每个人为自己立法”（康德）；

-------管理效率的提升是要充分尊重每个人拥有的特性；

--------无论位高位低都是管理者（他律和自律的统一）。

组织管理者与自我管理者

-------组织管理者是拥有一定职权的法定管理者。

------任何监督都挡不住自我的管理。

§3作为管理载体的组织

经济学视角的组织构成的认识

公司内部治理结构——公司法人治理结构：

股东会：

最高权力机关；

董事会：

常设决策机构，行使决策权；

经理层：

具体执行；

监事会：

监督职能，监督董事会与经理层。

§4管理的外部环境

一、外部环境因素

一般环境：

政治、经济、法律、社会、文化、教育、技术、人口、自然资源

政治环境——民主的潮流不可阻挡

（1）政府职能转变所带来的变化

----由革命党向执政党的转变

-----政府机构的改变：

立法机构逐步独立；行政机构瘦身。

（2）法制将逐渐健全

（3）全体老百姓的民主意识增强。

任务环境：

消费者、供应者、竞争者、社会政治、生产技术

二、外部环境管理

1、承担社会责任

企业公民与社会责任

2、建立组织间的关系

3、适应全球化管理

全球化时代的特征：

生态、人口、能源

政治、经济价值观

人类面临三大危机：

生态、人口、能源

生态危机：

（1）土地的沙漠化—带来人类可耕地面积、可绿色地带减少；

（2）臭氧层空洞——带来疾病；（3）温室效应——给人类带来毁灭性灾难。

人口危机

（1）人口数量的急剧膨胀；

（2）人口平均质量、生存质量下降；（3）贫富悬殊拉大；（4）饥饿人群在增加。

能源危机：

全世界的问题。

六大能源：

煤、电、气、油、水、土地（广义）

思考与练习

1、怎样完整地理解管理这一概念的内涵？

2、简述管理职能之间的关系。

3、管理者应如何对待社会责任？

4、怎样认识全球化管理？

第二章管理思想的演进

管理的人性前提：

X理论Y理论Z理论

X理论——性恶论

泰罗的两个基本假设：

性恶论、完全理性（经济人）

性恶论的解决方法—用强制性手段使人不能投机取巧。

泰罗的两种方法：

（1）工作程序的标准化——催生了现代化流水线作业。

（2）计时计件工资制—奖惩制度（胡萝卜加棍棒）。

提高了生产率，但另一个问题出现了----人近似于疯狂，人已经给重复劳动异化成机器的奴隶。

Y理论——性善论（人天生并不好逸恶劳，人性是积极、上进的，希望得到尊重）

梅奥的霍桑实验-----什么东西会使员工产生暴烈行为，怎样改变？

结论：

人不一定非得在高强制的环境中才能生产出产品来。

我们是在做自己的主人，得到了尊重，在自由环境中工作，非常亲和。

人性中有“善”的东西。

马斯洛的心理学成果出现。

“行为管理学派”（也称为人本管理）诞生。

Z理论—善恶同体

20世纪六、七十年代，威廉•大卫出版《Z理论—美国怎样迎接日本的挑战》。

Z理论认为，人并不是纯善，也不是纯恶，人是善恶同体，管理的目的就是要扬人性之善，抑人性之恶，在善恶之间用良好的企业文化来扬恶抑善。

Z理论最能体现管理的精要。

§1古典管理思想

历史背景：

（亚当.斯密，1776年发表《国富论》）

n 机械动力+劳动分工=工业革命（18-19世纪）：

n 从劳动分工到科学管理（---20世纪初）：

从经验管理到规范的管理理论

n工厂制度的建立：

从经验管理上升到科学管理

１９世纪末—２０世纪初，资本主义进入到垄断阶段。

当时一个突出矛盾就是管理落后于技术，致使许多生产潜力得不到充分地发挥。

在这一时期，管理环绕如何提高生产率。

这一阶段为“经验管理向科学管理转变阶段”。

泰罗科学管理理论主要观点

科学管理的根本目的在于谋求最高的工作效率；

达到最高工作效率的重要手段，就是用科学管理来代替旧的经验管理；

实施科学管理的核心问题在于一场思想革命

泰罗制的基本内容

1.作业管理

第一,制定科学的作业方法。

①进行时间和动作研究；②实行作业工具和作业环境的标准化；③按照标准的作业方法和合理的组织安排，确定工人一天必须完成的标准工作量。

时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。

动作研究，就是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。

第二，科学挑选与合理培训工人

时间和动作研究试验

泰勒的生铁装运试验：

铁锨试验：

第三、实行刺激性的工资报酬制度——差别计件工资制。

泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。

这种工资制度对工人和雇主都是有利的。

2.组织管理

第一，把计划职能与执行职能分开，变经验工作法为科学工作法。

明确管理者和工人各自的工作职责，实行管理工作与操作工作的分工。

如计划与执行相分离。

泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。

工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。

第二，实行职能工长制。

第三，实行例外原则。

科学管理的客观检验

科学管理在20世纪初并没有得到广泛的认同，其主要原因为：

泰罗将工人定义为“经济人”；

重视个人而忽视集体。

二、古典管理理论

（一）法约尔的行政管理理论

1. 管理的十四条原则

法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则

（1） 劳动分工。

（2） 责权对等。

（3） 纪律严明。

（4） 统一指挥。

（5） 统一领导。

（6） 个别利益服从整体利益。

（7） 合理的报酬。

（8） 适当的集权与分权。

提高下属重要性的做法就是分权，降低这种重要性的做法就是集权。

就集权制度本身来说，无所谓好与坏关键在适当。

（9） 等级链。

（10） 秩序。

所谓秩序是指“凡事各有其位”。

法约尔认为这一原则既适用于物质资源，也适用于人力资源。

合理的秩序是按照事物的内在联系确定的。

（11） 公平。

管理者应当友善和公正地对待下属。

（12）人员稳定。

避免影响工作的连续性。

（13）首创性。

（14）集体精神

2. 管理的职能

法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨论。

3. 管理的活动

法约尔认为，经营并不等于管理，企业的经营活动可以概括为六大类：

（1） 技术活动——生产、制造、加工；

（2） 商业活动——购买、销售、交换；

（3） 财务活动——资金筹集和运用；

（4） 安全活动——设备和人员的保护；

（5） 会计活动——存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；

（6） 管理活动——计划、组织、指挥、协调、控制。

（三）韦伯的理想官僚组织观点

“组织理论之父”韦伯

韦伯认为，任何统治都企图唤起并维持对它的“合法性”的信仰，这种“合法性”建立在合法型、传统型、魅力型统治的基础上。

§2以人际关系研究为重点的管理理论

一、霍桑试验与人际关系学说

该试验始于1924年，实验由四个阶段构成：

1、照明度实验；

2、继电器装配实验室实验；

3、访问实验；

4、观察实验。

二、巴纳德的社会系统学说

三、勒温的团体动力学

§3管理理论的“丛林式”发展

1. 管理过程学派

2. 行为科学学派

3. 决策理论学派

5. 权变理论学派

6. 管理科学学派

7. 经验主义学派

§4、管理理论的新发展

一、企业战略

战略管理就是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。

二、企业文化

⏹企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。

三、学习型组织

彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能。

（1）系统思考。

系统思考是为了看见事物的整体。

进行系统思考一是要有系统的观点，二是要有动态的观点。

（2）超越自我。

既是指组织要超越自我，又指组织中的个人也要超越自我。

它是学习型组织的精神基础。

（3）改善心智模式。

改进心智模式就是组织和组织成员打破既成的思维定势，解放思想，进行创新性思维的过程。

（4）建立共同愿景。

如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰.

（5）团队学习。

团队学习的修炼从“深度会谈”开始。

“深度会谈”是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。

“深度会谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。

四、企业再造

企业再造是根据信息社会性要求，彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、营销、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。

显然这样一种重新组装是对过去组织赖以运作的体系与程序的一种革命。

流程的改革建立在信息技术得以高度发展的今天，这是因为信息技术的发展使得效率不一定产生于分工，而有可能产生于整合之中。

思考与练习

1、简要阐述科学管理的意义。

2、如何理解“社会人”概念的内涵？

3、综合地看，西方管理思想演变的历史反映了人类在管理学研究领域的不断进步。

试对这种进步作出归纳。

。

第三章目标设立与战略安排

一、组织使命

组织使命：

表明组织的价值观、追求和存在的理由。

什么叫价值观？

组织的价值观是组织对有效、有利、有用的整体看法。

为什么组织要先有一个价值观呢？

价值主体多元化价值差异价值冲突

价值观是化解冲突的标杆：

功能一：

化解个体差异导致的冲突—协调价值差异。

功能二：

确保组织适应社会规律的发展。

在局部环境复杂的变化中，保持清醒的头脑，“以不变应万变”。

组织使命就是要表明组织的价值观，就是组织的“宪法”，做任何规划、计划时，要问是否违反了这个“标杆”。

“管理就是决策”决策就是选择选择就是权衡权衡的依据就是价值观

组织的追求：

不一定是具体的，是一种理想，是一种“愿景”。

存在的理由：

组织为谁而存在？

你能为你的服务对象提供什么？

存在的理由要说明三个含义：

（1）为谁而存在？

——界定服务对象

（2）用什么服务“谁”？

——界定提供什么产品

（3）满足谁的什么需要？

——满足什么方面的需要。

彼得·德鲁克认为企业存在的主要目的是创造顾客。

只有顾客才能赋予企业以存在的意义。

二、目标的价值

⏹有效的并被组织成员接受的目标具有多种价值：

1、指明行动方向；

2、激励个人；

3、促进组织协同；

4、提供控制标准。

三、目标结构

四、目标的多样性

五、目标管理

目标管理最早由彼特.德鲁克教授提出。

概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。

（一）目标管理的中心思想

让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。

（二）目标管理的方式

1、组织总目标设定

在组织总目标设定过程中关键是要：

（1）如何能够透彻地分析判断组织所拥有的资源实力、可调动资源的多寡、组织存在的问题和相对优势所在，从而判断自己有无核心专长。

（2）如何能够透彻地分析组织外部环境以及这些构成环境的因素的未来变化。

（3）组织总目标是可以度量的，即可以用一系列相应指标来反映来计量。

2、组织总目标的层次展开

将已设定的组织总目标按照组织架构进行纵向与横向的分解是目标管理过程中最为关键的一步。

具体来说：

（1）将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开，直至每一个组织成员。

（2）组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员均可以根据自己的部门、层次、岗位分工和职责要求结合初步下达的目标进行思考分析，最终提出自己的目标。

（3）组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订然后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。

3、目标完成检查和业绩考评

（三）目标管理的优点与不足

1、目标管理的优点

（1）形成激励。

（2）有效管理。

（3）明确任务。

（4）自我管理。

（5）控制有效。

2、目标管理的不足

（1）强调短期目标。

（2）目标设置困难。

（3）无法权变。

（四）目标管理的实施

目标管理的成功实施取决于组织状况、目标设定分解、考核评价的公正以及组织领导层的正确理解和推行。

1、目标管理实施的前提

组织成员自我管理能力较强。

组织的价值理念。

组织高层领导重视。

2、目标的有效设定

（1）目标设定的准则。

定性目标向定量方面转化。

长期目标的短期化。

从另一方面来看，就是组织在下达目标时要让员工知道这仅是实现组织共同愿景、组织长远目标的“万里长征第一步”。

（2）目标实施的资源配合。

（3）目标设定过程中的具体问题

3、目标管理实施的控制

除了目标设定与分解外主要有以下两个环节需要注意。

（1）员工培训。

这种培训应着重解决以下几个问题：

组织引入目标管理的目的，对组织发展、个人发展有无好处？

对目标管理方式的本质、基本知识、运作过程，尤其是对组织目标的性质、目标完成的共同要求、目标设定的自上而下自下而上过程解释清楚。

目标分解与授权范围、目标完成后的评价、激励手段。

目标分解后分工完成，但仍要注意相互交流沟通。

需要组织成员在理念上，行为习惯上等方面做出相应的调整。

对组织成员进行一些模拟性训练。

（2）绩效评价。

第二节目标设定

一、有效目标的特征

1、抓住关键成果区域

（1）什么是关键成果区域？

关键成果区域是达成组织目标起着至关重要、决定成败的区域。

（2）关键区域的类型：

持续性关键区域（如财务控制能力）和阶段性区域。

中国企业关键区域：

如何优化成本管理？

（3）怎样识别关键区域？

根据组织的战略目标、战术目标和运营计划找寻组织的劣势、短板之处，就是关键区域。

2、可接受性

3、具有挑战性

4、明确具体

5、可考核性

6、与奖励挂钩

二、目标设立的过程

1、自上而下的过程

2、自下而上的过程

3、由上而下，上下结合的过程

三、目标的表述

1、主题明确

2、以最终结果表述

3、注意时序连贯性

4、根据目标的性质采取不同的表述方式

第三节战略概述

一、战略的基本问题

（1）组织的业务是什么？

（目前）

（2）组织的业务应该是什么？

（未来）

（3）为什么？

（依据）

二、业务层战略

一）五种竞争力与三种竞争战略

1、低成本战略

2、差异化战略

3、集中战略

（二）合作战略

三、职能层战略

营销、人才、财务、研究与开发、生产战略

思考与练习

组织使命从总体上描述了组织存在的理由与发展前景，而目标则是具体指明组织所追求的最终结果。

请描述在一个组织里，组织使命是如何转化成具体目标的。

第四章决策

第一节决策的类型和程序

一、决策的含义

决策是人们为了达到一定的目标，在掌握必要的信息和有关情况并进行全面分析的基础上，用科学的方法拟定和评估相关行动方案，最终选定合理方案的过程。

决策的五个基本要素：

✹决策者；

✹决策对象；

✹信息；

✹决策理论和方法；

✹决策结果

简单地说：

决策就是发现问题和机遇并加以解决的过程，是利弊权衡取舍的过程。

思考三个问题：

（1）组织中为什么总是有问题？

（利益需求的变化、价值观的差异）

（2）管理者怎样利用各种机遇？

（3）利弊权衡取舍的依据是什么？

二、决策的类型

（一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策和业务决策。

1、战略决策。

有关企业全局利益和长远利益的决策。

主要由企业最高层领导行使。

解决的是“干什么”的问题。

2、战术决策。

又称管理决策或策略决策，是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策。

它主要由企业中层领导行使。

解决的是“如何干”的问题。

3、业务决策。

又称日常管理决策，主要由企业基层管理者负责进行。

二）按照决策的重复程度分，可分为程序化决策和非程序化决策。

✹程序化决策—例行问题的决策

✹非程序化决策—例外问题的决策

（三）按照决策条件的确定性分

1、确定型决策。

是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。

2、风险型决策。

决策事件未来的各种自然状态的出现概率是可以测出的，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。

如企业要进行自主创新，但任何创新都意味着风险。

“如果有确定的风险而你又不敢去冒这个风险，你将面临更大的风险。

”

3、非确定型决策。

决策事件未来各种自然状态完全是随机的，选中的方案执行结果是无法预知的。

实际上，大多数工商企业的决策，都属于此类。

“模糊的背景”

经常发生在“用人”上，对一个人的判断不可能做到百分之百确定。

抓“关键”。

也与创新有关，我们感觉市场有潜在需求，但什么时候变成显性需求，又何时有规模效益，都是模糊的。

（四）按照决策主体所处的管理层次分，可分为高层决策、中层决策和基层决策。

三、决策的程序

完整的决策过程包含着四个程序：

（一）确定决策目标（诊断活动）

决策目标：

在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。

1、找出差距。

2、寻找原因。

“透过现象看本质”

3、整体情况诊断。

2、备选方案来源

（1）经验

（2）创造

三）评价备选方案（选择活动）

1、评价内容

决策目标是否合理；

决策所依据的价值准则是否正确；

决策方案在技术上是否可行；

制定决策方案所采用的理论和方法是否科学。

2、评价方法

经验判断法

数学分析法

实验法

四）抉择“令人满意“的方案（执行活动）

为什么不是“最优化的方案”？

根据西蒙的观点，要实现决策的“最优化”必须同时满足三个条件：

（1）决策者对可供选择的方案及其未来的后果“无所不知”；

（2）决策者要有无限的估算能力；

（3）决策者的脑中对各种可能的后果有一个“完全而一贯的优先顺序”。

西蒙给决策者提出两个建议：

（1）用“令人满意的”准则代替“最优化”准则；

（2）不考虑一切可能和复杂情况，只考虑与问题有关的特定情况。

第二节决策的思维方式

一、概率思维

二、解析思考

三、目标——手段分析

第三节决策技术及其相应方法

一、决策的“软技术”—定性决策方法

1、头脑风暴法

2、统摄法

3、方案前提分析法

4、特性列举法

5、鱼缸观鱼法

二、决策的“硬技术”—定量决策方法

定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。

（一）确定型决策方法

1、特点

只要满足数学模型的前提条件，决策方案就肯定会出现模型给出的特定结果。

2、类型

　　﹡线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法。

　　﹡微分极值法。

　　﹡盈亏平衡分析法。

（二）风险型决策方法

当一个决策方案对应两个或两个以上相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（用概率来描述）出现，并对应特定的结果（一般用损益值来描述），这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策称为风险型决策。

风险型决策中应用最广、效果最显著的方法是决策树分析法。

决策树法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。

决策树决策的标准是期望值。

一个方案的期望值是该方案在各种可能状态下的损益值与其对应的概率乘积的和。

决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝四个要素组成的树状图

（三）不确定型决策方法

某种状态发生客观概率无法预知

方案选择主要依赖于决策者对待风险的态度

第四节决策风格

一、决策风格与决策效果

1、不同决策风格的人对决策制定的方式与步骤有不同