中外企业管理经典案例解读.docx
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中外企业管理经典案例解读
《中外企业管理经典案例》解读
（战略管理部分）
同志们，大家好！
今天辅导的教材是：
《中外企业管理经典案例》，这是全国干部学习培训教材之一，主要适用于大中型企业领导干部学习之用。
这本教材一共讲了6章内容，包括：
●战略管理
●公司理财与资本运作
●人力资源与组织管理
●企业运作管理与信息化
●市场营销管理
●企业文化
每章又分为三块内容：
——相关基础理论
——经典案例（两则）
——主要启示
我们将由6位教师分章进行串讲，我先讲第一章：
战略管理。
第一章战略管理
商场如战场。
提起战略管理，大家都身经百战，耳熟能详。
所谓战略管理，就是把企业战略思想运用到企业管理中去，包括战略决策，战略实施，战略评价三个阶段。
战略管理的对象主要是两个：
一是客户；二是竞争对手；战略管理的重点也是两个：
一是资源；二是组织。
战略管理的基本目的在于谋求企业持续发展的竞争优势，以便为客户创造更大的价值，为股东赢得更丰厚的回报，为员工提供更多的发展机会。
正如TCL集团描述的经营宗旨中的三句话：
“为顾客创造价值，为员工创造机会，为企业创造效益”。
为什么要进行战略管理，它的作用主要体现在三个方面：
一是提高企业经营的目的性，把好企业发展方向；二是强化管理功能，降低经营风险。
企业经营的最大风险是决策风险，最大的失误是战略决策失误；三是通过战略管理提升企业家的素质，尤其是战略意识，战略眼光和决策水平。
战略管理这一章主要讲了6个方面的内容：
●专业化与多元化战略
●国际化战略
●战略执行
●企业重组
●企业危机管理
●法务管理
一、专业化与多元化战略
在企业战略决策中，涉及一个最基本的定位问题：
即是专业化经营还是多元化经营，我们来分析一下它们的利与弊。
首先，我们来认识它们的基本理论
（一）相关理论
●多元化经营亦称多样化经营或多角化经营，是由美国著名经济学家梅洛·安索夫在上个世纪50年代率先提出的，最早发端于美国和日本的大企业，并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期。
但80年代后，特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归，即突出主营业务和核心能力。
有企业总结说：
成也多元化，败也多元化。
多元化战略的优点和不足有哪些呢？
从优点看，至少有四点：
1.有利于最大限度地利用各种市场机会，获取更多利润；通俗地讲叫“多子多福”。
2.有利于充分合理地利用企业资源能力，不让自身资源闲置和浪费，尤其是企业品牌等无形资产可以延伸扩张到其他产业链条，发挥1+1+1＞3优势。
如海尔集团不仅有洗衣机、冰箱知名品牌，还要有空调、手机、甚至机电方面的品牌，明星企业能给人最大的信誉度。
3.有利于分散行业重大变化导致的经营风险，保证企业获得稳定收益，这叫做“东方不亮西方亮”。
4.有利于摆脱单一产品品种市场的局限性，谨防“吊死在一棵树上”。
但是，企业选择多元化是有条件的，同时也是有风险的。
条件是必须有资源能力，有市场机会，有顾客需求，有钱可赚。
枊传志先生有一句话讲得好：
“什么事不能干，没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱，但没有可靠的人去做，也不能干”。
枊传志先生是一个足球迷，十多年前有人就鼓动他冠名一支联想足球队，联想虽然有钱，柳先生也有兴趣，但他认为没有可靠的人去能做成功，只好忍痛割爱。
中国一些企业由明星变流星，由先锋变先烈，吃亏就吃亏在过早过快多元化上。
一般来说企业选择多元化要把握好几条标准：
一是技术相关；
二是生产能力相关；
三是市场相关；
四是品牌相关；
五是关系资源相关。
●所谓专业化，是指企业从事符合自身资源条件与能力在某一领域从事专业性经营，只做某一个行业，或只做某一行业中的某一部分，某一个产品。
如有的只做研发，只做制造，只做销售等等。
它的特点是行业集中，环节集中，产品集中。
如江浙地区提出的“一乡一品”，就是走的专业化路子。
专业化贵在精于专，安于专，做出品牌，企业照样经久不衰。
企业实行专业化经营的目的是扩大主导产业内的生产规模，集中力量发挥自己的优势。
因此，专业化战略的好处是：
1.有利于形成规模经济和核心能力，提高生产效率；
2.有利于缓解企业资金压力，减少投资风险，专业化是一种风险相对较小的投资策略。
专业化的缺点是由于只在单一领域发展，“一篓鸡蛋全部放一个篮子里”，一旦遇到市场剧烈变化冲击，往往会担心鸡飞蛋打，不可收拾；同时，由于产品单一，如果长期不能创新更替，很可能出现衰退；另外，一个企业由于产品单一，不利于充分利用剩余资源。
企业如何选择多元化或专业化战略，提几条原则，可供参考：
●大企业可以做多，小企业必须做专；
●老企业可以做多，新企业必须做专；
●母公司可以做多，子公司必须做专；
●有剩余资源的可以做多，资源短缺的必须做专；
●现有行业内没有发展空间的可以做多，有发展空间的应该做专。
目前，不少企业大多选择两条腿走路，一业为主，多业发展。
（二）经典案例
这里介绍两则案例：
一则是招商局；一则是万科集团。
它们都经历了从多元化经营收缩为专业化经营的历程。
先看招商局的案例：
案例1：
招商局业务多元化与经营专业化
1.经营背景
招商局全称招商局集团有限公司，是1872年12月26日在旧中国“洋务运动”时期创立的。
它是第一个在中国采用股份制企业组织形式，相继开创了中国近代民族航运业、采矿业、冶炼业、金融业、纺织业等的著名民族工商企业。
新中国成立后，作为国有大型企业集团，总部设于香港，业务遍布香港、内地、东南亚等地区。
改革开放后，招商局创办了第一个改革开放的试验田——“蛇口工业区”，在分配制度、人事制度、住房制度等方面率先改革，发起设立了国内第一家股份制商业银行（招商银行）、保险公司（平安保险）、律师事务所（蛇口律师事务所）、会计师事务所（蛇口中华会计师事务所）、企业财务公司等，从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团。
从改革开放到20世纪90年代中期，招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资，高峰时拥有各类公司500余家，涉足的业务领域有16个之多，包括航运、交通运输、基础设施、金融服务、房地产、贸易、船舶修理、制造业、酒店、旅游等。
资金来源主要有三大块：
一是集团借用国际金融市场的外债；二是各下属机构在国内银行的贷款；三是部分上市公司的融资。
但是，集团在运营中只有很少的业务有价值回报，大多数业务均不赚钱。
同时，集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显。
90年代中期，亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60％以上。
1997年金融危机之中，招商局还面临着用人民币支付外债的压力，不仅承担汇率风险，还要支付高昂的手续费用。
生死关头，靠政府伸出“求援之手”，力挽摇摇欲坠的危局。
主要采取了三招：
第一招让银行继续放贷内地公司，输血；第二招，国家出资帮助解决对外支付危机；第三招，无偿划拨国有资产，充实招商局集团实力。
形成招商局危机的主要原因是三条：
（1）产业过度多元化；
（2）投资过于分散；（3）管理层次过多，人称“三过”。
第一次动手是1997年，主要是采取归并，合并同类项的方式，盘活存量资产；第二次是2001年动大手术，企业进行重组：
提出多元化发展。
需要专业化经营和强化总部功能的两大政策，把16个行业重整为三大核心产业：
交通基建业；金融业；地产业；在管理重组中，减少管理层次，缩短管理链条，实行扁平化管理，强化集团总部决策和资源配置功能，塑造组织优势。
在此期间，取消了五个一级公司建制，清理各类公司100多家，形成了“集团总部——战略业务主体——生产经营单位”三个管理层次。
两次变革使公司从2003年开始出现重大转机：
至少取得两大成效，第一，集团整体素质提升。
具体表现在：
（1）集团经常性利润上升；
（2）财务状况大幅改善；
（3）资产质量明显改善；
（4）现金创造能力显著增强；
（5）管理效率提升，管理成本下降；
（6）投资发展能力提升。
第二大成效是核心产业竞争力增强。
业务重组后，招商局集团业务构成发生了较大变化，从原分散的16个行业领域转变为三大核心产业：
交通基建业、房地产业、金融业效益节节攀升，不少创造骄人业绩，进入良性循环。
经过四年的战略重组，招商局集团完成了产业收缩，基本形成了金融、实业并举的格局，集团整体素质显著提高。
2004年底，招商局拥有总资产约600亿港元，利润总额近60亿港元，创下历史新高，为再创辉煌奠定了良好的局面。
第二个案例是万科集团，也是从多元化走向专业化成功的典型。
案例2：
万科——从多元化到专业化
1.公司背景
万科企业股份有限公司（以下简称万科）成立于1984年5月。
1988年12月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。
2001年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。
公司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无耐。
尤其是到1992年底，万科已拥有55家附属公司和联营公司，涉及到服装、饮料、商贸、地产、文化、传媒等13个行业，遍布全国38个大城市，而且都赚到了钱。
但是好景不长，几年下来，由于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上不足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。
为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。
然而，渣打银行，法国汇理等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣。
这些机构认为：
在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。
如果要选择投资，首先要选择在房地产开发、工业生产、进出口贸易及连边锁商贸、影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。
1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。
那次会议取得两项共识：
第一，房地产业在中国属于新兴行业，随着城市化建设水平和人均GDP的提高，城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业尚未形成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。
第二，连锁商业在中国方兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至优于国际巨头沃尔玛。
因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业。
并提出了“不熟不做，不懂不做”的专业化经营理念。
在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。
万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约1.3亿元，并基本完成了“房地产、连锁商业”以外的非核心业务的调整。
接着转让万佳百货。
万科涉足商业连锁之后，虽然在该领域内的成绩不错，但经营连锁商业零售业，难度非常之大，行业成功率实际上并不高。
根据国外的统计，连锁商业零售企业开业第一年的破产率为35％，开业五年后的破产率为92％，可以说是沙里淘金。
连锁商业零售业经营成功，一要靠管理经验，二要靠经营规模。
但管理经验需要时间积累，经营规模则需要有较强的资金实力作后盾。
从万科自身的能力看，在住宅房地产开发方面的能力要明显强于连锁商业。
1996年，万科做出了进一步专业化的选择，即退出连锁商业，集中资源发展房地产业务，走“地产专业化路线”。
2001年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司72％的股份全部转让给中国华润总公司及下属公司，万科从此不再投资零售行业。
转让万佳股份所获得的资金为万科的房地产发展提供了强有力的支持，在一定程度上缓解了万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金的局面。
至此，万科终于做完了最后的“减法”，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团，并且只专注于开发居民住宅地产。
在房地产行业内万科继续做专，走了几步妙棋：
第一，避开当时获得高利润的高档写字楼、商住楼，而选择了投资居民住宅楼为主。
1993年下半年，当我国国民经济实施宏观调控，房地产市场开始走向疲软，大量高档写字楼、商住楼出现滞销，许多开发商资金被套牢，导致许多房地产开发企业破产倒闭之时，而以开发住宅楼为主的万科公司则幸运地逃过了一劫。
第二，在投资居民住宅楼开发模式中，切入点选择了城乡结合部地“住宅花园品牌”。
一是征地比较容易且价格低廉，为公司囤积了一大片土地资源，二是有利了降低住房价格房子好卖。
第三，从2001年起，万科与中行，农行等各大银行相继签订全面银企合作协议，搭建资金平台，开展新一轮扩张，至2004年庆祝，万科20岁生日时，已在全国19个城市周边攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海三大区域为核心，其他城市为辅的“3+X”的房地产开发战略布局。
万科计划未来十年销售额目标定为1000亿元，并将在“专业化”的基础上走向“精细化”，并把“有质量的增长”作为新的经营策略。
（三）几点启示
专业化与多元化是一对矛盾，专业化的朴素思想是集中优势兵力打歼灭战，多元化的朴素思想是要把一篓鸡蛋放在十个篮子里打游击战，分散风险。
虽然很难说专业化好还是多元化好，但也有一种朴素的想法是，任何企业的资源和能力是有限的，把有限的资源和能力分配到多个目标上不如集中到一个目标上。
从管理上讲，看一篓鸡蛋比看十个篮子要方便得多。
招商局和万科，虽然企业性质不同，企业规模差别很大，却相似地都曾经涉足过十几个完全无关行业，而且两者多元化的初衷都是想要做大企业。
在多元化经营进程中，招商局和万科都关注到了多元化有利的一面，即分散经营风险、创造新的获利机会等，但两者的多元化过程都没有关注协同效应、范围经济以及核心竞争力的复制或适用。
万科当年的多元化很典型，因为市场机会太多，市场的边界就是深圳范围。
比如卖矿泉水只要在深圳卖好了就赚钱，万佳百货没有全国性的对手或者世界性的对手。
因此万科当年几乎做什么都是赚钱的。
如果沿着这边路走到现在，在每个领域里都会碰到专业化的强劲对手，如矿泉水碰到娃哈哈、百货超市碰到沃尔玛等。
但今天的万科，专注房地产，在房地产领域里专注住宅，在住宅领域里专注城乡结合部的中高档住宅，在中高档住宅中专注于小区物业服务能力。
因此，万科的核心竞争能力和优势十分清楚，总裁王石可以放心地到处登山探险。
万科的今天是一种精心战略设计和执行的结果，因此万科应该是所有中国企业中发展前景最清晰地企业之一。
招商局对多元化危害地认识起源亚洲金融危机导致地资金链断裂，而在多元化之外，它还有其他许多国有企业集团共有的问题，如管理层次过多。
因此招商局对自身问题的剖析、采用的逻辑思维和分析方法和达成的共识对大多数国有企业具有普遍性的指导意义。
值得学习得还有，招商局的战略执行相当果断有力。
招商局的领导团队坚持战略调整目标，克服来自各层面的反对意见和阻力，加强总部的调控能力，以及坚决放弃“还能赚钱但非集团长远发展的投资项目”的诱惑。
招商局战略执行的结果充分验证了这种战略思想的正确性，招商局没有经过转型的阵痛，企业效益连年提高。
招商局和万科都是国内企业从非相关多元化经营转向专业化回归的典型代表。
我国目前很多企业最大的短处就是实力不足，资源和资金有限，不具备过早过快实施多元化经营的基本条件，因此采取专业化经营战略相对有效。
找到自己的竞争优势，回归自己的核心业务是中国大多数企业摆脱当前困境的有效途径。
二、国际化战略
国际化战略也是企业战略定位面临的另一种选择，即是立足本土国内市场，还是谋求国际化经营。
尤其是在我国加入WTO之后，国内竞争国际化日益明显，有条件的企业都要争取“走出去”。
我们首先来看国际化战略相关理论：
（一）相关理论
国际化战略理论可以从不同的视角来认识：
一般来讲，可以从国际化阶段视角、国际生产折衷视角、资源与能力视角，战略和组织视角，制度与文化视角等五个方面来考量。
●国际化阶段视角主要包括国际产品生命周期理论和国际化过程模型。
国际产品生命周期理论把产品生命周期划分为三个阶段：
产品开发阶段、产品成熟阶段和产品标准化阶段。
在产品开发阶段，企业具有产品和技术优势，企业不仅供应国内市场，也通过出口走向国际市场。
在产品成熟阶段，国内市场日趋饱和，而国外市场对这种产品的需求增加，为了更好扩展国外市场，节省运输成本，避开关税壁垒，实现规模经济，这时企业将通过投资设厂在别国进行生产和市场开拓。
在产品标准化阶段，产品由生产成本低的国家生产，而原来开发该产品的母国则进口该产品。
比如欧美一些国家通过来料加工和定牌生产，然后把产品买回去，降低生产成本和原料成本。
国际化过程模型提出了四种进入国际市场的模式：
①零星的出口活动；②通过独立代理商出口；③建立海外的销售机构；④在海外投资设厂。
与这四种模式相对应的企业国际化程度是不同的。
一个企业可能一次采用某些模式逐步达到较高程度的国际化。
●国际生产折衷视角理论是用所有权优势、内部化优势和区位优势来解释企业对外投资行为。
所有权优势是指企业拥有或者掌握某种财产权和无形资产的优势，具体包括管理技能、专利、专有技术、创新能力、企业规模、货币和融资能力和市场控制能力等。
企业是否拥有这些所用权优势是企业对外直接投资的前提条件，只有具备了这些优势，才能够克服国外经营的不利因素。
内部化优势是指拥有了所有权优势的企业自主生产的利益大于优势转让的利益。
如果存在竞争障碍、信息不对称和隐性知识等，交易费用就会上升，这样就会促使企业把优势内部化。
中国人叫“肥水不流外人田”
区位因素则指包括劳动力、资源、关税壁垒、市场大小、政府政策和交通条件等多方面的吸引力。
我国对外开放，首先用的一张牌，就是开放沿海14个城市，打的区位优势。
●资源与能力视角
从企业资源与能力的视角看，企业对外直接投资活动可能反映了其对已经拥有的资源和能力的保护和利用，也可能包含要获取新的资源和能力的战略目标。
而就获取目标而言，跨国直接投资的动机可以分为四种主要的类型：
自然资源获取型（原料）、市场获取型（抢占市场）、效率获取型（节省成本）和战略性资产获取型。
研究表明，自从20世纪80年代以来，跨国直接投资的动机和方式发生了显著的变化。
跨国公司不是像过去那样强调利用自身既有的竞争优势与对方企业合资实行双赢，而是更加重视通过获得新的资产，如收购、兼购等方式提高自己的竞争优势，独享丰厚利润。
●战略和组织视角
环境的变化要求企业调整战略以获取全球的竞争优势。
同时，不同的战略要求相应的组织结构与之匹配。
跨国公司战略主要有四种：
多国战略、全球战略、国际战略和跨国战略。
与之相适应，国际化企业的组织结构有以下几种：
国际分部结构、地区分部结构、全球性产品分布结构和跨国组织。
采用多国战略的企业通过差别化的产品或服务对在消费者偏好、制度差异和政府法规方面的国别差异做出反应，来提高它们的经济效率。
采用全球战略的企业采用一切方法来提高产品质量和降低成本以获取全球规模经济效率。
如麦当劳、肯德基、沃尔玛等，全球建立连锁店，遍地开花。
采用国际战略的跨国公司主要利用母国创新来提高海外子公司的竞争地位。
如西门子、惠普、诺基亚等大型跨国公司都是如此。
而采用跨国战略的企业能够同时获取全球效率和保持对当地需求的敏感和创新学习能力。
即面向全球，立足国内“两手抓”的方针。
●制度与文化差异的视角
跨国直接投资与在公司的本土投资的一个重要区别在于：
前者要承受来至于制度和文化差异的压力。
企业所处的制度和文化环境对企业战略、结构和绩效具有重要影响。
比如，同样是家族企业，台湾地区的家族企业和韩国的家族企业的成长和演变路径就不一样。
日本公司和美国公司在战略与组织结构上的区别更是明显。
这些区别都可以在一定意义上归结为制度环境和文化环境使然。
一个企业会带有来自其母国制度和文化背景的烙印，形成某种模式、习惯和倾向性。
当这个企业“走出去”，到另外一个国家去进行直接投资和经营，它就会面临适应新环境的挑战。
这种挑战在于：
第一，认识和理解一种新的制度和文化环境是不容易的；第二，认识和理解是一回事，能够改变自己的固有模式、习惯和倾向性又是另外一回事；第三，即使是改变自己，也不一定获得当地相关利益者的接受和承认；第四，在运营管理层面，制度和文化上的先天差异会导致沟通障碍，使企业在当地市场开拓、供应链管理、当地招聘、雇佣和内部管理等方面遇到困难。
据说联想收购IBM的PC企业，当时遇到的最大障碍不是技术，而是文化沟通和美国社会的认可。
企业实施国际化战略必须要考虑以上因素，并制定相应政策。
下面，我们来介绍三星和中石油集团两家国际化的案例：
（二）案例
案例3：
三星集团国际化
三星集团是一家韩国跨国企业，成立于1938年。
它的跨国经营经历了出口贸易，低价扩张和高端品牌三个发展阶段。
在出口贸易阶段（上个世纪30年代至70年代末）采取了零星出口，独立代理出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产，学习国际化经营和管理经验。
尤其是通过OEM方式贴牌使用三洋电气的商标生产黑白电视机，早在1978年，三星电子生产的黑白电视机的数量超过日本松下，成为世界第一。
为了打进美国市场，他们选择低档产品市场，依靠大的零售商建立起来的营销网络来实际规模销售。
在低价扩张阶段（即80年代至90年代中期），定位于生产和销售低价、低技术含量的产品参与国际竞争。
为了加快海外投资设厂的步伐，先后在美国，欧洲和亚洲建设了自己的生产基地。
韩国政府通过财政，金融等手段鼓励本国企业向外扩张，在信贷税收和保险制度等方面给予优惠。
据有关资料显示，80年代韩国企业对外直接投资的40％是靠政府支持筹措资金发展起来的。
到1995年三星集团拥有6个海外生产基地，包括墨西哥、匈牙利、英国、土耳其、泰国、和中国。
在墨西哥的产品主要销往美国。
在高端品牌阶段（即指1997年以后），实现了从单纯模仿他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变。
尤其是1997年亚洲金融危机，促成进了三星的根本转变。
这次转变主要体现在营销、技术和竞争理念等几个层面上。
首先，在美国市场上，三星电子决定摒弃以往的低价策略。
采用了高价位政策。
三星认识到，由于美国在全球市场的领导地位，美国市场对于品牌塑造具有强大的示范效应，只有在美国获得成功，三星才能成为世界顶级品牌。
为此，他们走了三步棋：
第一，与55家广告代理商合作，发起统一的广告战；第二，为了和品牌形象一致，三星把DVD、电视机等产品从沃尔玛等超市撤出，摆上有品牌特色商店的货架；第三，加入奥运会行动计划，成为奥运会全球合作伙伴，和柯达等知名企业同台表演。
2002年，三星品牌价值增长度居全球第一，增长30％。
其次，下大力投入数字技术研发，创造了一系列包括液晶显示屏，超薄笔记本电脑在内的尖端技术产品。
2001年，三星的专利数在全球排名第五，仅次于IBM、NEC、佳能等公司。
领先索尼、日立公司。
而且，三星总是力争将最先进的产品在竞争爆发之前究摆上零售架。
三星推出第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体节能几率的手机。
与其他公司不同的是，三星一直自主化生产，没有采用外包，这使得三星可以及时调整产品线，满足消费者需要。
三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者。
随着全球竞争局势的改变，三星国际化的战略重点也发生了转移。
三星注意到，在新一轮经济全球化的过程中，整个东亚地区正在形成一个超国家的经济体。
三星对中国这一个特殊市场尤其关注。
2000年以来，由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机。
三星开始在中国加大投资和市场开拓力度。
三星电子推出完整的生产线，仔细选择商品，然后通过强大的营销体系来推动市场。
三星集中精力攻克中国十大重点城市，而不是平均用力。
2001年，三星电子在中国实现2.28亿美元利润。
而到2003年，三星中国总部属下生产企业近30家，总投资额近24亿美元，三星电子在中国销售额达到97亿美元，占三星电子在全球大约370亿美元销售额的18％左右，其中在中国市场上内销的部分占到65亿美元，达到了中国销售额的67％。
三星计划到2010年，在中国的销售额增加到250亿
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