沃尔玛HR连锁性经营标准化管理.docx

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沃尔玛HR连锁性经营标准化管理

沃尔玛HR：

连锁性经营标准化管理---

沃尔玛的人力资源管理实践

背景

企业简介：

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。

每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。

沃尔玛（WAL-MART）是全球500强榜首企业。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

2007年7月11日在美国《财富》<>杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。

企业宗旨：

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。

沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。

公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。

走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。

顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

在沃尔玛，坚强信念和使命就是“为人们省钱，让他们生活的更好”。

沃尔玛的创始人山姆-沃尔顿在阿肯色州创建沃尔玛时，想让这样贫困的小城市也享受到折扣。

延续这样的使命，沃尔玛的业务拓展到了全球。

实践※

连锁经营是零售行业业务扩展、成功经营的重要模式。

然而，作为劳动密集型的零售行业不论在产品市场上还是在人才市场上都面临着激烈的竞争，人力资源管理对于企业能否继续做大做强、长远发展起着至关重要的作用。

世界零售巨头沃尔玛在连锁经营方面取得了巨大的成功，成为零售行业乃至其他行业学习的典范。

截至2008年2月，沃尔玛在中国的53个城市（分布在20个省及4个直辖市）共拥有102家商场和2家配送中心，中国员工已达50000多名。

此外，沃尔玛在2007年2月成功完成了对好又多连锁超市的阶段性收购项目，而好又多在中国的34个城市共拥有100家商场，员工人数已超过34000名。

自此，沃尔玛迎来了在中国市场上的新纪元。

业务专家中心·共享服务中心·前线业务伙伴

——构建总部、区域、门店三重人力资源服务体系

　　连锁经营模式的特点，决定了公司在业务上须实行高度规范化和标准化的管理，因而在组织结构上也采取了以集中管理为主、分散管理为辅的管理模式，这既能保证整个公司内部操作的一致性，以及文化、政策执行的规范性和高效性，又能保证具体业务操作的灵活性和对市场反应的及时性。

沃尔玛总部对门店实行“监控”和“支持”并重，在强调内部运作标准统一性的同时，也强调自上而下的整体协同效应，突出“既有清晰的专业职能线，又有顺畅的跨部门合作沟通渠道”的特点。

在公司内部治理上，沃尔玛采用公司“宪法”的概念，在其指导下，鼓励各分区、各门店积极开发、应用各具特色的“最佳实践”，并鼓励相互分享、广泛推广。

　　不仅业务上如此，沃尔玛的人力资源管理部门和职能设置以及人力资源管理的政策和流程等方面也同样体现了连锁经营行业合规性和标准化的特点。

公司特地编制了完善的人力资源管理手册，并建立了一套有效的内部人力资源稽核体系。

具体可以用“业务专家中心”、“共享服务中心”和“前线业务伙伴”三个概念来概括沃尔玛的人力资源服务模型：

　　1.总部人力资源部：

负责制定公司的人力资源战略和策略，既为总部业务部门提供操作性的人力资源服务，又是整个公司人力资源部的“业务专家中心”。

它在全国范围内提供专业性的支持和政策方向指引的同时，还负责人力资源业务流程的设计等，以确保为公司业务部门提供专业有效的人力资源服务。

　　2.区域人力资源部：

承担着“前线业务伙伴”和“共享服务中心”的双重角色。

首先，它起着承上启下沟通桥梁的作用：

一方面代表总部人力资源部向商场相关同事分享公司的人力资源战略和发展方向；另一方面及时向总部反映前线的需求，从而保证总部人力资源部与门店业务的紧密衔接，具有以顾客和业务为导向提供前瞻性方针策略的特点。

其次，为了整合资源、提高效率，区域人力资源部也是“共享服务中心”，为前线同事提供直接、高效的人力资源服务及解决方案。

　　3.门店人力资源部：

是公司核心业务的“前线业务伙伴”，它服务于最前线的门店。

零售行业是劳动密集型行业，员工的敬业度和工作态度对公司服务质量提升和业务发展至关重要。

公司大力提倡人力资源部同事积极走到运营单位中去，更多地了解前线部门的工作状况。

目前，有许多前线业务的改革点子都来自人力资源部，如根据运营的特点，在营运单位实行科学“排班”等。

门店人力资源部作为“现场”人力资源专家，一方面为门店同事提供面对面的人力资源服务；另一方面帮助门店管理层持续提升技术和管理技能，如人员发展、员工关系处理、员工活动组织、员工意见调查等。

　　正是总部、区域和门店三重人力资源管理部门的设置，使公司得以实现自上而下的协同效应，促进业务的不断发展。

内部提升，全面培训

——为新店开业提供有力的人员保障

　　沃尔玛在不断扩张，开新店如同家常便饭。

每一个新店的开张，首当其冲的就是人力资源的规划与配置。

在每年的第二季度，沃尔玛会根据公司的战略需求和业务发展计划制定人力资源的5年规划；在每年的第三季度，结合公司当年的业绩表现和对现有人员的盘点情况制定具体而详细的下一年度人力规划。

这一规划将是来年人员配置的重要依据，也是业务扩展战略的决策基础。

为了在公司业务高速发展的同时，保证所有门店人力资源操作的专业性和一致性，沃尔玛设置了精简高效的新店建店人力资源小组，专门负责新店的人力资源建设。

　　■管理人才：

坚持内部培训和提升

　　沃尔玛商场的管理层约有80%都是从内部成长起来的。

沃尔玛鼓励员工本地化，当一个新城市开新店时，许多在外打工的员工就有机会回到在家乡新开的沃尔玛门店；同时，对于很多已在现有门店接受了系统培训并积累了丰富经验的同事，也将有机会在自愿的基础上升职或转职到新的商场从而获得职业生涯的新发展。

随着沃尔玛在中国开店数目的不断增长，员工获得沃尔玛内部升职、转职的机会将越来越多。

　　内部提升的人员能够很快地胜任更高的管理职位，离不开沃尔玛完善的人才培养体系。

针对管理人才的培养主要有以下几大项目：

　　1.继任计划。

该计划通过员工测评系统，从公司文化、专业能力、领导力三方面全方位地对管理人员的能力进行公正、客观的综合测评，以从中发现管理人员的潜能和差距。

继任者被分为三类：

RN（ReadinessNow），有明显潜力可以马上得到提升；R1（Readinessin1year），需要经一年培养才可提升；R2（Readinessin2years），需要两年培养才可提升。

与之相配套的是为各类人员度身定做的发展计划。

与继任计划相应的还有专门针对中层管理人员的“员工发展计划（PDP，PeopleDevelopmentProgram）”，主要通过每季度与部门主管回顾人员状况及关键管理职位的继任情况，做出分析及相应的行动计划。

继任计划不是停留在表面的工作，而是一系列准确到具体日期，继任者要完成怎样的培训和发展活动，阅读完哪些书等细致的工作。

　　2.领导力培训课程。

根据不同层级的岗位要求，沃尔玛从三方面设计了相应的培训课程帮助管理层提升综合能力，例如：

在专业能力方面，针对主管、副总、总经理分别设计了“成长之星”系列课程；在领导力方面，设计了基础领导艺术、传奇服务、沃尔顿学院、高级领导艺术等课程。

当公司员工被提升到新的岗位上时，公司会根据该岗位的能力要求，为员工提供相应的培训。

　　为了帮助管理层在领导力各个方面的能力得到提升，公司还开发了领导力专题系列课程，如：

演讲技巧、时间管理、团队管理等两到三个小时之内的课程，作为大型领导力课程的衔接项目推向不同层级的员工。

此类课程因其实用、高效的特点而深受员工喜爱，被大家称为“成功之路”。

　　3.“新星扶持计划（RookieProgram）”。

该计划专门为新就职的副总经理以上级人员制定，人力资源部将在半年的时间内跟踪其培训进度和工作表现，以确保这些新上任的高级管理者在遇到问题时都可以得到及时的支持与帮助，同时也确保其行为和理念符合沃尔玛的企业文化要求，以避免因一开始不适应新的工作环境或某些误会而离职。

　　■基层员工：

多渠道招聘+全方位培训

　　新店开张，除了管理层员工的合理配置，同时需要大量的基层员工。

人力资源部基于沃尔玛自有的资源、连锁经营行业的特性以及一些常规方式，不断地开发出更多的招聘渠道以满足业务拓展的需求。

比如，在沃尔玛商品促销彩页上固定刊登招聘广告、商场海报宣传或现场招聘、与当地社区合作进行招聘、建立校企联盟，尤其是有各类技工和连锁经营管理专业的技校、与人才市场或第三方人才机构合作、报刊/电视台等媒体广告、车体/横幅/电子屏幕/宣传单页/短信/海报等其他广告、校园招聘/实习生/勤工助学、网络招聘、内部推荐等。

　　连锁企业最大的特点就是标准化，为了提供全国一致的服务，新招聘的基层员工在上岗前以及上岗后都必须陆续接受相关培训：

　　1.“岗位职能培训”。

沃尔玛针对不同的岗位要求，为新员工设立了相应的培训体系，从基本岗位职责、工作流程、基本岗位技能等方面对员工进行上岗培训。

在培训期间，采用理论和实际操作相结合的方式，通过老员工“教练”一对一的言传身教，帮助新员工在实践中掌握本岗位的基本技能。

　　2.“30-60-90计划”。

就入职培训和企业文化培训而言，沃尔玛并没有拘泥于一般意义上的课堂讲授，而是在全国各地的门店实施了“30-60-90计划”。

被沃尔玛录用的新员工在接受一到两天的入职培训后，还将分别在第30天、60天和90天与管理层或人力资源部的负责人一起，进一步熟悉沃尔玛的企业文化和规章制度。

这样，既可以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。

　　3.交叉培训。

在沃尔玛，还非常重视员工的交叉培训。

一个部门的员工可以到其它部门学习、实践，这让员工能更全面地了解其所处的零售环境和与工作有关的其他技能和知识，从而使员工人人都可以完美、快速地随时回答顾客的咨询，让其轻松愉快地度过购物时间；而且在销售旺季，随时都可以抽调其他岗位员工到前台收银，以便让顾客快速结账，节省购物时间。

　　4.鲜食学院培训。

沃尔玛独创性地成立了鲜食学院，针对鲜食技工，专门开发了熟食专业技能培训、面包专业技能培训等系列课程，以提升技工产品生产的操作技能，保证鲜食品质。

培训覆盖全中国所有的鲜食部分，包括鲜食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等，以及商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的其他工作。

　　企业文化的完美移植

——保证公司的方向不会偏离轨道

　　沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿先生曾经说过：

“在沃尔玛，任何一个同事都能影响公司的将来。

我担心应如何保持我们的文化，坚持我们的信仰。

公司的将来依靠在我们的同事身上。

如果我们能向在商场里正在服务的同事们灌输这个信念，我们一定能保证公司的方向不会偏离轨道。

”的确，企业文化是企业员工意识形态的一部分，它决定着员工的工作态度、表现和投入程度。

企业文化的成功复制和传播，对沃尔玛的健康、快速发展起到了至关重要的作用。

　　简单地讲，沃尔玛的企业文化最核心的就是山姆·沃尔顿先生总结的三大基本信仰——“尊重个人、服务顾客、追求卓越”和诚信原则，它们是公司健康发展的基石。

　　企业文化是无形的，员工是企业文化的承载主体，没有了员工，就无所谓企业文化的存在与传播。

沃尔玛又是如何在陌生的城市和全新的门店以及新员工中贯穿原有的企业文化的呢？

1.源头控制。

沃尔玛在挑选新员工时，会考察应聘者的价值观是否符合公司的企业文化的要求，关注他们是否认可公司文化，能否适应公司文化环境。

这就从源头上保证了在沃尔玛内部形成统一的企业文化的可能性。

　　2.制度保障。

沃尔玛的内部程序和纪律本身就是企业文化的体现，规范了员工的行为，要求员工的行为表现符合公司文化。

比如，沃尔玛的《员工手册》中规定，凡是违反诚信原则者将被毫不留情地辞退。

另外，公司注重文化氛围的营造，促成员工之间相互评判和监督。

　　3.管理层的楷模作用。

在沃尔玛，公司认为传播企业文化的重要渠道之一是管理层的楷模作用。

为了增强管理层的楷模作用和影响力，教练经常与员工分享信息，一起讨论工作，让员工直接从身边的教练那里学习到公司文化，体会到公司文化的重要性。

　　沃尔玛称管理层为“教练”，他们除了要做出色的业务专家外，还需要经过自身的学习和思考，成为一个“文化大使”和“公仆领导”。

管理层在日常工作中以身作则，与员工保持良好沟通，主动向员工传播公司文化，强化公司价值观和使命，最终能够有效地影响身边的员工。

　　4.培训课程。

公司设有专业的培训团队，开发了系列培训课程和工具，帮助员工了解企业文化。

目前，公司开设了入职培训课程、文化课程、基础领导艺术课程、成长之路系列课程、传奇服务课程、高级领导艺术课程、沃尔顿学院和卡耐基等课程以及各种专业培训学校，这些培训都或多或少涉及到企业文化的传播。

　　5.日常推广活动。

在每家门店，沃尔玛通过各种形式宣传公司的26个“文化主题”。

比如每家门店都有一个“文化大使”，平时随时进行企业文化宣传；每家店里还会设有“文化墙”；而每新增一家门店，公司会通过系统的培训进行文化宣传。

　　正是通过一系列的手段使得沃尔玛的企业文化完美移植到新开的每一个连锁门店，保障了沃尔玛在全世界的每一个地方都能为顾客提供相同的卓越服务，保证了公司长远发展的正确方向。

虽然沃尔玛在中国取得了很大的成功，但是也面临着一些挑战。

比如，迅速的业务扩张带来了人才大量需求的巨大挑战，尤其在劳动力资源，特别是管理层人才资源非常匮乏的二、三线城市挑战更大。

2008年，沃尔玛计划建立一套人才供应链体系，通过对资源和渠道的整合，通过外部主动寻觅人才及内部持续培养人才等手段，从宏观的角度系统地为总部和各地不同层级、不同部门的人员需求提供政策、操作指引和解决方案。

再如，沃尔玛对于好又多公司的收购，也给人力资源管理在组织架构、人员配置的优化及文化融合等方面带来了挑战。

不过，相信凭借多年来在国际连锁零售业中积累的丰富经验，再密切结合中国的实际国情，沃尔玛一定会披荆斩棘，开辟出更大的成长空间。

研讨

问题一：

沃尔玛人力资源管理体系有哪些突出特点？

怎样理解其内在合理性？

问题二：

沃尔玛的企业文化对企业发展有什么意义？

人力资源管理如何帮助企业文化的成功复制？

问题三：

您对如何改进沃尔玛的人力资源管理有何想法？

该案例对中国零售企业有何启示？