高度重视企业文化建设.docx
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高度重视企业文化建设
高度重视企业文化建设
企业文化融合对于企业并购重组意义重大
企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。
在我国，企业并购重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视，同时，企业并购重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。
随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战略性调整，国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中，形成了一批具有较强竞争力的大公司大企业集团。
据初步统计，国务院国资委成立以来，仅中央企业的并购重组即达60余家，如果加上中央企业与地方国有企业之间、中央企业内部及所属企业之间的重组调整，以及与外资企业的合资合作，其数量更大。
今后几年，国资委在发挥市场对资源配置的基础性作用的前提下，将充分发挥出资人的作用，以市场化的方式，通过资产重组、联合和并购等手段积极进行结构调整，做强做大优势的国有企业，着力培养和积极发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力。
当前，围绕培育和发展30-50家具有国际竞争力的大公司大企业集团的战略目标，中央企业布局和结构调整工作正在迈出新的步伐，中央企业并购重组的工作将进一步推进。
企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。
企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。
国内外许多企业并购重组的案例说明，由于企业文化和价值观的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至走向失败。
科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例，调查显示，在导致并购失败的因素中，文化的差异高居首位。
在过去两年里，国际上大的企业并购案中，65%是失败的，没有达到预期的协同效应和财务回报。
麦肯锡咨询公司也对公司重组做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，重组10年后只有近1/4的公司获得成功。
究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。
20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后因未考虑公司文化差异，导致“埃克森办公系统”项目失败；
20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景，造成经营上的
举步维艰；
美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因文化难以融合而难题不断。
为什么这么多大的企业收购成功了，但却“集而不团”、貌合神离，甚至格格不入呢？
究其原因，就是重组过程中，没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，不能很好地实现企业文化的融合。
事实证明，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。
在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。
要避免“集而不团”的现象，使企业的并购重组真正产生“1+1〉2”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。
中央企业积极探索企业文化融合并取得明显成效
近年来，中央企业在并购重组过程中，高度重视企业文化的融合，并进行了积极探索，取得了明显的成绩。
如东风汽车公司在与日产自动车株式会社合资合作过程中，高度重视企业文化的融合，并积极实践，努力寻求双方企业文化的融合点。
他们主要采取三条途径：
一是尊重双方文化差异，实施多元文化战略。
突出的是把有关党建工作的相关内容写进了双方合资合作的合同，创造了中外合资企业党建工作的范例。
二是把促进企业的快速发展作为共同的价值追求，努力实现双赢。
三是重视引进先进管理经验和科学技术，大力推行业绩管理，不断提升企业管理水平，从而在合作过程中初步实现了文化的融合，有效地提升了企业的竞争力。
宝钢是中国钢铁业联合重组的先行者，早在1998年，就在原宝钢的基础上，与上海冶金、梅山联合重组成立上海宝钢集团公司。
联合后的宝钢集团在强势推进宝钢股份先进管理模式的基础上，通过对下属各企业的企业文化进行深入剖析，加强彼此的交流，形成了企业文化建设的基本思路：
一是学习和借鉴世界最先进的管理理念和方法；
二是以推广宝钢股份现代化管理为载体，弘扬宝钢的先进文化；
三是从诚信教育、诚信制度建设和诚信监督着手，深入开展诚信体系建设，建设与世界一流企业相适应的高素质的员工队伍；
四是发挥企业党组织的政治优势，努力建设“三高一流”的党员骨干队伍，积极营造以人为本的文化氛围，大力倡导、努力实践宝钢文化。
联合重组7年来，宝钢的经济效益显著提高，整体实力明显增强。
合并销售收入从1999年的684亿元增加到2021年的1618亿元，实现利润从1999年的10亿元提高到2021年的219亿元，集团内原有老钢铁企业全部实现了扭亏解困，2021年成功进入世界500强。
攀枝花钢铁集团在兼并成都无缝钢管厂的过程中，特别注重将强势的攀钢文化输入到被兼并企业。
其具体做法，一是在充分尊重被兼并企业原有文化传统的同时，坚持攀钢文化的统一性，将攀钢日报和电视台延伸至被兼并企业，组织攀钢文化宣讲团到被兼并企业进行宣讲，重点推广攀钢文化的核心内容和行为规范；
二是把攀钢管理制度和模式输入到被兼并企业；
三是通过干部交流辐射攀钢文化。
通过这些工作，逐步解决了文化冲突的问题，取得了企业兼并重组的成功。
做好企业文化融合工作应注意几个问题
首先，要摸清双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。
要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。
企业文化融合方案应列入兼并重组的整体方案之中同步推进。
新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标确定，要坚持以先进的思想作为指导，注重学习借鉴国内外最先进的文化成果，坚持高起点起步，防止将原有的企业文化简单地移植或组合。
其次，选择适当的企业文化融合方式。
文化的融合是减少磨擦与冲突，加强合作的有效手段。
要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。
若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；
若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；
若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。
第三，要打造企业文化融合的优秀团队。
企业文化融合的过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。
研究显示，在不成功的企业合并案例中，85%是由于管理模式不同、管理风格迥异、领导层不能融合而造成的。
企业领导者要从自
身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。
广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。
因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。
第四，要建立良好的企业文化融合机制。
企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作，不可能一蹴而就，因此，必须建立企业文化融合的机制，为企业文化顺利融合提供保障。
一是设立企业文化融合机构，指定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；
二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。
特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；
三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；
四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。
第五，要建立顺畅的企业文化沟通渠道。
并购重组中的文化融合是一个建立心理契约的沟通过程，要注重全方位的有效沟通和多层次的培训交流。
企业文化建设的核心是形成企业统一的价值观，使企业的使命、愿景和理念被企业员工所接受、认同并落实到行动上。
企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。
要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。
这样的过程需要传播，更需要沟通。
企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强兼并重组后企业的凝聚力。
企业并购重组可在较短时间内完成，而企业文化融合是企业文化不断丰富发展的动态过程，不可能一劳永逸。
要把企业文化融合作为企业并购重组的重要工作，不断创新实践，借鉴成功经验，汲取失败教训，提高企业文化融合的水平和实效，努力实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优
势与竞争优势的和谐一致，为企业的持续稳定快速协调发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。
重视并抓好安全文化建设
全力打造本质安全型矿井
本质安全是煤矿安全管理的崭新理念，属于安全管理高层次的文化范畴。
其基本特征是人的安全可靠性、物的安全可靠性、系统的安全可靠性和制度规范、管理科学。
而安全文化则是企业安全工作的灵魂，是增强安全管理功能的最重要的无形资产，一种优秀的煤矿企业安全文化一旦形成，将会潜移默化地影响人们的举手投足，规范人们的基本思维模式和行为模式，使人们自觉养成良好的习惯，成为无形的监督和调整各级干部与广大职工安全行为的力量。
因此，对于各煤矿企业来说，要实现真正意义上的本质安全，首要的一条就是要高度重视并抓好安全文化建设，用文化力提升约束力，让安全生产的法律法规和企业的各项要求成为干部职工的共识，成为大家自觉遵守的行为准则，从而促进安全生产工作可持续发展。
下面，就加强煤矿企业安全文化建设谈几点个人认识和体会。
一、加强安全文化建设，必须提高认识，摆上日程
安全对于煤矿来说，既是一个深重的话题，又是一个绕不开的主题，安全生产已经成为煤矿各项工作中最难抓，又必须天天抓、时时抓的“天字号”大事。
近年来，尽管党和国家、各级管理部门加大了对煤矿安全生产工作的重视及监管力度，煤矿事故总体上也呈现下降趋势，但是重大安全事故仍然没有得到根本控制，一些零打碎敲事故仍然时有发生，煤矿安全生产工作形势仍然十分严峻。
分析诱发这些事故的原因，是复杂的、多方面和深层次的。
既有作业环境的客观因素，又有安全第一思想不牢的主观影响；
既有安全欠账较多、装备投入不足的经济环境因素，又有安全责任不落实、现场工作不到位的管理问题；
既有安全工作
体制机制存在缺陷的因素，又有职工队伍素质低下的问题。
但归纳起来主要有两个原因：
一个是物的不安全状态，一个是人的不安全行为。
据有关部门统计，近年来发生的事故，80%以上都是由于违章指挥、违章作业或违反劳动纪律造成的。
由此可见，煤矿干部职工的素质问题才是诱发事故的最为重要因素。
关于物的不安全状态，解决起来相对容易一些，只要保证投入，加强管理，在较短时间内就会得到一定程度的改善。
而人的不安全行为，主要是由于一些植根于人们头脑深处的、陈旧并错误的思想观念造成的，只有依靠坚强有力、持之以恒的安全文化建设，来规范人们的思想和行为，用安全文化铸造安全盾牌，才能保证煤矿实现长治久安。
技术装备可以引进，管理经验可以学习，惟有安全文化，只能产生于煤矿内部，需要大力提倡和长期精心培育。
一些煤矿安全生产方面的专家，经过长期调查研究，得出了这样一个结论：
一年不出事故，靠的是侥幸；
三年不出事故，靠的是机遇；
五年不出事故，靠的是严管；
十年不出事故，长期保持安全稳定局面，靠的是安全文化。
这充分说明了煤矿企业加强安全文化建设的重要性和必要性。
因此，要做到警钟长鸣，居安思危，常抓不懈，促进煤矿安全生产形势健康发展，就必须高度重视安全文化建设，将安全文化建设摆上煤矿企业重要工作日程，采取有效措施认真抓实抓好，使企业由经验型的传统管理向文化管理过渡，推进安全管理创新，借助安全文化来进行本质安全管理，调动和激发职工的安全自觉性，增强全员自主保安意识和群体保安能力，由他律的“要我安全”向自律的“我要安全、我会安全”转变，
二、加强安全文化建设，必须明确内涵，突出重点
煤矿安全文化建设无论从体制上还是从层次上，都应依据煤矿企业的个性特征，从企业与员工的生命、权益、财产安全出发，
充分体现企业员工的安全理念、安全价值、安全意识、安全需求。
把安全意识和人文意识全方位全过程多环节汇集整合，抓住关键，掌握规律，分析可变因素，实施超前防范，把人的安全管理和核心的工作做好，从而实现安全文化的初衷的目标。
煤矿安全文化的基本内涵，应包括安全管理、安全体制、安全管理制度，员工技术素质、安全价值观和全新安全管理理念，它反映了职工关爱生命、关注安全、预防事故、抵御灾害、创造安全作业环境的能力，反映了一个企业的文明程度和综合管理水平，体现了企业员工的安全信念、价值取向、行为准则，代表着企业形象和社会形象。
煤矿安全文化的具体内容，按人员结构划分，主要对象有5部分：
矿领导、中层管理人员、专职安全监察人员、区队干部、班组长和职工家属。
不同的对象有不同的安全文化要求、不同的安全文化责任。
矿领导既是国家各项法律法规和贯彻执行者，又是煤矿安全生产规划目标的策划者，承担着本企业安全管理的主要责任；
中层管理人员是主要业务科室负责人，既是安全管理、培训计划、规章制度的制定者，又是贯彻落实情况的检查者，承担着安全管理的重要责任；
专职安全监察人员是现场安全情况的监督者，负责按照有关规定执法检查，提出改进防范措施和奖惩意见；
区队干部既是企业规章制度的执行者，又是本单位安全措施的组织实施者，承担着现场安全管理的主要责任；
班组长是“兵头将尾”，是按章操作的具体落实者，承担着现场安全生产的直接责任。
由此可见，安全文化建设按人员结构分，其重点在区队，核心是班组。
只有牢牢把握这两个关键点，安全文化建设才能取得实质性进展，达到预期的目的和效果。
煤矿安全文化按层次分，应包括表层安全文化、中层安全文化和深层安全文化三部分。
表层文化即：
形声并茂的安全声势和
氛围、整洁的矿容矿貌、严明的矿风矿纪、安全文明的作业环境与按章操作的生产秩序。
中层安全文化即：
拥有完善合理的安全管理组织机构、管理网络、规章制度及部门分工和规划目标。
深层文化即：
严谨规范的企业安全管理思维、领导的安全思想、职工的安全意识和全体员工的安全行为准则。
三、加强安全文化建设，必须坚持不懈，齐抓共管
安全文化建设是一项长期的系统工程，需要方方面面的通力配合，时时处处长抓不懈，点点滴滴的日积月累，特别是要注意及时纠正思想上的偏差，坚决克服“三种不良倾向”。
一是急功近利倾向。
安全文化虽然并不直接解决矿井安全不安全的问题，但可以解决可持续安全的问题。
安全文化建设的过程，是一个从无到有、由浅入深、以点带面、从表象认识到理性思考的持续深入发展的历程，从安全文化阵地的不断完善、安全文化氛围的日渐浓厚、安全文化载体的丰富多样、安全文化理念的提炼整合到安全文化得到全员的认同、全过程的参与和全方位的渗透，需要长期的、艰苦的、大量的、反复的工作。
用安全文化规范言行，向存在于干部职工当中的“三惯”、“三乎”陈旧思维和行为方式进行挑战，是一项长期艰巨的工作，不可能一蹴而就。
这就要求各煤矿企业必须坚持循序渐进、稳扎稳打的原则，坚决克服急功近利的倾向，否则就会欲速则不达。
二是忽冷忽热倾向。
坚决克服那种“在想起来的时候、安全被动的时候、上级强调的时候和安全活动多的时候抓一抓、紧一紧，而在生产任务忙的时候、安全形势好的时候、上级要求不严的时候和没有大的活动安排的时候就放一放、松一松、丢一丢”的现象，树立一种持之以恒、一抓到底的精神和韧劲。
三是以偏盖全倾向。
在把握落实安全文化的内涵上，要尽量避免存在“安全文化就是搞宣传标语、牌板”的认识；
尽量避免
在实际操作中，存在言行不一致、规定制度与落实兑现不一致的现象，充分保护和调动职工参与安全文化管理的积极性。
总而言之，安全文化建设是煤矿安全生产中一项长期性、战略性任务，必须牢固树立抓安全就是煤矿最大效益、最大福利的安全价值观，积极构建务实管用的安全文化，积极营造以人为本、人企合一的安全文化氛围，从而实现打造本质安全型矿井的最终目标，以安全发展促进企业可持续发展。
重视企业文化建设，拓展国有企业党组织工作空间
北京和平门全聚德烤鸭店党委
北京和平门全聚德烤鸭店是国有独资公司全聚德集团下属的一家企业，有员工近500人，其中党员近100人，营业面积1500多平方米，是亚洲最大的单种菜馆。
1998年企业实行改制。
如何按照建立现代企业制度的要求，在改制企业发挥党组织的政治核心作用是我们一直在探求的问题。
在两年的实践摸索中，我们尝试了从企业文化建设入手，拓宽工作空间的方法，取得了一些成效。
一、在制定和实施企业发展战略中发挥企业文化的作用
和平门烤鸭店有20年的建店历史，曾承担过若干次重大的国宴和接待国宾任务，也多次获得国家质量管理奖等荣誉称号。
随着市场的逐步放开，餐饮业竞争日趋激烈，再加之经营观念不适应，设备老化，烤鸭主业经营收入出现下滑趋势，在消费者中的口碑下降，市场份额流失。
一时间，扭转被动局面，使这个老牌国有企业重现生机即成为大家最为关注的问题。
在研究企业管理过程中，我们了解到，企业经过长期的发展进化，现在已经逐渐进入一个新的阶段，即社会营销时代，也称注重企业形象（CI战略）和一切以顾客满意为中心（CS战略）阶段。
这一阶段要求企业通过经营活动在满足消费者需要的同时，获得企业利润。
因此，党委在参与决策过程中提出，要重视企业文化这个重要因素，挖掘企业的文化积淀，制定符合自身特色的发展战略。
企业由于发展环境、文化背景的差异，客观地存在着自身的个性。
同时，市场竞争也要求企业必须要突出自己的个性，突出自己的经营特色。
那么我们的特色在哪呢？
在党委组织的领导班子、中层干部以及员工讨论中，大家一致认为，和平门烤鸭店的突出特色在一个“名”字：
名品，全聚德烤鸭经过一百多年的发展，经过几代人的努力，如今享誉海内外，提到中国的名吃就不能不提到全聚德；
名店，和平门烤鸭店是周恩来总理亲自选址建设的，被誉为“第二个国宴厅”，为发展新中国外交立下功劳；
名人，新中国几代领导人曾在这里接待外国元首、国际友人，社会各界很多名人曾光顾和平门烤鸭店。
为此，我们提出启动“形象再造工程”，把和平门烤鸭店建成精品名店。
我们这一经营思路得到了行政领导的高度认同。
在店堂改造设计、资料整理过程中，党委有关负责同志牵头组织实施。
根据经营定位，我们在建筑装修、店堂装饰设计上，注意突出自己的文化特色。
比如，特别装饰了一部分文化氛围浓郁的餐厅，取名“名人苑”。
我们将店内收藏的名人签名、照片以书法作品的形式在店堂加以展示。
同时配以“全聚德”历史、文化照片灯箱，突出这个百年老店的风格，显示和平门烤鸭店的档次和独特的文化韵味，使顾客在用餐的同时，能够品味到中国传统的饮食文化。
在面向普通百姓的一层餐厅，推出了“精品屋”，把宴会服务程序引入到零点服务中，总结了精品“十个一”服务法，用精品创效益。
二、把企业文化建设融入到企业经营管理中
关于建立现代企业制度，中央提出了明确的十六字要求，即：
“产权清晰，政企分开，权责明确，管理科学”。
我们认为，其中的“管理科学”是企业的内功，也是一个企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟的关键所在。
因此企业在制定适合自身特点的发展战略的同时，还要通过科学的管理来保证企业的不断发展。
一般来说，经营管理是行政领导的主要职责，那么党组织如何协助行政领导实施管理工作呢？
实践中，我们体会到，在现代企业中党组织完全可以发挥企业文化建设的作用，将企业的文化建设融入到管理工作中，通过企业的文化建设促进企业管理上水平、上台阶，我们在这方面的做法是：
加强制度建设，形成一套行为规范、质量标准、规章制度等管理系统。
制度文化是企业文化的一个组成部分，是企业科学管理的保障和内在动力。
在企业改制过程中，我们从领导人员的管理到服务的规范以及菜品的制作等各个环节进行了调查研究，经过讨论形成了一整套的规章制度体系，如，服务用语标准化，烤鸭的制作实行工厂化生产，严格保证质量的稳定性，等等。
同时明确检查奖罚规定，从而使整个经营管理工作都有章可循，减少了管理工作中的随意性和人为影响。
并通过坚持执行规章制度，使管理人员和员工形成良好、规范的职业习惯。
挖掘老字号的文化积淀，将传统的经营管理精华融入到现代化管理之中。
“全聚德”作为中华老字号，经久不衰，在130多年风雨历程中，积累了很独到的生意经和兴业秘诀，是一笔宝贵的无形资产。
如，“鸭要好，人要能，话要甜”，道出了做生意要追求诚信，讲究服务的艺术，“饭馆要人服，全靠堂柜厨”道出了企业管理的三大岗位——经理、服务领班和厨师长的关键作用，“十个帮手难
抵一个好堂头”，点出了前台服务迎来送往，沏茶倒水，唱菜单，叫菜跑堂，以及应酬各方面客人，巧妙化解突发问题和意外事件的重要责任。
经过挖掘、整理、研究，适时地向行政领导提出了加强重点岗位管理的建议，并通过加强对员工服务意识，服务艺术的教育，解决管理粗放问题。
在教育中，我们要求员工，特别是前台的服务员要做到几个“再”一点，如，服务再精心一点、再周到一点、再精细一点，等等。
三、以建设企业文化为载体，用积极向上的企业精神凝聚和教育员工在企业文化建设中，培育健康向上的企业精神，并通过倡导企业精神来凝聚和教育员工是一个重点内容。
工作中，我们一直强调企业有两个目标：
生产物质产品，满足社会需要，提高企业效益；
同时培养具有良好精神风貌和作风的员工队伍。
第一，以树立共同的价值观，培育企业精神为重点，开展专题教育活动。
从1999年开始，按照集团党委的统一部署，开展了“三职”“四爱”教育活动。
即：
养成良好的职业习惯，培养良好的职业道德，树立高尚的职业理想；
教育员工要“爱祖国、爱社会主义、爱全聚德、爱企业”。
在教育活动中，我们通过多种形式，向员工讲企业面临的形势和任务，讲市场竞争对饮食服务业提出的新要求，教育和引导员工更新观念，增强爱岗敬业的意识。
并通过大张旗鼓地宣传员工中的典型，召开服务经验交流会，努力在企业内营造一个热爱本职工作，比服务、比贡献的良好氛围。
通过教育活动，逐步使“立足本职，规范服务”成为员工的自觉行动。
在旅游行业和集团组织的暗访抽查活动中，和平门烤鸭店受到了一致的好评。
第二，激发员工的责任感和“主人”意识。
员工是企业的主人，这是我们考虑问题的出发点。
每当企业有重大改革措施出台，我们都及时向员工通报情况、征求意见，充分挖掘员工队伍中蕴藏的智慧和力量。
同时定期向员工通报企业阶段经营业
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