管理的常识读书笔记.docx
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管理的常识读书笔记
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书本架构
第一章什么是管理
1.管理的定义
管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理就是确保人和物结合后能够做出最有效的事来。
2.管理的理解
管理就是让下属明白什么是最重要的，就是每一层管理者确定下一层所要明确做的事情。
管理作为科学史有规律可循的：
管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
为什么我们会容易的质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。
我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找问题的原因和责任到人。
遇到问题马上就去解决，这就是管理的思维。
管理是管事而不是管人。
管理出问题的原因一般都在于管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰的界定必须要做的事情以及做事的标准。
界定应该做的事情。
衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献。
需要不断的去关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的同时，个人目标也实现提升。
管理就是让一线员工得到资源并有权利使用资源。
资源包括人力资源和财力资源。
3.组织管理观
管理只对绩效负责：
企业绩效包含效益和效率。
现象一：
功劳与苦劳
现象二：
能力与态度
现象三：
才干与品德
管理是一种分配：
分配权力、责任和利益。
我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源（权力），并让人们可以分享到管理所获得的结果（利益）。
只有分配人责任，人才会被真正的培养起来，没有责任，人是无法激发出能力和热情的。
管理始终为经营服务：
经营能力是选择正确的事情做，管理能力是把事情做正确做好。
4.管理解决的三个效率
管理解决的第一个效率：
使劳动生产率最大化的手段是分工。
劳动生产率最大化的四条原理（泰勒《科学管理原理》）
--科学划分工作元素
--员工选择、培训与开发
--与员工经常沟通
--管理者与员工应有平等的工作和责任范围
管理解决的第二个效率：
使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。
马克思∙韦伯组织理论之父官僚组织模型
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职业上，也就是组织本身上。
这样要求权力需要职位承担职责，没有职责的权力是不存在的。
职位明确、责任明确、激励明确。
一方面我们需要强化专业化的能力，另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效的发挥。
管理解决的第三个效率：
使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
管理者应该花一定时间在员工身上，而不是让他们自生自灭。
激励要以团队精神为导向才会发挥作用。
能够让组织目标和个人目标合二为一的激励才是有效的激励。
很多管理者忽略员工个人的投入产出，而这个忽略会导致员工的行为选择更为短视。
5.有效的管理者
第一个特征：
时间管理
第二个特征：
系统思考
第三个特征：
培养人
6.组织的管理内容
企业第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理，其次组织管理，然后战略管理，最后文化管理。
计划管理：
回答资源和目标是否匹配的问题。
目标是计划管理的基准，资源是计划管理的对象。
目标管理实现需要三个条件
--第一高层强有力的支持
--第二目标要能够检验
--第三使目标清晰
流程管理：
解决人与事是否匹配的问题。
实现流程管理需要改变管理的一些习惯
--打破职能习惯
--培养系统思维习惯
--形成绩效导向的企业文化
组织管理：
回答权力和责任是否匹配的问题。
实现组织管理需要两个条件
--专业化
--分权
战略管理：
解决企业核心能力的问题。
企业核心竞争能力的三个特征
--核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能
--核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献
--核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力
文化管理：
解决企业持续经营的问题。
计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。
战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。
第二章什么是组织
1.组织的定义
组织（有共同目标的人群集合体）是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。
2.组织的理解
公司不是一个家：
组织中我们是用目标、责任、权力连接起来的，而不是情感。
谈组织就是谈责任和权力是否匹配的问题。
组织必须保证一件事是同一组人在承担。
同一个权力、责任和目标必须是同一组人且仅一组人承担。
组织中人与人公平而非平等。
组织强调服从而不是平等，每个人自觉成为组织的成员而不是成为自己。
把自己摆放在组织的结构中，充分理解组织中自己作为成员所处的位置，相应的做出行为选择，承担责任，你就会感受到因为理解组织而获得快乐。
分工是个人和组织联结的根本方法。
好公司的状态是分工清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线，形成一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度。
3.组织因目标而存在
组织的目标应该是明确和单纯的，特别强调的是时间，在一定时间内，只有单纯的组织目标才能够有效的被实现。
企业组织的唯一目标是超强的持续盈利能力。
4.组织内的关系是奉献关系
不是管理与被管理关系，甚至不是合作关系。
组织内的人与人是相互付出的关系。
每个处于流程上的人要更关心他能够为下一个工序做出什么样的贡献。
如何让组织关系变成奉献关系
--工作评价来源于工作的上下相关者
--企业对每个员工的贡献的承诺，贡献就会有回报（华为基本法）
--激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
5.组织处在不确定的商业世界中
一个全新的现实
--组织不再是一个封闭的系统
--组织的经营环境已经不再是稳定的状态
--组织不再存在明确的杠杆
在混沌状态下如何运营
--管理者需要学会混沌的思维方式，不再关注是否出现偏离计划的行为而是关注不断寻找改进的机会
--组织需要构建自己的弹性能力
所谓弹性能力就是不是等到外部存在压力了才寻思改变，而是自己给自己施压，自我改变，自我超越。
--在组织内部打破均衡状态
--实现组织学习
通过分析事件或问题背后的原因是什么。
第三章什么是组织结构
1.组织结构的定义
组织结构就是让权力和责任的关系匹配。
组织结构有着自己的特性，一方面结构的作用是保持稳定，只有稳定的结构才可能产生效率，但是发展又需要结构变化，只要变化的结构才会带来发展。
2.组织结构是自我约定的关系
组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。
组织管理的一个最重要的特点就是按照自己内部的约定来设定结构，关键就是要看是否有这么多的责任需要来界定。
3.组织结构的功效
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题
组织结构需要清晰的设计出沟通线、控制线、责任线和权力线。
组织结构更要依据责任而不是权力来设定
组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约
4.组织结构设计原则
指挥统一，即一个人只能有一个直接上司
控制幅度
分工，职权线要保证承担绩效的人权利最大，而作为服务业务部门的职能线越精简越好
部门化
5.组织结构需要配合企业发展的需要
影响组织结构调整的四个因素分别是战略、规模、环境和技术。
创业阶段：
直线型的组织架构特点。
创业阶段战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成，确保控制成本，确保产品质量，组织呈现直线型组织结构。
企业所有权和经营权合二为一，没有授权和分权。
成长阶段：
职能型组织特点。
企业所有者部分授权给职能部门进行管理，创业者依然从事管理工作，所有权和经营权依然合二为一，以确保公司职能部门获得明确的支持。
发展阶段：
事业部的组织特点。
企业引入职业经理人，充分授权以调动经理人的积极性和承担责任，所有权和经营权分离，创业者退到董事会层面，不再管理。
持续发展阶段：
董事会制的特点。
保持组织最优状态而非个人最优状态，部分所有权和经营权又结合在一起，使得承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长，董事会承担起构建伟大公司的职责。
常用的组织结构有：
职能型结构、事业部型、扁平化结构、矩阵型结构、网络结构（地产公司居多）
6.组织结构特殊效能
保护职权阶层的获取信息权威性和唯一性
直线和幕僚的区分。
设置多条晋升路线，不单单是向上的管理路线。
南都的媒介顾问两条线：
往资深专业方向发展或往管理方向发展
部门的划分
分权和授权
形式化程度，不要小看公司内部英语名和花名的设立，从形式上就暗含合作而非控制
控制幅度
专业化头衔，财务副总裁、营销副总裁
第四章什么是领导
1.领导的定义
领导是影响别人，以达到群体目标的过程。
领导是管理职能而非领导者。
2.领导的理解
领导是借助影响力发挥作用而非职位。
影响力由两部分构成：
第一是权力，第二是个人魅力。
权力如何产生影响力
--法定权
--专家权
--奖赏权
--惩罚权
--统治权
魅力的五大构成要素
--外貌
--类似性
--好感回报
--知识
--能力
3.领导者和管理者
领导是影响他人去做领导者要做的事情；管理是帮助同事发挥长处和成长
领导者真正的责任是确保组织的成长；管理者是对绩效进行负责
沟通需要换位思考，管理不需要换位思考
概念性技能的力量是领导最重要的技能，即将复杂问题简单化，成员有效执行
4.领导的技能
人际技能，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能
概念性技能（领导最重要的技能），包括信息处理技能与制定决策的技能，把复杂问题简单化
技术性技能，包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能
5.经典领导理论的应用理解
应该适应领导者额风格而非改变他
弗雷德∙费德勒“权变领导理论”：
领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个
--领导者与成员的关系（最为重要，起决定作用）
--职位权力
--任务的具体化
领导风格或者领导方式并不是最重要的，因为任何领导形态均可能有效，最为重要的是领导方式或者领导风格是够与所处的环境条件适合，而不是领导风格本身。
没有不好的士兵，只有不好的将军
赫塞-布兰查德“赫-布理论”：
领导效果的发挥取决于下属的任务成熟度
任务成熟度是指下属从事某一任务的能力与动机，亦即下属是否具有从事任务所必须的自信心与热诚。
找到途径满足需求目标就会达成
豪斯“途径-目标理论”：
领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标，在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足
管理者的四种领导行为包括：
--指导型行为
--支持型行为
--参与型行为
--成就导向型行为
领导的作用在与促进努力和绩效，以及绩效和报酬之间的额联系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提高工作绩效的目的。
选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致
对有能力的员工需要尊重和授权
6.对职业经理人的管理方式
管理方式有两个：
例外管理；根据业绩给予合理的报酬
对职业经理人的物质报酬有以下特征
--能够是职业经理人和老板之间达成共识和协议
--老板所提供的物质报酬的确能达到职业经理人内心需求的标准
--物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩
--老板要满足职业经理人切身利益的需求
7.核心人才的管理方式
发挥领袖影响力，在价值观和使命上达成认同
真正的个人目标的关注
心智的激励
中国人在心智上有两个先天缺陷，第一个是不能接受身边的人比自己优秀，第二个是当有一个人做的特别优秀时，他身边的人不是聚集在一起向他学习，而是商量如何把他拉回来变成跟自己一样的人。
所以我们从心智上进行改变，欣赏和学习身边优秀的人，不断学习，心态要开放，成长要坚持耐心。
8.如何让授权有效
授权的关键是目标的设定不能授权，资源的运用、方法的选择以及实现的手段都可以授权，但目标的设定不能授权，否则会导致目标无法实现。
要注意的五种情况：
--机构越大越需要授权
--任务和决策越重要越不能授权
--任务越复杂越授权
--部属之间互不信任，不能授权
--部属责任心不够，不能授权
9.利用环境
领导者要有能力营造有利于你自己的环境，也就是要能够利用环境
要懂得融入环境认识环境利用环境，而不是轻易改变环境，新官上任三把火往往是个误区。
10.向上管理
管理需要资源，而资源的分配权力在你的上司手上，你需要做的是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。
向上管理的核心就是有意识的配合上司取得工作成效，建立和培养良好的上下工作关系。
好的工作关系的五个方面：
--和谐的工作方式
--相互期盼
--信息流动
--诚实与可靠
--合理利用时间与资源
向上管理技巧和注意的问题
--利用上司的资源和时间
--保持正式的沟通
--发挥上司的长处
--欣赏与信任
11.向下管理
管理者学会向下负责，对下属成长的支持和安排，找到下属的长处并设计下属的工作和职能，从而达成绩效。
提供平台给下属
对下属的工作结果负责
对下属的成长负责
第五章什么是激励
1.激励的定义
激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。
激励的两个角度：
一是激励一定要想办法让工作变成游戏；二是激励要永远站在对方的角度去做，不要站在自己的方向。
2.人为什么工作
赚钱
消耗能量
社会交往
成就感
社会地位
3.涨工资并不会带来满足感
赫茨伯格“双因素理论”：
激励因素+保健因素
激励因素：
一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等
--激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感，当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，但是不会不满。
--如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分
保健因素：
一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等
--保健因素不会有激励作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满，当保健因素存在时，人们的不满只是减少，但是不会带来满足感。
--如何使用保健因素，就要绝大部分人得到
--保健因素只能升，不能降
4.最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
马斯洛“需求层次理论”：
人类寻求大致可以氛围生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求，并且他们是由低级到高级逐渐形成和发展的
--强调人的需求是由低向高递进的
--最低层析的没被满足的需求最有影响力
--已经满足的需求，不再有激励的效果
5.人不流动也许是因为安于现状不求发展
奥得佛“ERG理论，即生存、联系、成长论”：
人有三种基本的需要，分别是生存的需要、联系的需要和成长的需要
--人的需要不是由低向高递进的，而是多种需要同时存在的
--当一个人的需要满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上
--我们也应该关馨满足感高的员工，应该了解到他们的满足感来源于什么
--确定人的需求的影响因素是：
他自己的发展水平和他在团体当中的经验
6.不要满足需求而是引导需求
戴维∙麦克利兰“三种需要理论”：
研究如何引导需求，而不是满足人们的需求
他认为个体的工作情境中有三种重要的动机或需求：
--成就需求：
争取成功，希望做的最好的需要
--权力需要：
影响或控制他人且不受他人控制的需要
--亲和需要：
家里友好亲密的人际关系的需要
7.满足高并不一定带来高绩效
满足高是个人需求获得满足而引发出来的，但是个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联，很多时候人们个人需求是非常个性化的，和工作没有任何的联系
面对这样的情况，应做出以下的调整：
--满足员工的需求，让员工活动满足感
--让员工的满足感来源于工作本身（薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身）而不是个人需求
8.激励不发挥作用的情况
工作超量所造成的疲惫
角色不清，任务冲突
不公平的待遇
9.不公平是绝对的
亚当斯“公平理论”：
侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性以及对员工生产积极性的影响
--不公平是绝对的，公平是相对的；在管理的状态下，因为分工不同，承担的责任不同，所获得收益也不同，因此不公平是绝对的
--但是我们需要公平，因为唯有公平才可产生绩效
--公平是一种感觉，是一个人的判断，只要我们能够合理的提供判断的标准，公平感就会出现，也就可以获得公平的效果
--公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉
应用公平理论，面临的困难
--管理者认为公平的东西，员工认为不公平，所以管理者一定要了解到员工的真实想法
--中国人最关心的不是公平，而是平均
10.人会成为他所期望的样子
维克托∙弗鲁姆“期望理论”：
个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对子能够为的个体来说所具有的吸引力
激励力量（M）=目标价值（V）*期望值（E）
期望理论运用的三个基本条件：
--期望价，也就是设定的目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的
--媒介，需要有获得信任的载体和措施
--对于期望目标的评估，确信这个目标
如何运用好期望理论
--设计的目标不要太高，不要设计一个根本不能实现的目标，因为无法达到的期望等于没有期望
--需要有媒介，需要设计一个让所有人认为公平可信的载体
--承诺要兑现，不管最后多少人达成期望，都一定要兑现当初的承诺，这样才可以激励人们向更高的期望努力
11.金钱是最重要的激励措施
衡量采用激励措施是否有效的三个特征：
--重要性
--可见度
--公平感
12.成本最低而且最有效的四种激励措施
鼓掌
赞美
鲜花
隆重分仪式
第六章决策如何有效
1.决策的目的是为了执行
决策是为了能够执行，而不是追求正确性，或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果
重点在于：
做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行
决策是要解决问题而不是简单做出选择，如果简单做出选择，知识完成了决策的过程，而决策本身是解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验
做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而好似判断能不能找到人去做
做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程
2.重大决策必须是理性决策
决策的分类：
日常鞠策+重大决策
对管理者的要求：
既要具备自然科学的思维方式（数学），又要具备社会科学的思维方式（文学、史学、哲学）
理性决策的步骤：
--识别问题，标准是依据理想与现实之间的距离
--确定标准，确定什么因素与决策相关
--分配权重，恰当考虑优先权，把资源分配到重要的地方去
--拟定方案，列出能成功解决问题的可行方案，无须评价，仅列出即可
--分析方案，分析方案是否可行，代价是否高，风险大小（一定重建议，而不是人；考虑取悦上司还是同事）
--选择方案，该步是决策本身
--执行方案，考虑所有执行的人是否可以接受所选择的方案，资源是否受限
--评价方案，控制过程，检验后果，改善推进
不建议请专家来做决策，可以参考专家意见
--专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性
--专家最大的局限性，是专家不需要对决策承担最后的责任
--专家所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的
3.集体决策个人负责
集体决策
--风险相对小，集合全体的智慧，相互碰撞和选择迁就的结果
--局限性：
不是最好的决策，同时是一个折中的选择
--重要特性：
风险比较小的决策
如何使集体决策有效
--相对少的人数且可以信任（是否可以短时高效的举行会议；是否能够高频度无障碍地交流沟通；是否能开成不够相互配合做事；是否都能了解其他人的作用和技能）
--互补的技能（技术性或职能性的技能、解决问题和做决策的技能、人际关系的技能）
--共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法
个人负责
--集体决策的实现需要个人负责来保证，责任的概念永远是个人的概念
--管理只对绩效负责，没有个人的责任也就没有绩效可言
实现个人责任的要素：
--我们每一个人是否都愿意为集体的目的、目标、方法和工作产出负起责任
--你能否并是否根据具体的目标来衡量进步
--是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任
--是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是大家共同应负的责任
--有没有“团队只会失败”的感觉
4.个人决策的局限性
人际错觉：
个人常常犯一些习惯性的错误
--首因效应，第一印象决定彼此的判断
--晕轮效应，以面概点，人们会被一些外在的东西所蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去判断
--新近效应，在做决策的时候，最新最近发生的事情，会起决定作用
--角色固着，职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策
不易察觉的偏好：
我们做决策时，不管怎样要求决策者理性，我们首先要承认，我们是用自己的标准和概念来做出判断的
5.快速而有效决策的五种方法
独断式决策
--优点：
用于简单例常的决策；效率高；责任明确；在紧急时反应迅速
--缺点：
资源有限；可能导致异议、反感以及缺乏承诺；可能占用经理宝贵的时间
--适用场合：
拥有足够资料；处于紧急情况；众人期盼你做决策；他人不能制定决策
咨询式决策
--优点：
扩大资源的运用；有效的辅导工具；有利于建立关系
--缺点：
比独断式决策耗时；如未能采纳他人建议可能被视为虚伪；对决策贯彻的承诺通常不够强
--适用场合：
资料不足；用于培训、辅导；试探性质；建立关系
群体决策（多数人控制）
--优点：
民主；效率高；公平；简单
--缺点：
可能得罪少数人；不能获得团体互动全部好处；讨论流于表面；达成的决定可能不符合高层次的企业目标；可能造成群体内的对立
--适用场合：
决策未重要到需要达成共识；不够时间达成共识；不需要对决策贯彻的完全承诺；成员能够支持小组决策
群体决策（共识）
--优点：
通常导致高素质、创造性的决策；享有团体互动的全部优点；能避免小组决策的缺点；领导人能够支持小组的决策
--缺点：
耗时间和资源；需要大量的培训/技能；不适用于紧急情况；可能引起争论
--适用场合：
决策非常复杂和重要；极少或没有时间压力；需要全面的承诺；领导人能够支持
授权
--优点：
节省时间和资源；可作为一种有效的激励方法；有利于培养下属
--缺点：
合适的授权需要智慧和经验；需时间和培训以帮助下属成为授权对象；可能需要为只有极少控制的决策承担责任
--适用对象：
下属愿意并能制定决策；想提高下属的水平；对决策的贯彻全面承诺不是很重；不良决策的后果可以承受时
决策有效的评估标准是什么
--决策方案之品质，合理性，是否考虑到客观的因素，同时又考虑决策方案的盈亏性
--成员的接受与支持程度
6.群体决策不是最好的决策
参与群体决策的人数不要太多，5-8人最好，太多人很难形成一个共识的决策
每一个参与的人必须全程投入，认真负责
群体成员的而背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开
在群体决策当中还要避免一些心态，不能真正的响应，而是虚假的响应，“顺我者昌，逆我者亡”，压制意见，因人废言
要充分地让所有人表达意见
不要在意流程而要在意责任
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