6SQ质量周刊.docx
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6SQ质量周刊
6SQ质量周刊第63期
回头看我台企生涯2
质量工程师--过程关注是重点4
读《QC到总经理》有感8
制造现场的五日改善活动10
本年度的又一次客户审核13
质量，从妄想改进到真正改进15
你的那根刺还在吗？
17
谈谈产品实现过程的质量策划、控制和检验20
三十而立和三识而立23
变革基因已融入我的身体--专访6SQ资深会员欧立威24
【翻译文章】管理体系标准何以增值29
【翻译文章】ECHA（欧洲化学管理局）更新的REACH候选物质列表32
【讨论】关于仓库不合格品区35
回头看我台企生涯
作者：
chifeng831007等级：
黑带初级
在新工厂已经工作一个月了，之前也在另一家工作一个月，今年2月底回到上海，就开始为新工作奔波，投了N份简历，面试了近10家，多半因为工资或工厂环境不合适而放弃，3月份在一家开始今年新的工作，没开始之前就没打算做久，只因为闲的心里‘发慌’，习惯早8晚5的生活，免强工作了一个月，又来到现在这个工厂，对了，这2份工作都是质量/体系工程师职位。
现在这家工厂也做汽车零件，所以做的工作多半是5大工具相关的工作，因为造假成分太多，对工作前景一片迷茫，这几天，每每回忆我在台企的近4年的工作经历，总有很多感慨和辛酸，一幕幕的场景又重新呈现在我面前...
2008年8月26日进的这家台资工厂，在出口加工区，产品主要是电源线，还有一些DC类产品，工厂规模不大，由于是新开工厂，所以车间很多地方都是空的，不过品管的测试设备到是很齐全的，可能是因为我们产品主要是UL的原因吧，台湾人不太相信大陆的设备，所以试验室的设备都是从台湾买的，常用的卡尺千分尺也是三丰的，稳定性都很好。
上班一周后发现办公室除了台湾人，其他的都是上海本地人，不是我对上海本地人有偏见，这样的状况对我有一种无形的压抑，正如我的预感一样，后面工作就得到了验证，我的岗位是品管，这里没主管，我主要负责9000体系和制程改善，还有2个品管，一个负责进料和出货，一个负责制程检验，我们的头就是总经理。
近4年的工作经历让我学到了很多，也遇到过'辣手'的事情，可最后还是被解决了，期间也有过机会，工资比那时的工资高了很多，可最后还是没走，其实最主要的原因还是'希望'，对工厂的希望。
本想把这些年的一些大的事情和大家分享，后来想了想，还是不写了，其实每个人的工作都有可分享很多，自己只是生活在自己的'圈'内，如果把'镜头'拉远，看到的将是另一个场景。
下面分享一下，我在台企的一些经历:
1．这家台企是因为不赚钱而发展不下去的，它总共有4家工厂，台湾2家，深圳一家，发展最好的是深圳厂，我们体系做的是我见过工厂中最好的，所以我们从没在这方花脑筋，我指的是第23放审核，我们客户有世界500强，来审厂时，都是一次性通过的，第三方也是世界排名的公司，每次来我们就像平常一样。
我在的近4年中没接过客户投诉，更别说退货了，只有一次抱怨，是包装产品的纸箱到美国后有点变形，但不影响产品质量。
所以看到一些同事抱怨公司体系做的不好，其实这个在一定程度上并没想象中的重要，我们公司就是很好的证明，我们是做的不错，可结果呢。
现实是很重要，先是活下去，再谈别的，‘不要和一个连饭都吃不饱的人谈减肥是多么的有益健康’。
2．不要怕教会徒弟就饿死师傅；3个月后我就成为部门的课长（主管），但我们部门就3个人，所以有很多事情都要自己去做，中间有个IQC离职了，由于试验室是他负责的，就是UL测试，由于走的很急（1天），根本没有很好的交接，所以对我都是挑战，中间遇到问题电话给他的时候，总是没得到很好的答案，后来在交新人的时，我把我所知道的都交个她们，只要她们愿意学，我喜欢说实话，我是这样告诉她们的：
由于公司的文化，在公司基层向中层爬成功的机会不是很多，所以希望你们现在把这些东西学好，有机会的话，可以有更好的选择。
近4年中走了2个IPQC，都是有好的机会走的，但我们一直有联系，发展的还不错。
所以不要怕教会徒弟饿死师傅，除非你不在成长，把你知道的都拿出来，后来你发现，把自己认为很好才收藏经常拿出来‘晒’一下，你会发现它的其他价值。
3．我在这家企业的时候，总认为我们需要这样和那样需要有大的变革，现在明白了，每家企业都有值得去学习的东西，但同样存在一些这样那样的问题，企业其实是个积累的过程，所以要花时间，不要抱怨，在自己能影响的范围内做一些改善，时间长了效果就出来了。
当你去了另外的企业你同样会发现有同样的问题。
在你非常期望下一个工作单位会很适合你的时候，这时候建议你去别的公司上几天班，不要辞掉现在的工作，可以请一周假，去尝试一下，也许你会有别的发现。
质量工程师--过程关注是重点
作者：
明月如水等级：
黑带初级
客户质量工程师相对来说是比较好做的。
因为客户很重要（客户第一有时还没落到实处）这个观点目前绝大部分公司都是认可的。
有了这一条后差不多一半的工作就好开展了。
都是工程师了对职责和流程的了解就不是问题了，面试的时候差不多就已整明白。
第一步需要拜访或联系一下所负责客户的SQE（或类似职务的人员），算是混个脸熟，也算是对客户的重视。
见面的时候视情况而定，一般正式一些比较好，一方面显示你的专业性，另一方面在这种场合下客户SQE一般会将你负责产品的历史情况告诉给你（有时尽管是抱怨），并且会给你提出新的要求，这是肯定的。
他要不说你也得问，需注意一下方式和语气。
对于历史情况能不做评价最好不要做评价。
对于新的要求，对这些要求必须做好记录，选择性的回答一部分，如果实在是不好回答，就只能给一个什么时候给回复的承诺。
带着这些问题和要求回到公司后，有可能的话调取这些问题的档案看一下，仔细分析当时的处理过程再和得到的信息（抱怨和要求）进行比较，争取能悟出客户的真正需求方向或总的原则，悟出来后需建立一个客户档案，以后只要与此客户有关的信息都记入此档案中。
接下来就要对公司情况做一下了解。
了解现场情况，转一下所负责客户产品的各个生产现场，转一下原材料库、中转库及成品库。
转的时候主要观察一线同事们的工作状态，产线运行情况，现场清洁、物品防护和摆放情况。
一圈转下来之后就对公司的运行情况和企业文化有了一个初步的认识。
转现场的过程中随意抽看2~3道操作工序的实际操作情况，主要看一下操作指导是怎么规定的，同事们是怎么操作的，再看看再制品的标识和流转细节，记录下这些细节后，再到不合格品库去转转，主要观察不合格品的流转情况，问一下在不合格品库停留时间最长的物流及所停留的时间，自己再看一下这些物流上的标识状态和附带信息。
记录下这些信息后，回到办公室查看一下公司的质量管理程序文件，转了哪几个过程就抽看哪几个程序文件，剩下的以后再细看。
综合如上信息基本上就可以对公司的质量管理情况有一个初步的了解。
现在该拜访所负责产品的过程质量工程师了。
做完自我介绍后，最好先闲聊一会儿再进入主题。
主要了解所负责产品各序的过程能力（或者不合格率），原材料在生产的使用情况。
附带谈一下以后的合作方法。
做好这些内容的记录日后还需进行验证（主要是收集数据进行验证），这对日后的工作非常重要。
做完这些事后，认认真真的细读一下公司的质量手册和质量管理程序文件，这些文件不会太多，花上几天时间就可以看完。
对于涉及到自己工作内容的工作指导和记录表格也需认真看一下，最好要弄明白为什么要这样规定。
客户质量工程师的工作内容大致分为三部分，一部分工作是新开发项目或新项目的引进（大多数情况下客户质量工程师和项目质量工程师只设置一种）的质量管理，另外一部分工作是一旦产品在客户端发生问题，负责给客户提供整改报告并跟踪公司内的整改情况。
还有一小部分的工作是公司所生产产品在出厂前即发现未达到客户要求，公司内部讨论后认为不合格项不影响产品功能及使用，可以申请客户让步放行。
对于新项目的质量管理。
如果项目是从原生产厂引进（一般外企和合资企业比较常见）。
新项目的引进一般有如下几步需要做：
组建项目组，技术资料转移，零/部件国产（本地）化分析，数据库建立，培训，组建生产线，工作文件的编制，引进散件进行组装，样机放行，小批试制，生产许可，正式生产等。
在技术资料转移阶段我们必须开始介入，这阶段的工作主要是分析技术资料中的要求，每一份图纸中每一项要求，每一份标准中的每一条款。
必须将这些要求和公司目前类似工序的实际能力做比较，如果有达不到的要求需标识出来并做好详细的记录。
对于目前工序能力能达到，但需要做特殊调整的要求也许做好标识并记录下来，这个分析很重要，不太夸张的说，引进产品投产后质量问题的多少与此步和下一步有直接的关系。
分析完后和别的工程师（工艺工程师、产品工程师等）分析的结果进行汇总分析，列出一个差异总表。
零/部件国产（本地）化和数据库建立工作我们一般不参与，此期间我们就可以到原产地现场接受培训。
这个培训很重要，做得好，投产后的质量问题就会少，做得不好，投产后的质量问题就会多。
培训阶段只好两件是就可以：
一、将操作的每一工步（动作）和需要的工装、夹具及涉及的工艺参数都拍下照片，关键工序和复杂工序摄像；
二、将这些照片和按照工艺路线图进行编辑排序，并在每步加上标注，标注内容包括：
-工步要求；
-所涉及的工装夹具；
-所使用设备信息——型号、设置参数、产地
-所涉及的检测量具信息——规格型号、使用方法、产地；
-如果有工步合并需标明先后顺序及转动方向。
这些工作很繁杂也很琐碎，但它是很难得的第一手资料。
在此期间还需特别关注在技术资料转移期间汇总出来问题表，表中的每一个问题都需和原产地工程师们进行澄清，特别是转移后不能满足的工艺一定要讨论出备选方案，哪怕是建议也行（别忘了投产批准是由他们在挥笔）。
组建产线和配备设备阶段也需参与，当然这部分工作是由生产或工程部门在负责。
但你一旦不参与，此时的一项小差异可能就是以后的大问题发生的根源。
特别要关注如下几方面：
1，与原工艺有差异的部分是否能达到同样的工艺能力，是否有充分的分析（可以要求产品工程师和工艺工程师一起分析）；
2，与原生产线设备有差异设备的能力分析（购买前需参与，购买后再参与就不好了）；
3，是否有和原生产线工装夹具型式（或结构）完全不一样的，尽管功能一样。
这个是不能掉以轻心，一旦有没有想得到的地方将后患无穷；
4，从事引进产品人员能力的培训，最好看看各工序的培训教材，有差异和错误的及时纠正（能用当初拍的照片和录像制成培训教材是最好的）。
对于为引进项目编制的每一份文件我们都应尽量认真仔细的看一看，发现有不合适的地方一起改一改。
在样机生产前建议制作一个过程能力评估检查表，大致分4部分：
1，设备能力方面
2，工装夹具适用性方面
3，工艺（操作）指导适宜性方面
4，操作人员技能的培训效果
检查表的设计基础为在原产地接受培训时所准备的资料。
样机制作完成后对样机的各项性能指标进行评估。
结合以上两项评估结果再对过程设置进行相应的调整后，就进入小批试制阶段。
此阶段仍可使用样机制作阶段的能力评估检查表进行评估，此阶段和样机阶段的最大区别是工程师们会淡出现场，最多在关键工序的地方会关注一下。
但作为客户（项目）质量工程师是不能淡出的，必须全程跟进并及时记录下异常现象和异常点。
随着小批试制的进行，问题会被逐渐解决。
在小批试制的最后阶段，所有的工作文件和工艺参数都要标准化下来。
我运用如上的方法引进过两个项目，正式投产后只发生过一、两次质量问题，其原因都是产线自行变换工装所造成。
如果是新开发项目。
其前期质量管理比引进项目要复杂一些。
但整体思路是一样的。
有两个地方需要做一些更换：
1，技术资料转移需换成客户要求分解和设计资料分析；
2，原产地培训转换成零/部件选型和模型机试制。
别的内容大同小异。
客户（项目）质量工程师的另两部分工作就相对较简单一些。
以下3点是必须遵循的：
1，别欺骗客户的SQE，告诉他的信息必须是真实的；
2，问题处理期间时时进行反馈，让他能及时拿到他所需要的信息，也让他知道你都在干什么；发生问题并不可怕，失控才真正可怕！
3，如果申请让步放行一定要将整改和预防报告附在申请报告后。
作为质量工程师，过程的关注是工作的重点。
读《QC到总经理》有感
作者：
阳光男人等级：
绿带初级
在去年我注册了六西格玛网，正式成为了六西格玛的会员，在网站上我看过很多帖子，也发表过几个帖，里面的质量人非常的热心，我所提的问题都有得到解答；帮助，虽然对于我们现状没有神马直接的帮助，但是对我个人来说是一个很好的提升。
我是在前年进入我现在所在的公司，我刚进来的时候是现场班长，主要工作时现场的工作安排；故障处理；5S管理；等工作，在做班长期间上司交代的工作，我超额的完成；且在工作中有我自己的想法，我会找到我的上司说出我想法，有时他也按我的方法去实施，因为我以前是在日资企业出来的，在日资企业也是做现场管理的。
所以我的上司也很器重我，在去年7月的时候上司找我谈话，要求我去质控部做主管，我当时又高兴又担心，高兴的是领导看中我，担心的是我根本不懂这方面的东西，我要求在日资企业接触过一点，但是叫我做部门主管，我确实没有这个能力，我和领导说：
“我没有这个能力”，当时领导说：
“我不管你有没有这个能力，我看重你，你必须接受挑战。
谁都不是一出来就有这个能力去做主管，要经过一个漫长的过程才行，现在我给你机会，你自己好好的把握，好好的去学，神马时候学好了会了，我再任命”。
就这样，我在以后的工作中慢慢的学习，好彩的是以前那个质控部主管还没有离职，有一个月时间教我，我就跟着他慢慢的学。
首先是学习质控部的所有规章制度；部门人员的工作安排；工具的使用方法；现场质量控制；客户投诉处理等。
经过一个月的磨练，我基本掌握了质控部的所有工作，以前那个主管做的时候对我说：
“以后就靠你自己去摸索了，我能教你的就怎么多了，经过一个月的学习，相信你有这个能力去带好这个团队”。
他还告诉我：
“要多去现场看看生产的情况，自己多去测试产品的状态，有问题一点要去现场确认，答案永远在现场”。
我在六西格玛网站里看到《从QC到总经理》本书，有很多人说不错，我就去书店买了这本书，我用了一天半的时间久看完了，给我最大的感触是;“人要不安于现状。
只有不断的挑战自己，才能不断的学习和掌握新的知识，拥有新的资源。
我对于工作很少抱怨，因为抱怨解决不了问题，而只会令自己找到推脱的借口。
所以，每次当工作的问题出现和解决后，我都会去分析，为什么会出现，是如何解决的，以后怎样防止他再出现，在我现在的人力和体系规划中，是否可以进一步完善从而预防呢，等等这些思考，管理是永无止境的，问题或许仍会不断的出现，但只要你擅于思考，敢于实践，那么即使问题出现了，也会是在自己的掌控范围内”。
让具备管理技能和企业规划的人员展开手脚。
而在推行的过程中，我们需几个方面的准备：
1、心理承受力，没有经历过企业改革的人可能不理解我的这句话，但经历过的人一定理解，企业的改革中许许多多你想到的和你未想到的阻力会伴随着整个改革的过程，而作为倡导改革的你，一定要有一定的心理承受力，否则改革最终会变为这个企业改变了你，而不是你对这个企业进行改革。
2、较强的逻辑分析能力和企业战略大局观，不要为了改革而改革，不要为了建立体系而去建立体系。
任何一个企业管理者所推行的管理措施，其最终的目的是为了优化企业的运营，从而达到管理出效益的结果。
可惜的是，现行的很多所谓职业人往往做的是本末倒置的事情。
这是因为他们缺少企业战略的分析能力，忽略了他所在企业的现行阶段最需要做的事情和为未来发展基础事务的先后关系。
所以，这样的改革和推行体系的结果可想而知。
在国内有着相当多的企业最高管理者是比较短视的，他们成立企业之初的目的只是为了赚钱，而并非打造“百年企业”，这些人只能称之为“商人”，而非“企业家”，而质量管理却是一个企业运行的基础所在，所以，在一些短视的老板所开创的企业当中，要求他们为企业的长远规划去打造质量体系，难度极大，而且成功的可能性是微乎其微的，我们不要期望所有的“商人”最终能够成为胡雪岩。
制造现场的五日改善活动
作者:
炎正杰等级：
绿带中级
制造业解决问题的方式有两种。
第一种是创新——利用最新、最高成本的科技，需要大量资金的投入，局限于少数掌握技术资源的人员；第二种是利用常识性的工具、检查表及技巧，无需花费多少金钱，此种方法称为改善，组织内部从总经理到一线操作人员都可以参与的活动。
针对于日常的企业管理活动，改善无疑是最适合的团队改善体质活动。
由于企业经营活动较为紧张，要想使改善活动有效，五日改善活动是最适宜的方法。
一、改善活动的种类和特征
1、长期持续型：
长期改善不仅做动作改善，根据工序分析和开动分析做工序改善和设备故障的对策等，进行综合的多种改善。
2、短期集中型：
5日改善主要是进行要素作业分析、消除不均衡分析、线路分析、动作改善、布局图改善、品质，６S 等。
二、五日改善活动的特征
一直以来部门内自己改善不了的事情，结合工程和技术、研究等部门的支援，共同协作从提出问题点解析，实施改善、直到效果确认，集中起来进行的活动。
活动的范围：
作业改善、布局图改善、3定、６S，看板等,
分析手法：
消除不均衡调查、线路分析、要素作业分析
构成成员：
责任班长、责任作业员、副主任
制造技术、QCD项目组、责任课长、主任
三、改善的分析手法
（1）消除不均衡调查：
观测各工序和作业的1个周期的作业时间，抓住引起作业时间不均衡的原因，消除不均衡的分析手法。
①测定调查对象作业者1个周期的作业时间。
②测定的时候注意以下事项，记录必要的事项。
＊关于等待，明确其理由。
＊测定中，尽量把握不均衡的要因。
＊测定30个周期左右的时间。
2）线路改善：
线路改善是根据分析作业者一个周期的步行、手移动的顺序和距离，发现零件和设备的摆放方法的问题，以改善步行线路和手移动路线为目的的手法。
①事前准备
・调查零件的布局图。
・根据车型及构造，线路和移动距离不同的情况下，选择生产台数多的车型为调查对象。
②调查
・决定作业开始点，调查步行及手的方向顺序和距离，记录在纸上。
③线路改善的着眼点
・线路远不远？
＊作业台能否靠近些？
＊能不能减为一个作业台？
＊发生了往复步行吗？
・经常使用的零件放在近处了吗?
四、改善的着眼点
动作经济4原则
①减少动作数 （消除动作、减少动作数）
②动作同时进行（工具的改善、方法的改善、零件放置方法的改善、两手同时使用，脚手同时使用）
③缩短动作的距离（伸手、走路、转身、下蹲等所有时间对比其移动时间，缩短距离 消除浪费）④
动作轻松（这是指由于作业流畅，有节奏，减轻疲劳，增加安全度）
五、组织机构
要明确参加5日改善的成员
QCD项目组：
提出改善建议；
班长改善：
追求自己班组的生产效率，改善完毕之后使其维持并固定；
制造技术员：
要了解工艺设计的问题点，在制造中解决不了的问题要对它进行改善，使其在今后的工艺中起作用。
六：
五日改善的日程
・制作5日改善的日程表，这是5日改善能顺利完成而不可或缺的。
＊组织组员开事前学习会；
＊另外这个活动包括其他部门，为此作应做相关调查，进行事前准备；
＊为了从第一天早晨开始就能按计划顺利实施，遵守计划推进活动是非常重要的；
＊为了在有限的时间内取得最大的成果，责任班长要对整体的进度作管理。
七、五日改善的实施流程
•第一天（P）：
参加人员的确认，现状分析（现状把握及实测，整理问题），目标的设定。
讨论改善方案，（讨论对被提出的问题点做出的所有改善方案，制定对策），整理立即能做的，开始具体的改善。
•第二天（D）：
具体改善的实施。
•第三天（D）：
具体改善的实施。
•第四天（C）：
具体改善的实施，及改善汇总（效果确认，遗留问题的整理）。
•第五天（A）：
今后的计划，发表会（制造现场改善的责任者）
此改善活动到稳定之前的这段期间，第六天至第十天针对遗留问题继续实施向后改善计划。
五日改善活动是目标明确、步骤清晰、分工明确、跨部门协作的工作方式，一次能够闭环解决一个班组问题。
这一种有诸多小改善累积而起的改进，随着时间的推移将引起组织机能的改变，使组织更具有生机与活力。
本年度的又一次客户审核
作者：
ccsspp454等级：
绿带高级
昨天迎来了本年度的又一次客户审核，客户公司来了两位审核人员，一位质量部的一位生产部的。
10:
40火车到达本地后，负责接送的司机打电话回来说“客人说坐火车时间太长，一夜没有休息暂且去宾馆休息。
”，下午13:
00司机开车去宾馆接客人，13:
20客人到公司。
迎接客人到会议室相互交换名片之后，开始交谈本次审核的目的。
客户是我公司的新客户，需要进行现场审核；另一方面客户公司需要进行GMP认证，需要对供应商进行审核；审核主要看我公司产品质量保证能力。
我公司给客户通过PPT介绍了公司的基本情况，这段时间持续到13:
50.然后陪同客人进行签写《公司参观须知》，之后更换公司的劳保之后去参观车间，按照公司的生产工艺流程从头到尾参观了一遍，用时3小时到17:
00.审核第一天算基本结束，然后陪客人到宾馆吃饭，闲聊一会分开。
今天早上8:
30司机接客人到公司进行体系审核。
第一方面就是我公司的供应商管理，查看了《采购管理程序文件》，根据《采购管理程序文件》查看了合格供应商名录、原辅料质量标准、供应商审核报告、供应商资质证明、采购合同、原辅材料供应商检验报告和我公司验收报告。
公司的文件和记录齐全完整没有问题。
第二方面就是公司的文件管理系统，查看了《文件控制程序文件》，根据《文件控制程序文件》查看了《文件总览表》以及《文件发放记录》、文件制定、审核和批准按照程序进行，外来文件进行了有效管控也没有问题。
第三方面是生产管理系统，仔细察看了每个工序的SOP，然后按照SOP对生产记录。
在这里出现了问题，部分生产记录上显示要求员工进行一小时检测一次过程的数据，员工监测数据填写了就是部分忘记把自己的名字写上了。
这是一个不合格项。
看完所有的生产SOP后，客户提出来没有一个统一的《工艺规程》，我们只是有各个工序的SOP,要求我们制定一个《工艺规程》。
第四方面是看客户服务方面的，查看了《客诉控制程序文件》，查看了客户投诉处理方面资料，也没有什么问题。
第五方面是不合格品控制方面，查看了《不合格品控制程序文件》、《产品召回控制程序文件》、《偏差处理控制程序文件》以及相关的记录没有问题。
第六方面查看了《年度产品质量回顾控制程序文件》以及相关的资料，没有问题。
第七方面查看了《管理评审控制程序》和《内部审核控制程序》也没有问题。
第八方面查看了人员卫生要求，针对这方面提出了一个问题，员工的工作服有清洗、控制但是员工的鞋子没有清洗和控制。
第九方面就是化验室管理方面，针对公司的产品稳定性实验第一次检测进行连续三次检测提出异议。
第十方面设备管理方面，提出每台设备需要建立动态的表示状态。
“在用”、“停用”、“维修中”、“已清洁”“未清洁”等。
通过最近的审计越来越觉得原来领导教育我们的话说的很好.“想到的要说到，说到的要写到，写到的要做到，做到的要有记录”。
其实，一个公司要做体系就是遵循这个道理，文件不一定要写的多文采飞扬，关键在于实用，要有可操作性，操作结束后要有记录。
质量，从妄想改进到真正改进
作者:
龙行天下12345等级：
绿带高级
从事质量管理十年，自评在第一家公司还算得上成功，不能算失败，到质量部是经理，离开是还是经理；只是经历了十年的风雨，那颗自己知道不安份的心，盛满了尝试的积累和思考的感悟。
我也走过了从妄想改进质量，走上了可以改进质量的道路。
只是，我不知道这个过程，我个人的贡献到底占了几许，是否是重要因素？
是企业成就了
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