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泰华

泰华•依云湾

工程项目管理办法

泰华•依云湾房产项目部

2012年12月

目录

第一章监理、总包、分包的管理2

1.管理原则2

2.房产部对监理单位的管理3

3.房产部对总包单位的管理6

4.房产部对分包、专业承包单位的管理8

第二章工程施工管理10

1开工（施工）前的准备10

2会议管理11

3安全生产、文明施工管理12

4施工临时用电管理16

5施工临时用水管理17

6对施工人员的管理及其它17

第三章工程质量控制19

第四章施工进度管理23

第五章投资控制管理24

1发包采购管理24

2投资控制与签证管理24

3合同管理25

第六章工程验收流程27

第七章奖罚流程28

附件：

分部分项工程质量控制要点与常见质量通病防治29

第一章监理、总包、分包的管理

1.管理原则

1.1房产部进行工程管理的首要原则是：

保证自身队伍建设，所有工作立足从自己做起，进而去规范其他方面的行为，努力营造一个良好的工作形象，体现本部门团队的战斗力，充分展现泰华公司优秀的企业文化和优良的管理体制。

1.2房产部是本公司对工程项目建设过程全面管理的实施部门，房产部对自己的管理行为负责。

监理公司受本公司委托对工程建设过程现场管理的实施负责。

监理方、承包方应全面配合、服从房产部的管理。

1.3施工现场的管理顺序是：

房产部→监理→总包单位项目部→分包单位。

分包单位分建设方指定（或直接分包）的和经建设方同意总包方自行分包的两种，建设方指定（或直接分包）的分包单位与总包单位、监理单位、建设单位的关系是：

建设方指定分包的由建设单位（甲方）、总包单位（乙方）、分包单位（丙方）签订三方合同，直接分包的由建设单位（甲方）、分包单位（乙方）签订施工合同后，分包单位与总包单位签订工程分包配合协议，总包单位负责按合同（或协议）条款的约定对分包单位施工工程的质量、进度、安全生产、现场文明进行综合管理，监理单位负责协调处理管理过程中出现的问题，工程部负责做好监督和进一步协调工作；经建设方同意总包方自行分包的分包单位，总包单位应视同自己的施工队伍进行管理。

未经建设单位同意,总包单位不得私自将承包工程的任何部分进行肢解分包，任何情况下，总包单位不得将承包工程中的主体项目进行分包或转包。

1.4工程施工实行总承包单位负责制，总包管理分包，分包对总包负责，总包方应安排相应的监督管理人员对分包方进行管理。

分包方的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给建设方造成其他损失,总包方承担连带责任。

1.5工程施工过程中，应尽量控制设计变更，减少额外投资。

确需设计变更时，由技术部将设计变更下达至房产项目部，房产项目部收到变更指令后必须立即组织施工、监理等单位相关人员对变更部位的现场情况进行确认，落实变更施工，然后按签证程序办理工程变更签证。

进行现场工程量签证时，应由成本管理部的主管预算人员参加计量并确认，提高计量的准确性。

2.房产项目部对监理单位的管理

2.1房产项目部是本公司对监理公司进行项目监理绩效考评的主要部门，根据“工程监理合同”，代表公司向监理公司派驻的项目监理部进一步明确现场监理的权限和范围，并提出要求达到的程度。

2.1.1监理方应在监理合同签订后7天内将单位资质证书复印件、本项目监理部成员名单及相应的资质证书复印件（总监理工程师的执业资格证需带原件）、项目监理规划报房产项目部审查（备案）；工程施工合同签订15天前将监理实施细则报房产项目部审查（备案）。

2.1.2监理方应根据合同授权范围代表建设方行使施工阶段工程质量、进度、投资和安全文明施工现场管理的权力，并根据明确的权限范围对承包方执行奖罚，可向建设方建议要求承包方调换不合格的施工管理人员和施工班组等。

2.2检查核实监理公司派驻现场项目监理部的总监理工程师与招投标时承诺的人员是否一致，并经常性考察其工作责任心、到岗率及其他工作能力，发现问题及时提出处理意见报请公司领导核准后实施，并根据监理提交的细则有针对性的进行管理。

总监应与建设方招标考察时确定的人员相一致，不得随意更换；若有特殊原因确需调换的，监理方必须提前15天书面向建设方提出申请，经建设方调查同意后方可调换，否则追究监理方的违约责任。

工程施工过程中若发现总监责任心不强，不能胜任本职工作，或有兼职其他项目、不坚守工地等行为，建设方有权要求监理方调换总监；同时要求总监确保通讯全天候畅通，每周在岗不得少于6天，否则给予200/天的处罚。

2.3对项目监理部的人员组成（要求项目监理部要配备专职的土建监理工程师、给排水监理工程师、电气监理工程师和资料员）向监理公司提出条件，并对监理公司选派的各专业监理工程师进行资格审查，提出审查意见后报公司批准；现场监理机构监理人员数量必须满足各专业监理工作的需要，经建设方认可后不得随意更换。

施工过程中，若发现监理人员有谋取私利、不按监理程序及时进行工序验收、浇砼（或关键部位、关键工序）不旁站等行为，除书面向监理公司提出要求更换该监理人员外，对监理公司进行500元/人·次的处罚；如类似问题发生超过三次，建议公司考虑终止监理合同。

2.4工程施工合同签订前，要求项目监理部针对监理范围和工程特点，结合国家和地方政府的相关规定、监理规划等，制定出有关工程质量、施工进度、安全生产、现场文明及投资控制等方面的管理目标和制度，并提出奖惩办法，同时分别各工种和关键部位（工序）制定一系列的控制办法，主要针对施工违约、不严格按程序报验、出现质量安全问题不按要求整改到位、不执行或推迟执行监理和建设方的指令等制定处罚措施，房产项目部审核后报公司领导审批，以此作为监理人员进行日常监理工作的依据（为对施工单位实行有效管理，可考虑作为施工合同的附件）。

房产项目部从现场施工质量、工程进度、安全生产、文明施工、投资控制等方面的监管情况对项目监理部成员进行考评，提出绩效奖励建议。

2.5工程开工前，要求项目监理部提出工程档案资料的管理制度，经房产部审核后执行。

检查监督监理人员对工程资料的管理和处理情况，经常性检查项目监理部的工程档案资料填写、会签及施工现场签证的及时性，确保相关资料的时效性和真实性。

2.6监督监理公司现场监理人员的监理行为，协调其与工程其他相关方之间的关系；对项目监理部的监理程序、施工验收规范、标准等的执行情况进行监控。

2.6.1关键部位（工序）施工时，监理方必须现场旁站监督施工，并做好相关记录。

前道工序验收合格后，监理方应将验收结果上报房产项目部，在房产项目部组织的复检中，如仍然发现不合格项，则视情节对相关人员在绩效考核时予以扣分；如发现重大不合格项，对监理方予以500～2000元/次的处罚，未经房产项目部专业工程师复检不得进行下道工序的施工。

如检查发现监理人员未对关键部位（工序）的施工实施旁站,除对监理方处以2000元/次的罚款外，并要求监理方对不旁站的原因书面作出说明报房产项目部备案。

对应监督检查的项目不检查或不按规定检查,给建设单位造成损失的,监理方应承担相应的赔偿责任。

2.6.2监理人员在工程监理过程,必须严格遵守职业道德,严禁吃、喝、拿、卡要等不良行为。

若发现由此给建设方造成损失的,监理方必须承担赔偿责任,并对监理方处以工程总监理费用5%的处罚，同时要求监理方将相关责任人调离本项目监理部。

2.6.3在工程建设过程中,建设方将定期和不定期对现场监理人员进行检查,包括在岗情况、操守行为以及执业技能水平等。

在签订监理合同时，建设方将从总监理费用中提取一定比例用作现场监理人员绩效考评工资的发放，由房产项目部每月进行考评报公司领导审批后作为其计算当月绩效工资的依据。

2.6.4项目监理部对收到的工程量变更签证单必须及时认真完成审核工作，若交至房产预算部审查的签证数量超出实际发生量10%的，每次扣罚审核人员当月绩效工资100元。

2.6.5每周的工程例会由总监理工程师主持，甲方项目部相关人员参加，监理方必须做好会议纪要，并及时将会议纪要报房产项目部审查（备案）。

工程例会纪要必须在会后一天内整理完成上报至房产项目部审核，否则，每拖延一天，扣罚会议纪要整理人绩效工资100元。

2.6.6监理方在工程监理过程中,应坚持平等、公正的原则，尽职尽责。

对经监理方签发了《材料验收单》的工程主要结构用材料，房产项目部抽验发现问题未造成严重后果的，对复检签单监理人员每次扣罚绩效工资200元；对造成严重后果、损害建设方利益及玩忽职守造成重大质量事故的行为，建设方除对其进行处罚外，并报上级建设行政主管部门予以查处。

3.房产项目部对总包单位的管理

3.1房产项目部是公司对总包单位施工综合管理进行考评的主要部门，依据工程施工合同的相关规定，督促施工总承包单位全面履行合同条款要求的义务，积极开展施工准备和顺利组织施工。

3.2经常核查施工合同中明确的项目经理到岗情况，并结合招投标文件，协同项目监理部核查总包单位项目部各类管理人员的到位情况，对达不到要求的提出整改措施并限期整改。

3.3协同项目监理部检查总包单位项目部各类管理制度的建立健全情况，并督促项目监理部监督其执行；对管理制度不完善、制度执行不力的提出整改意见并限期整改。

3.4监督总包单位项目部在进行现场平面布置时是否按规定的施工现场平面布置原则和经审批的施工现场平面布置图施工，若有违反，提出改进措施并落实整改。

3.5参与审查（核）总包单位报送的施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划（含施工总计划、月度施工计划、周进度计划）等，发现不合理或错误时提出改进措施并检查改正情况。

检查施工组织设计、专项施工方案、施工进度（总进度、月进度、周进度）计划的执行情况；参与隐蔽工程、关键工序的检查验收和建筑物的定位、轴线复核工作。

3.6不定期检查施工工程质量、安全生产、现场文明及进场材料的质量情况，并经常核查施工进度情况，明确节点工期，以时间节点严格控制工程形象进度；制定详细的施工质量、安全文明管理制约措施和施工节点进度迟延暂扣工程款的措施，并定期组织检查评比（每周一次），按制定的奖惩制度将奖罚情况当月张榜公布；工程施工中，应积极组织引导总包方在节点时间内完成目标任务，根据现场实际及时调整目标节点完成时间。

3.7协调总包方与设计、监理、质监及其它政府相关职能部门间的关系，综合协调监理方协调处理不了的总包方与其他工程相关方之间的关系，解决施工过程中出现的需要建设方解决的问题；及时了解总包方对监理方的配合意见，解决施工方与监理方的冲突问题。

对总包单位的资源（劳动力、材料、设备、资金）配备情况随时进行了解和跟踪，发现问题及时提出并督促整改。

3.8检查施工现场各工序的作业情况，核查其施工技术交底的完整性和可操作性、针对性，对不符合规范和本项目所要求的施工程序提出改进意见，并组织相关培训，提高施工队伍的操作水平，从而达到提高工程质量的目的。

3.9明确总包方与分包方、各专业承包商之间的关系及总包方在整个工程施工中在工程质量、安全生产、现场文明等方面的责权，明确总包对分包需配合的内容和相关处罚措施，充分发挥工程参与各方的综合管理能力；总包单位对所承包范围内的工程项目进行分包，必须经建设方认可，总包方对所承包项目范围内的主体结构不得进行分包或转包，更不允许对所承包项目进行肢解分包。

3.9.1总包方必须对分包方编制的专项施工方案、施工进度计划进行审核后作进一步报审，其后续报审程序由总包方负责。

3.9.2总包方对分包方施工的工程质量、安全生产、现场文明等负有检查、督促整改的责任，在施工进度、工程款支付上享有控制的权力，分包方必须服从总包方的管理，总包方应对分包方负责。

3.9.3总包方负责对分包方的工程档案资料整理（专业性很强的分包单位除外，例如电梯）提出要求，工程竣工时由分包方配合、总包方负责统一归档。

3.10施工过程中，对总包方发现的设计问题，及时向技术部提出，由房产部或技术部联系设计变更，并及时传送信息、跟踪设计变更问题的执行和落实情况（经技术部签字确认后下发的设计变更方为有效）；对公司及其他指令性部门提出的整改意见，无条件落实总包单位完成。

3.11对公司内部各部门对总包方要求达到的管理内容，结合现场施工进度情况，以不影响施工进度和工程质量为前提，负责落实至总包方实施。

3.12对总包方各项报审工作的程序要求：

3.12.1开工报告、施工组织设计和专项施工方案等技术文件，应先报监理方，经总监理工程师审批后报建设方工程部审查。

3.12.2重要的隐蔽工程及关键工序的检查验收工作，应向现场项目监理部书面提出报告，由项目监理部验收确认合格后报工程部核查，若有必要尚需请设计、质监等相关单位人员进行现场验收。

3.12.3技术核定（洽商）单应先报项目监理部进行技术和经济核定后报房产项目部审查批准；对于工程量变更的审核，总包方应先提交变更依据及工程量计算书给现场专业监理工程师审核，项目监理部收到工程量变更签证单必须及时完成审核工作后交房产项目部审查确认。

3.12.4材料进场后，总包单位应将有关材料质量的相关保证资料报项目监理部核查，项目监理部组织对进场材料进行验收，并抽样到有资质的检测单位进行检测，复检合格后由项目监理部签发《材料准用单》，并将相关资料报房产项目部备案，房产项目部专业工程师对进场材料负责抽验，发现问题及时制止使用并报房产项目部经理处理。

3.12.5以上各项工程技术文件，必须经房产项目部经理审查确认后在工程结算时方能确认有效。

4.房产项目部对分包、专业承包单位的管理

4.1房产项目部是公司对分包、专业承包单位进行综合考评的主要部门。

分包工程施工合同签定后，督促分包方在规定时间内进场，并督促分包、专业承包单位与总包单位及时签订分包工程配合协议，参与协调其进场前的各项工作以及与各单位的衔接工作。

4.2要求分包单位根据工程施工实际情况和施工总进度计划编制切实可行的施工方案、施工进度计划进行报审（分包方编制的专项施工方案、施工进度计划应由总包单位先行审核后作进一步报审，其后续报审程序由总包方执行）。

合理协调分包单位提出的施工进度计划与总包单位施工进度计划之间的关系，优化结合点后提出调整意见落实总包、分包或专业承包单位修改并付诸实施。

4.3对分包、专业承包单位施工现场的资源（劳动力、材料、设备、资金）配备情况随时进行了解和跟踪，结合施工进程，运用动态管理的手段协调现场关系，使其始终在受控状态下进行有序施工。

4.4协同项目监理部对分包、专业承包单位进场使用的材料进行质量监控，严格实施材料进场、使用报审制度（分包方的材料报审程序参照总包方执行），确保工程质量。

4.5协调处理与工程其他参与各方的关系，努力保证其能在正常状态下施工，避免形成施工拖期、质量不能保证、施工不文明等结果的借口；分包方的工程档案资料整理（专业性很强的分包单位除外）必须符合总包方的要求，工程竣工时由总包方负责统一归档。

4.6与项目监理部、总包单位齐抓共管，强化分包、专业承包单位的成品保护意识，成品保护的原则是：

“谁施工谁保护，谁破坏谁赔偿”。

4.7对于室外水电、管道液化气、燃气等专业性很强的分包单位施工的工程质量，通过联合质监、安监以及政府相关主管部门来强化管理，通过行业监督、行业管理、行政执法等对他们进行引导，同时为提高地区行风质量作贡献；在投资控制上，我们要同样按照建设工程的计价规则，进行“货比三家”，确定合理工程造价后交付施工；在施工进度控制上，除加强现场的监管外，合同管理也很重要；在施工合同中，同样要明确工期及奖罚制度。

4.8通过工程例会、工程专题会议等协调处理其与工程其他参与各方的关系，组织协调分包与总包的配合工作，并要求分包方施工的工程质量、施工进度和工序完成时间等，必须满足总包方的统一要求。

第二章工程施工管理

1开工（施工）前的准备

1.1项目开工前，公司各部门应通力协作，完成征地拆迁、规划报批、施工图设计、监理和施工招标、施工临时用水、用电报装及报建各项手续的申领工作，房产项目部根据场地条件、施工图纸及公司的项目建设规划，组织制定项目开工建设计划、资金需求计划及项目目标完成计划，为整个项目建设提供必须的基础条件。

1.2项目监理部应完成项目监理规划、监理实施细则、项目监理管理制度（包括质量、进度、投资、安全与文明施工现场及施工过程相关方的协调管理）、监理成果考核激励机制等的编制与审核工作，为项目建设实施过程管理确定目标和规则。

1.3总承包商应有针对性地完成项目工程施工组织总设计的编制和自审工作，并依据工程承包合同中质量和工期目标的要求，制定保证目标实现的控制措施。

1.4根据建设方规定的施工现场平面布置原则，总承包商应在进场前向监理方和建设方提交施工现场布置图及详细的实施方案，工程开工前按批准的方案完成施工现场场地布置及临时设施的施工。

施工现场场地布置及临时设施应符合衡水政府和建设方关于现场文明施工的要求。

1.5各分包或专业工程开工前，分包商除应做好自身承建项目的各项准备工作外（编制并自审完成工程施工专项方案、施工进度计划等），尚应与总承包商签订好配合协议，明确施工中要求配合的工作内容以及各自的责、权、利，便于施工过程中操作；此外，分包商应把编制的施工进度计划与总承包商的实际进度计划进行有机的结合，确定最佳切入时间点进场施工。

1.6项目开工（施工）前，应完成图纸会审工作。

承包商项目部、项目监理部及本公司有关技术人员应对施工图纸进行全面的自审，把审查出的问题或意见在图纸会审时予以解决。

2会议管理

2.1建设工程第一次工地会议由建设方组织并主持。

会议内容为：

建设方、监理方和承包商分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工情况。

建设方介绍工程开工前的准备情况和本项目的各项目标、指标，并根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；监理方由总监理工程师介绍本项目的监理实施细则，并根据建设方的授权范围宣布监理工作制度和有关管理规定，确定各方在工程施工中应参加工程例会的主要人员、召开工地例会的周期、地点等；承包商介绍施工准备情况，针对建设方和监理方提出的要求作出承诺；最后由总监理工程师对施工准备情况提出意见和要求，会议纪要由监理方整理并及时抄送至与会有关单位。

2.2施工期间的工程例会（要求每周至少一次）

施工期间的工程例会由总监理工程师主持。

会议的主要内容是：

检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完事项产生的原因；通报工程进度计划执行情况，提出下一阶段进度目标；通报工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施；解决需要协调的有关事项。

各承包商在汇报工程进展情况时，应提出下一步的工作计划和需要建设方、监理方协调解决的问题，并对上一次例会提出计划的完成情况做出小结，对未完成项目说明原因以及落实补救措施；建设方、监理方应针对工程现状提出阶段性要求，并对施工方提出的相关问题做出明确答复，以利工作的推进，会议纪要由监理方整理并及时抄送至与会单位。

2.3工程专题会议

包括工程施工中各种有针对性的会议，如：

施工方案讨论会、质量问题分析会、项目施工进度推进会、安全和现场文明施工等专题会议，该类会议视施工过程的实际需要，由总监理工程师组织并主持。

通过会议，形成统一意见，制定工作方针，明确实施或改进措施，达到共同目的，会议纪要由监理方整理并及时抄送至与会单位。

召开各种会议时，应参加会议人员未按时参加会议的，根据具体实际情况处以50-200元罚款。

3安全生产、文明施工管理

为确保工程建设安全、文明、有序的开展，提升企业形象，在国家和地方行业主管部门的有关规定基础上，结合泰华公司建精品商品住宅、打造公司品牌的相关要求，在安全生产、文明施工管理方面，应按标准组织实施。

安全生产、文明施工管理以做好基础工作为前提，加强平时管理为重点，施工方应落实专人负责，提高自我防范意识，及时消除安全隐患，避免事故的发生。

3.1安全生产管理严格执行《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）、《建筑施工高处作业安全技术规范》（JGJ80-91）、《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规程》（JGJ130-2001）、《建筑机械使用安全技术规程》（JGJ33-2001）、《施工现场临时用电安全技术规范》（JGJ46-88）及《建设工程施工现场供用电安全规范》（GB50104-93）等的相关规定，监理方、施工方制定的安全生产、文明施工管理目标应符合项目合同要求，并遵守国家、地方现行的有关法律、法规的有关规定。

监理方负责平时的安全生产、文明施工检查监督，并对各施工方做好考评工作，房产项目部对此项工作应做好核查和考评资料的收集，为全面履行合同条款提供足够依据。

安全生产、文明施工管理未达到要求的，除工程竣工后按合同有关条款处罚外，施工过程中按下列办法处理：

1、施工方施工现场未设专职安全员的罚款1000元，并勒令增补合格后方准继续施工。

2、专项工程施工前未编制施工方案、施工方案中没有针对性安全技术措施、有方案未经审批或未经监理方审查认可就组织施工的罚款500～1000元，并勒令补充合格后方准继续施工。

3、工人进场未进行安全教育、特种作业人员无证上岗的每人罚50～100元，并勒令增补合格后方准继续施工；特种作业人员违章作业的，每人次罚款50～200元；管理人员违章指挥的，每人次罚款100～500元。

4、分项工程施工前没有安全技术交底或交底未履行签字手续的，每发现一次罚款200元并勒令增补合格后方准继续施工。

5、进入施工现场不戴安全帽的，每人次罚款50元；高处作业未按规定要求系挂安全带的每人次罚款100元。

6、“四口”、“五临边”缺防护或防护不严的，每缺一处罚款100～200元，勒令整改合格后方准继续施工。

7、外脚手架搭设前必须编制专项施工方案并报审，外侧满挂合格的密目式安全网（临街立面应用新安全网张挂），不按规定的不准进行施工。

搭设施工中如有下列情况之一的，勒令改正后方准继续施工，并处每项次100～500元的罚款：

⑴脚手架的立杆间距不按方案要求设置的；立杆基础不实、架上乱堆杂物或堆载超过规定的；

⑵架体与建筑物间的拉接不符合规范要求的；

⑶架体外挑未按方案要求搭设，所用的材料不符合规范要求、与建筑物未采取有效连接进行卸荷的；

⑷架体外侧未按规定要求张挂安全网或与建筑物之间的空隙未按规定隔离防护的；

⑸结构施工期间，外架搭设不能保证高出施工层一步架的。

8、垂直运输设备安装、卸料平台搭设不能满足规定要求的，每项次罚款1000元；物料提升机乘人的，每次罚款1000元；机械设备维护保养不认真，致使其带病作业的，每台次罚款500元。

9、地下室施工期间，基坑不按规定进行有效支护的，罚款1000元；特殊部位结构不按规定要求支模的，罚款500元。

10、在相关政府部门检查中受到批评的，每次罚款2000元，在新闻媒体通报批评的，每次罚款5000元。

3.2现场文明施工管理

3.2.1场地布置

1、严格按施工区和生活办公区分别设置的原则进行场地布置。

总承包商按建设方划定的区域在进行场地布置时，应充分考虑对分包商的场地进行合理安排。

2、生活区域、施工区域地面除局部绿化范围外要求全部硬化，并设置明沟等排水系统，经沉淀池过滤后与市政排水管网接通，确保场内排水畅通。

3.2.2生活区

1、办公区域由建设方统一组织施工办公用房，施工单位根据使用的数量、面积，按比例分摊出资。

2、生活区域内职工宿舍应采用钢架活动房，各施工单位在规定的区域内自行搭设，外墙涂刷同一色彩的涂料。

3、生活区域、施工区域内所有临时设施房屋的门窗油漆，框刷白色，扇刷蓝色。

4、办公生活区域应设食堂。

食堂应有良好的通风和卫生设施，并保持卫生整洁，炊事人员持健康证上岗。

食堂内应有明显的功