人力资源开发的一个重要内容.docx
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人力资源开发的一个重要内容
基于胜任力的培训需求分析探讨
对于提高员工的水平与能力，最好的方法莫过于对他们继续进行教育培训，建立起一套完善实用的员工培训体系。
如何正确地分析员工的培训需求，则是建立培训体系的第一步，也是体系成败与否的关键。
本文在与传统培训培训需求分析进行对比的基础上，从胜任力角度对培训需求分析提出了新的见解。
培训需求分析胜任力
胜任力的研究与分析为人力资源治理提供了更广阔的视角和新的技术，在人力资源治理的实践活动中起着基础性和导向性的作用。
在美国有关胜任力研究的项目已经成为联结组织战略与绩效的纽带，有越来越多的公司致力于建立基于胜任力的人力资源治理体系。
我国有关胜任力的研究起于上世纪90年代，已经取得重大进步。
但目前胜任力在人力资源治理体系中的应用，主要体现在一些思想指导方面，还没有深入到人力资源治理的各个方面。
本文所研究的基于胜任力的培训需求分析，是对胜任力在培训体系构建中的具体应用问题所作的一番探讨。
一、传统培训需求分析
培训需求分析，是指在规划与设计培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
传统培训需求分析需是从组织、工作、个人三个层次的维度来进行。
进行的是组织分析。
组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
根据组织的运行计划和远景规划，猜测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。
进行工作分析。
工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须把握的技能和能力。
目的在于了解与绩效问题有关的工作的具体内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。
结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。
工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。
进行个人分析。
个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。
另外，由于培训要讲求成本收益，在进行个人分析时，要看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。
假如不是培训所能解决的问题，不需要培训。
若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
二、胜任力在培训需求分析中的应用
用胜任力思维来分析培训需求，对员工个人职业发展和组织发展都具有积极意义，它可以更好地提高培训需求分析与组织战略目标的一致性，避免盲目培训带来消极后果。
基于胜任力的培训需求分析吸收了传统培训需求分析的三层次结构，以及定性和定量的评价手段，在并此基础上有所进步。
它以胜任力为基本框架，通过对组织环境、组织变量与优秀员工关键特征来确定岗位的培训需求，使培训内容和程序一方面能够满足组织当前对岗位的要求；另一方面适应组织发展的需要，按照组织未来发展的要求来重构职责与任务，确认职位要求。
与传统培训需求分析相比，基于胜任力的培训需求分析具有以下几个特点：
提供职位分析和人员分析的组织背景，以组织分析统领其他层次的分析。
调整培训与组织的长期匹配，并与组织经营目及与战略紧密联系。
从较多关注绩效差距和缺点分析等消极因素，向关注胜任力等积极因素的方向转移，具有范式转移的意义。
强调优秀员工的关键特征，具有较高的表面效度，易被受训者接受。
注重培训方法分析，提倡内隐学习模式。
三、基于胜任力的培训需求分析模型的构建
根据培训需求分析的定义和特点，结合胜任力思维，可以通过下述步骤构建基于胜任力的培训需求分析模型：
第一步，确定组织培训需求。
它包括确定组织的核心技术能力、运作能力和学习文化的分析。
此外，培训需求还要与组织战略、目标、文化等结合，保证将要建立的胜任力模型适合组织文化。
最后，要对组织环境和变量进行分析，以猜测组织发展和工作任务的变化，推测组织未来发展所需要的职务胜任要求。
第二步，确定任务和群体培训需求。
包括确定绩效标准、确定访谈样本、收集资料、确认工作任务特征及胜任力要求和验证胜任力模型五个步骤。
首先通过对利润率、销售额、成本等硬指标，以及主管、同事、下属和顾客的评价等软指标的关注，确定绩效评估标准。
再选择工作表现优秀的样本和一般的样本作对比，分别对样本进行观察、行为事件访谈，区分优秀业绩者与一般业绩者的关键行为。
然后运用关键事件分析、问卷调查方法以及统计分析技术确认工作任务特征和胜任力要求。
最后对胜任力模型进行验证，考察假设的胜任力是否能有效区分业绩优秀者与业绩一般者，进行研究的效度检验。
第三步，进行个体分析。
根据第二步确定的胜任力模型，通过对个体进行培训需求调查和访谈，收集分析关键事件，通过对员工技能、知识和态度的了解来决定职工是否需要培训以及培训的具体内容。
第四步，培训方法需求分析。
胜任力的培训有别于传统的学校教育模式，因为内隐知识依靠经验的积累而获得。
因此，进行方法的需求分析与确认胜任力结构同样重要。
在正式进行培训时，应尽量仿真程度较高的方法进行培训。
第五步，剪裁培训程序。
完成上面四个步骤后，最终进入正式培训。
培训应与员工职业生涯、组织发展和后备计划等人力资源策略结合起来，选择合适的培训课程，并进行科学合理的安排。
培训需求分析是培训的首要环节，也是确定培训目标，确定培训规划的前提。
只有做出正确的培训需求分析，才能确保培训的顺利实施和有效进行。
基于胜任力的培训需求分析作为一种新方法，有其先进性和有效性，但也还存在一些不足之处，留待我们在实践中发展完善。
用胜任力模型构建企业培训体系加强企业员工培训的建议
培训已成为人力资源开发和管理的一个主要课题，也是增强企业竞争力和留住人才的重要手段，但是企业往往在培训上总是达不到理想的效果。
本文通过分析目前企业培训效果的现状，发现培训工作存在的问题，并就如何提高企业的培训效果提出几点建议。
关键词：
人力资源开发培训效果成果转化
随着市场经济的发展，企业之间的竞争已越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。
培训作为人力资源开发的重点，对员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。
企业为了造就高素质员工不惜代价搞培训，然而其培训效果不明显，或者培训的收益存在差距，这已成为企业的一大难题。
一、企业培训效果的现状分析
目前企业的培训工作还不够规范，致使培训的效果与预期的目标脱节，主要表现在以下几个方面：
1、员工对培训的兴趣不高
企业虽然很重视培训，但由于培训计划不周密或者培训过程中不注意细节，许多学员上课注意力不集中，甚至经常迟到或早退，有的前两次还来以后就看不见了。
学员这种学习状态，其培训可想而知。
究其原因主要有：
（1）学员对培训内容不感兴趣。
据2005年网上调查，69.47％的企业员工对此表示不满，这主要是培训之前没有做好与员工的沟通工作，组织要求与个人愿望没有达成一致。
（2）培训方法比较单调，缺乏互动性。
对于调动学员的兴趣来说，培训方法仅次于培训内容的设计，但它是确保培训达到预期效果的关键环节。
由于企业在培训前没有根据课程内容与学员的工作性质很好地联系起来，大多采用传授式的讲课形式，学员只是被动地听，即便是参与也是提几个问题而已。
（3）培训组织工作不到位。
培训部门应当有责任就每次培训进行细致地安排，或提供必要的后勤保障服务，但培训组织者多数是记录一下考勤，跟催学员及时参加培训这些简单的工作。
其实，座椅的摆放、设备的调试、茶水的准备及现场气氛的布置等都应该考虑到，而不应该将这些工作转嫁给学员们，要知道学员是你培训的对象，而不是服务于你的对象。
2、培训对改善工作绩效作用不大
企业培训的目的就是改善员工行为与工作绩效，以提高工作效率和企业利润，然而大部分企业看不到好的效果。
据2004年调查统计，企业认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3％。
由此可见，需要企业应该从培训目的、任务、作用等方面需要重新认识与反思。
3、培训结果对员工晋升的影响不明显
由于晋升对员工的激励作用较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。
一般认为，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使员工日益意识到培训对个人职业生涯发展的重大意义。
比较而言，外资企业培训结果对员工晋升有些影响的比例较其它性质的企业高些，而国有企业则最低。
这也说明我们国内企业员工人才流失的一个主要原因就是个人发展空间较小，而外资企业在员工培训中更加关注实效与激励作用。
二、提高企业培训效果的几点建议
培训效果的好坏直接影响到人力资源的有效开发与合理流动。
如果企业培训效果非常好或较好，一方面可以提高员工素质，最大发挥其潜能，做到人尽其才，人事相宜；另一方面可以增强企业凝聚力和提高经营效益，实现组织目标。
相反，如果企业培训效果不好或很差，不但难以调动员工的工作积极性，而且形成“为她人做嫁衣”、“跳槽”等不良现象，这样对于企业来说岂不是“赔了夫人又折兵”，即浪费了财力又损失了人才。
那么如何提高企业的培训效果呢？
现提出以下几点建议：
1、培训重新定向
培训工作首先要获得培训经理或人事经理、甚至是公司总裁的帮助和指导，必要时他们也要参加有关培训的报告会，并根据公司战略目标做出指示或建议，同时健全与完善培训管理制度。
其次，培训管理者或组织者应当总结以往的经验和教训，做好今后培训工作的计划、组织与实施。
培训计划应当具有超前性和预见性，而不是“救火式”的培训。
因此，培训计划及方案设计的周密程度关系到每项培训的效果。
2、注重培训需求分析
培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。
它是培训活动的首要环节，然而许多企业在这一环节做得不够。
据2005年网上统计，企业在培训前不进行培训需求分析的比例高达63.64％，企业规模越小其比例越高。
由此可见，培训需求分析应当得到足够重视。
通过培训需求分析，可以确定绩效与预期绩效之间的差异和距离，找出影响因素，然后对症下药。
做此项工作主要采用三个方法：
（1）现有资料分析法。
包括企业发展目标、各项工作的中长期计划和企业文化精神，工作说明书及员工个人业绩的信息。
当然这也要求人力资源管理者具有一定的素质。
（2）调查问卷法。
了解员工对培训的认识以及对自身的评价，在培训的内容、时间和方法上达成一致，组织期望与个人职业发展结合起来。
需要注意的是，调查问卷的设计要合理、丰富、简洁，对象善于表达以及具有代表性。
（3）访谈法。
访谈者应当是负责培训工作的专业人士，访谈对象包括员工、部门主管及相关人员。
培训需求分析的方法并不是单一使用的，往往需要综合运用各种方法来确定培训的各个方面。
3、培训课程设计与讲师选择相结合
培训课程首先要确定类别与目标，然后才能考虑对培训讲师的要求。
培训课程的设计要注意几点：
（1）针对不同的培训对象来设计课程。
新员工要侧重企业文化、基本技能方面；在职员工要根据职业发展计划结合企业需要来制定，如工作时间较长的老员工要侧重充实新知识、提高专业能力等方面，其中包括对不同层次管理者的管理技能类培训。
在此方面我们可以借鉴摩托罗拉公司强调个人目标与组织目标相融合的做法。
（2）培训课程内容丰富，符合学习者的兴趣。
它不像学校里的教科书，而应根据企业自身特点编写而成，多与案例形式相结合，让学员带着问题去学习，可以解决实际工作中的难题和调动学员的兴趣。
（3）没有一种课程可以终身受用。
培训课程的内容在某一阶段可以适用，但随着时间与环境的变化而需要不断更新。
设置好培训课程后就要求选择与之相匹配的讲师，而对讲师的要求主要是个人素质和资历两方面。
根据课程特点，主要按照“由内到外”的原则来选择讲师，如果内部讲师能够满足需要就没必要外聘。
如基础知识、技能及企业文化方面的课程可由内部讲师担任；管理类、专业技能类课程选择外部讲师相对好些；关于态度方面首先看能否通过其它途径解决（薪资福利、环境改善等），如果确实需要培训不妨靠咨询公司搞拓展训练，以改善团队合作、调整态度。
不管是哪一类的讲师，只要是能够驾驭好课程，并引导学员达到课程目标的人就是好讲师。
4、选择有效的培训方法
培训方法是影响培训效果的关键因素，培训方法要根据工作任务和岗位特征来选择，并与培训目的、课程目标相适应。
培训意在取得以下几种能力：
（1）智力型技能，如程序性知识、语言知识；
（2）认知能力，即受训者将上述两类知识在何时以及如何运用这些信息的能力；（3）操作技能，如写作、使用工具等；（4）态度转变。
为保证受训者掌握并保存这些学习结果，在选择培训方法时应本着侧重那些有助于培训成果转化的方法，包括角色扮演、管理训练、案例研讨、视频教学、情景模拟、行为模仿等。
如惠普公司开发的角色扮演脚本、西门子公司的实践案例以及近年来逐渐流行的管理沙盘和体验式拓展训练也值得我们借鉴。
不管选择何种培训方法，在培训过程中应注意讨论与实际操作相结合，互动与讨论相结合，以调动学习的主动性。
5、培训效果的监督与评估
培训成果的转化必须要进行培训效果评估与监督，将所学知识或技能运用到实际工作当中去。
培训前要做好现状评估；培训中要对学员进行调查，关注他们的热情态度，而不是考勤，另外采取分阶段的课前预习、课中练习、课后实习，可以强化记忆和提高自我训练的能力；培训后全面展开培训效果监督与评估，包括：
（1）得到受训者直接主管的支持，即培训部门应督促部门领导为他们确定目标、制定行动计划和鼓励实现。
（2）对工作重新设计，营造成果转化的氛围，给他们创造应用的机会，以实现企业效差。
（3）培训师进行督导。
培训后一周内考试、一两个月后技能考试。
根据美国学者柯克帕特里克的四级评估“反应评估、学习评估、行为评估和结果评估”，大多数企业只做到学习评估这一级，即培训结束时采用传统的笔势、口试的考核方法。
企业应当将培训与考核机制结合起来，绩效考核既是对上次培训的结果评估又是对下次培训的现状评估。
6、培训与其它激励措施的结合
一些企业存在“培训是一种福利，不需要再有任何的奖励”、“培训不能占有工作时间”等这些想法，这对培训效果的实现很不利。
培训对于企业来说投资是为了效益回报，而对受训者来说虽得到自身素质的提高，但未必在其它方面获得满意的回报，如果他们得不到，就会有“跳槽”的想法。
因而企业应当做好一系列激励工作，主要有
（1）培训前的激励：
树立培训目标，培训奖励措施，培训后将所学内容传授给别人，即实现角色的转变；
（2）培训期间的激励：
注意现场气氛的布置，营造一个舒适活跃的环境，在时间安排上，一般学员不喜欢占用工作时间参加培训（除非是算作加班），其实可根据实际情况灵活安排，比如脱产一周或者每周脱产半天、一天，持续一段时间往往效果明显；（3）培训后的激励：
实践中适当给予奖励，并与加薪、调动、晋升等结合起来。
培训本身就是一种投资，很多知名企业如“康师傅”的员工晋升培训制度、通用电气公司对培训后的员工给予报酬与升迁等方面的激励，都是把培训作为一种长期投资。
因此要用长远的眼光来看待培训问题，努力达到企业与员工双赢的目的。
关于加强新员工培训和管理的建议
近年来随着农发行业务不断发展，对各类人才需求越来越迫切，用人机制的转变给我行带来一批市场化、社会化用工，这无疑是注入了新鲜的血液。
怎样用“心”去培训和管理新员工，使新员工尽快适应农发行工作环境和文化氛围，并在各自的岗位上发挥最大的潜力，实现企业与员工的共同发展是值得思考和重视的问题，也是企业管理不可或缺的一项重要基础工作。
一、新员工心理特征
新员工进入农发行都需要经历一年的见习期，在此期间，处于和农发行相互熟悉、磨合、适应的阶段，或多或少地要面临许多问题和困惑。
因此，站在新员工的角度去关注并分析其心理特征，对于防止新员工在认识及心态上的不良倾向，是十分必要的，他们往往关注以下问题：
（一）能否被领导、同事接受。
新员工刚进入一个陌生环境，对于领导和同事的认可、接受会比较敏感。
一方面想尽快地了解企业文化、规章制度、工作任务等，在短时间内进入工作角色，展现自己的能力；另一方面由于对环境的不熟悉，会不同程度地存在心理、情感和人际关系上的顾虑和压力，做事小心翼翼，担心犯错，担心自己能否与同事和睦相处。
（二）能否适应基层的生活。
近年来新进员工90%以上分配在基层行工作。
这批员工普遍具有高学历，一部分已有工作经验，从城市到基层，从吃穿住行到购物休闲，环境的巨大反差势必令新员工担心无法适应基层的生活。
由于在没有完全融入新的环境之前，新员工往往心态比较浮躁，总喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较，拿入职前的心理期望与企业的实际现状比较，若不能达到其期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便会产生失望或不满的情绪。
新鲜和热情会逐渐被身处异乡的孤独、生活的困难、工作的不顺等磨灭，进而出现一系列不良的连锁反应，成为阻碍新员工发展的绊脚石。
（三）能否有发展前景。
新员工刚入行时，往往对工作、对未来充满了干劲和希望，特别是那些刚刚走出校园的毕业生，由于他们的工作经历几乎是一片空白，正跃跃欲试地想要发掘和证明自己的能力。
他们进入农发行，不仅仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展，渴望农发行为他们搭建一个良好的平台，既能发挥自己的特长和兴趣，也能通过实践合理定位自己的职业规划。
（四）能否接受和融入企业文化之中。
目前新招聘的员工大部分都是八零后出生的，具有独特的个性。
他们大多是受过教育的知识型员工，有自己独立的价值观，不喜欢受约束，强调在工作过程中获得自我价值。
正因为他们有知识、有个性，因此流动的意愿和能力也比较强。
他们在了解企业的价值观和管理理念之后，通常会与自我价值观相比较，看能否接受和适应企业文化，从而考虑企业是否值得自己为之效力。
二、加强新员工培训和管理的几点建议
了解新员工的心理特征，就能更准确的把握新员工的需求，更好的使用新员工，确保他们在新农村建设中切实发挥作用，因此，在新员工的培训和管理过程中，要切实在加强培训，优化环境，规范管理等方面下功夫。
（一）新员工培训要注重实效，多元化，有针对性。
一是加强企业文化的培训与引导。
每一位新进员工，都保持着他原有的思维习惯、工作风格和个性特点，所以企业与新员工之间必然会有一段文化磨合期。
只是一味地期望他们“表现优秀，工作出色”，会使新员工感受到无所适从的巨大压力。
目前大多入职培训，仅侧重于业务技能、相关制度与管理规定方面的培训，而忽视对文化与价值观的培训。
这就使得新员工缺乏对企业的全面了解，陷入被动适应的境地，不能够很快融入企业。
二是心态培训，端正新员工对企业的认识。
新员工在刚进入时，都会不同程度地存在担心和顾虑，因此对新员工开展入职心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除企业与员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入企业，把“心”放下，做到心里有“底”，真正把心态端平放稳。
三是新员工业务及技能培训。
在农发行招聘中，由于各种原因，并不一定招聘到熟练的业务人才，因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行业务和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前工作的现象。
新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力。
所以各部门应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如上级行集中培训，老员工带新员工等，让新员工尽快掌握本岗位所需具备的基本知识和业务技能，在工作中体现自身的价值。
四是加大英语培训力度。
目前农发行由于发展的需要不断拓展业务范围，国际业务已逐步在全国范围内展开。
基层行的国际业务还刚刚起步，英语水平普遍不高，英语人才稀缺的问题表现并不突出。
一旦国际业务全面开展，这些问题就会迅速暴露出来，临时抱佛脚就等于是亡羊补牢，为时晚矣。
所以利用新员工学习力强，接受力强的特点，加强对他们进行英语及国际业务培训，为今后农发行国际业务的发展打下坚实的基础。
（二）注重与新员工的沟通交流，为其营造良好的工作氛围。
一是关心、尊重、信任新员工。
以人为本，构建和谐是农发行核心理念的重要组成，新员工是农发行未来价值的创造者，关心、尊重、信任新员工是以人为本的集中体现。
当新员工抱着美好的愿望和憧憬迈进农发行时，往往希望能受到领导和部门同事的欢迎、关心和重视，希望能得到他们的信任。
若忽视新员工的预期想法，就会直接导致新员工对农发行的满意度下降，因此要用“心”来对待新员工，让他们在农发行有家的归属感，才能将他们的“心”留住。
二是建立和谐的人际关系。
勾心斗角，拉帮结派，常常导致新员工的心理阴影和恐惧。
因此，要建立和谐的人际关系，上下级之间、部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互协作的和睦气氛，不能因为私人恩怨或是利益冲突而搬弄权术、尔虞我诈、互相排挤等，否则，只能让新员工无法安心于工作，将心思集中于怎样应对人际关系，长此以往，不但工作效率下降，还导致新员工对企业丧失信心。
三是建立公平、合理、激励的绩效考核制度。
农发行各基层行都已建立了完善的绩效考核制度，新员工在见习期内也将参与绩效考核，考核结果作为是否称职的依据，与绩效工资直接挂钩。
参与绩效考核，可使新员工明确对工作质量、工作方法，以及工作态度方面的要求，为其指明工作方向，但应当注意的是，新员工正处在学习和熟悉阶段，目标设置不能太高、太难，不应给予他们太大的工作压力。
在此期间，主管领导应根据新员工的学习工作进度，分阶段的制定考核项目、考核标准，而不能采用一沉不变的考核方法。
这样能使新员工明确自己的工作目标，充分发挥自己的潜能，不断激励他们往更高更好的方向发展。
四是多鼓励新员工，及时肯定他们的工作能力。
进入新的工作环境，新员工希望能及时展现自身价值，以获得企业的认可。
为此，企业也要为新员工提供发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时肯定，遭遇挫折时，要进行适当的鼓励，让新员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。
给工作出色的新员工给予公开的表扬；对新员工的努力表示诚挚的肯定；安排一些给新员工展露才华的工作机会；经常给新员工一些有吸引力、具有一定挑战性的工作任务等，为新员工营造“被重视”的氛围，激发新员工的主人翁意识。
五是密切与新员工沟通，及时解决新员工的思想困惑。
新员工在入职初期最容易产生情绪波动，不可能完全融入企业文化。
所在部门领导应通过正式或非正式沟通，鼓励新员工勇敢地说出自己地真实想法，让他们有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力，并根据他们所提出的问题有针对性地加以解决。
作为部门管理者，应密切留意新员工的言行，注意观察他们的工作态度和思想状态，从而及早认识到不良情绪的产生并及时处理，将各种诱因消灭在萌芽状态。
（三）建立职业规划，帮助新员工成长，实现自身价值。
一是基于职业爱好的职业规划。
许多新员工都不明白自己真正的爱好与特长，进入农发行后对待岗位的选择也十分迷茫。
面对职业爱好不明确的新员工群体，领导者应在入职培训前通过了解员工的性格特点、兴趣爱好等采取轮岗、试职等各种灵活的机制，在给予新员工更多尝试的基础上，协助他们找到吻合本人的职业爱好的岗位。
只有爱好，才能以满腔热情、敬业、高效来享受这份工作，这也是员工职业规划的核心。
二是树立新员工的职业信心。
当新员工真正认同并融入到农发行的企业文化之中后，就应该引导他们树立职业信心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值，使他们真正成为农发行躯体上的一个健康的细胞，与农发行同呼吸、共命运。
在平时工作生活中，引导新员工及时审视自我，给自己明确定位，确定长期发展目标，并分析达到这个目标需要具备的知识与技能。
通过正确引导使新员工能够确信他们有能力在农发行这个大家庭中施展抱负，从而激发他们的成就感和积极性。
三是建立新员工晋升制度，促使员工与企业长期共同发展。
企业要想得到可持续发展，不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。
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