人力资源绩效管理案例.docx
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人力资源绩效管理案例
【关键字】人力资源
人力资源管理绩效管理案例分析
A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。
K公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。
同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声
问题补充：
A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。
K公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。
同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声音很大，但新办法还是开始实验。
然而，季度后，公司业绩渐离目标甚远，员工的绩效奖金大幅度减少。
A认为是K公司制定计划不切实际，考核目标太高，无法完成。
而公司认为员工干劲不足，在数次沟通无效后。
A愤然离职，并带走部分同事和资料。
1、K公司的绩效管理出现了哪些问题？
为什么？
2、提总改革建议给K公司。
Answer
1、脱离现实，制定目标的时候没有咨询员工意见，绩效目标是全体员工共同认可的才可以。
如果是宏观经济原因，应该参考在内，对绩效目标做适当调整。
负激励最不可取，员工没有安全感。
应该设置较低的基本工资，有较高的按业绩占比的浮动奖励。
与员工沟通不够，不能够以人为本。
2、改革绩效考核机制，主要以上几点要改进。
下面，我们来探讨下中国企业绩效管理中存在的几个误区：
一、绩效考核=绩效管理？
杰克。
韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%.这种说法也验证在中国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。
案例1：
为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。
该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。
每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。
整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……
公司的总经理觉得很困惑：
不是说绩效管理好吗？
为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。
有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金接洽，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。
一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。
但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。
这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。
从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。
不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。
因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。
这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。
这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
二、责任定位不清晰
案例2：
A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。
公司李力总经理决定在2005年10月开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。
李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。
半年过去了，李总发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题；如员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。
李总觉得很困惑：
为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？
企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。
因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。
人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。
绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。
只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。
案例
问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。
于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！
”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：
猫的责任。
俄罗斯的问题
故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。
请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理A说：
“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结
。
”
猴子的绝招
有一天，一个猎人经过一座猴山，烈日炎炎，他想坐下来休息一下。
突然，他发现前面有数不清的枪靶，走上前去一看，每个枪靶上子弹命中的都是十环，这下可把这个猎人惊呆了，心想：
我长这么大，学了这么多年打枪，从来没有见人有这么好的枪法，简直就是神枪手，我一定要找到他，向他学习一下打枪的技术。
就在这时，猎人的后面走过来一只猴子，肩膀上扛着一支枪。
猎人想这只猴子肯定是那位神枪手了，忙上前搭讪：
“请问你一下，这些靶子上的枪眼都是谁打的啊？
”“这些都是我打的。
”猴子连蹦带跳，喜形于色地说。
“全都是十环，你的枪法太准了，简直就是神枪手！
”猎人惊诧地问道。
“这是我的绝招，一般人我是不会告诉他的。
”猴子骄傲地说。
“那你能告诉我你的绝招吗？
我要拜你为师，学习你的神枪术。
”猎人兴高采烈地问。
“那不行，你得给我二两银子，我才把我的绝招告诉你。
”猴子毫不商量地说。
猎人想：
二两银子不算多，能把“神枪术”学到手，是一辈子的受用，划算！
打定主意后，猎人把二两银子给了猴子。
“现在，你可以告诉我了吧，你的神枪是怎么练出来的？
”猎人有些激动地问。
“没问题，我现在就告诉你。
但是有一个条件，我的绝招妙不可言，你知道后可不能到外面到处宣传。
”猴子一脸严肃地说。
“好，你放心吧，我保证不让别人知道！
”猎人显得十分着急。
“那好，你听好，请记住这两个打十环的奥秘。
”猴子说。
猎人心想，真是太好了，原来是两个秘诀啊，我这钱花的太值了。
“第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置，然后开枪。
第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。
”猎人听完后，当时就晕倒在地了。
启示：
“指哪儿打哪儿”和“打哪儿指哪儿”，虽然这几个字是一模一样，只是顺序上不一样，却失之毫厘，差之千里。
在现代企业管理的绩效管理中，经常会有这样的出入出现。
所谓的“打哪儿指哪儿”，不是根据市场销售情况作为基数来定绩效，而是根据自己团队完成情况来定，具有相当大的片面性，使得团队在制定绩效前所作的努力成为日后绩效考核的最大障碍了，这样的绩效管理让员工的积极性丧失殆尽。
所以，企业在绩效管理中，一定要以工作的难易程度做基础，做到“指哪儿打哪儿”，而不是以个体成绩做基础，就变成了“打哪儿指哪儿”了
研发部门经理B说：
“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！
”
财务经理C说：
“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。
”
采购经理D忍不住跳起来：
“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？
俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。
”
A、B、C：
“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”
结论：
俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：
一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。
/考试吧/收集/而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。
教授的答案
我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西（这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座）。
一位国内知名教授（专家）的分析：
为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句
人力资源经理F说：
“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！
”于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。
教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：
企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。
绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。
绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：
计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。
具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。
/考试吧/收集/在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。
当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。
当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。
“猎人与狗的故事”
“猎人与狗的故事”想必很多人都听说过，这个故事讲述了聪明的猎人与智慧的狗为了财富相互博弈过程，编写出这个故事的人是智者，阅读这个故事的人也是仁者见仁，智者见智。
这里把它作为本章的引例，一起来反思企业薪酬激励管理。
故事是这样的：
目标。
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。
猎人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。
”猎狗回答说：
“你不知道，我们两个跑的目的是完全不同的！
我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！
”
动力。
猎人想：
猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。
于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。
这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。
就这样过了一段时间，问题又出现了。
大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。
慢慢的，大家都发现了这个窍门。
猎人对猎狗说：
最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？
猎狗们说：
反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?
长期的骨头。
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。
按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。
猎人很开心。
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗。
猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？
”
F:
\中转\t
骨头与肉兼而有之。
猎人做了论功行赏的决定。
分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。
这时，其中有一只猎狗说：
“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。
我们为什么不能给自己捉兔子呢?
”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
只有永远的利益，没有永远的朋友。
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。
情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。
野狗说：
“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！
”，接着又道：
“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！
不然也不至于被你诱惑。
”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。
就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
故事还在继续。
日子一天天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。
而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。
终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。
他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。
当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。
公司开始赢利。
一年后，他们收购了猎人的家当……
n%股份的诱惑。
MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。
这实在是太有诱惑力了。
这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：
终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。
这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。
于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。
好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，一时间，森林里热闹起来。
F4的诞生。
猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。
老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传《老猎狗的一生》，又写：
《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。
收版权费，没有风险，利润更高。
这个精彩故事包含了非常多的含义，仅从企业与员工有关绩效与薪酬的角度来看，整个故事的发展也可以说是公司绩效和薪酬管理制度变迁进化的缩影，最初分配的依据是数量，忽视了质量，即兔子有大小之分，工作也有难易差别。
完全依据数量进行分配，就好像吃大锅饭，干好干坏一个样，严重影响了工作人员的积极性，导致大兔子越来越少；于是进行改革，按照一段时间内兔子的数量和质量进行考核，并决定下一阶段的分配量。
但因分配仅仅考虑了短期利益，忽视了猎狗的长远利益，又引起了新的不满。
其后，在考虑猎狗的长期利益时，直接与猎物挂钩，却影响了猎人的利益，于是雇主与雇员发生了冲突。
因此，如何实现短期利益和长期利益的相结合，在不损害雇主利益的前提下，将能人留在公司长期卖力服务才是最终的目的。
猎狗从一个名不见经传的“打工者”变成为明星人物，猎人从一个行业的领导者沦落为一个跟随者的启示：
1、不同的企业发展阶段，应采取不同的发展模式与组织模式，并配合相适应的考核与薪酬制度，以保持企业持续发展。
2、薪酬结构设计既是一门学问，又是一门艺术，掌握薪酬结构的设计既需要知识，更需要智慧。
3、任何有经验的管理者都会意识到：
有关考核与薪酬方面的制度与规定是最能影响员工工作积极性和工作成果的。
考核与薪酬是涉及到员工切身利益的大事，它的调整以及变革对公司业绩以及未来发展的影响深远，又是立竿见影的。
薪酬管理制度在公司发展的不同阶段必须随着公司战略的调整而调整。
“猎人与狗的故事”
“猎人与狗的故事”想必很多人都听说过，这个故事讲述了聪明的猎人与智慧的狗为了财富相互博弈过程，编写出这个故事的人是智者，阅读这个故事的人也是仁者见仁，智者见智。
这里把它作为本章的引例，一起来反思企业薪酬激励管理。
故事是这样的：
目标。
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。
猎人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。
”猎狗回答说：
“你不知道，我们两个跑的目的是完全不同的！
我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！
”
动力。
猎人想：
猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。
于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。
这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。
就这样过了一段时间，问题又出现了。
大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。
慢慢的，大家都发现了这个窍门。
猎人对猎狗说：
最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？
猎狗们说：
反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?
长期的骨头。
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。
按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。
猎人很开心。
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗。
猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？
”
骨头与肉兼而有之。
猎人做了论功行赏的决定。
分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。
这时，其中有一只猎狗说：
“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。
我们为什么不能给自己捉兔子呢?
”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
只有永远的利益，没有永远的朋友。
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。
情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。
野狗说：
“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！
”，接着又道：
“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！
不然也不至于被你诱惑。
”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。
就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
故事还在继续。
日子一天天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。
而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。
终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。
他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。
当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。
公司开始赢利。
一年后，他们收购了猎人的家当……
n%股份的诱惑。
MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。
这实在是太有诱惑力了。
这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：
终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。
这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。
于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。
好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，一时间，森林里热闹起来。
F4的诞生。
猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。
老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传《老猎狗的一生》，又写：
《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。
收版权费，没有风险，利润更高。
这个精彩故事包含了非常多的含义，仅从企业与员工有关绩效与薪酬的角度来看，整个故事的发展也可以说是公司绩效和薪酬管理制度变迁进化的缩影，最初分配的依据是数量，忽视了质量，即兔子有大小之分，工作也有难易差别。
完全依据数量进行分配，就好像吃大锅饭，干好干坏一个样，严重影响了工作人员的积极性，导致大兔子越来越少；于是进行改革，按照一段时间内兔子的数量和质量进行考核，并决定下一阶段的分配量。
但因分配仅仅考虑了短期利益，忽视了猎狗的长远利益，又引起了新的不满。
其后，在考虑猎狗的长期利益时，直接与猎物挂钩，却影响了猎人的利益，于是雇主与雇员发生了冲突。
因此，如何实现短
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