第三章计划与控制.docx
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第三章计划与控制
第三章：
计划与控制
本章要求掌握：
计划与控制是企业企业流程管理的重要环节，了解计划与控制的平衡关系。
理解企业计划管理的容和计划制定前的需求管理，进展了一步掌握计划管理相关案例的问题分析。
一、运营计划：
1、营运计划的概念：
运营计划是指一个向运营目标前进所需要制定的有预见性的进程计划。
通过运营计划的认真落实，项目才能达到预期的效果。
A、营运计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进展的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。
企业运营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。
B、企业要以合理的本钱为顾客提供满意的产品或服务，不但要求有高效优质的产品或服务，而且要对资源进展科学的管理、指导和实现产出。
这个科学管理、指导必须有计划和和协调；
2、运营计划的要点：
〔1〕项目运营目标的制定；
有了既定的目标，项目才能有运营的价值，运营计划才能有计划地制定出来。
1〕要科学地制定计划目标：
●目标是计划的核心，计划的成败一半取决于目标的科学性；
●目标是否合理主要基于资源的限制。
2〕要合理量化计划目标：
●符合公司战略目标品类生产目标品牌规划目标年度目标的层级原那么。
●目标与公司现有资源现状匹配；
●目标与市场容量和增长速度匹配；
●目标与市场开展可能性的预测匹配。
对东芝公司目标管理的案例分析:
东芝公司独具特色的目标管理方式。
目标管理作为一种先进的管理方式，并非由日本人首创,但是东芝公司承受和借鉴了德鲁克的“目标管理〞的管理理念，并应用到实践,有效地提升了企业的绩效。
东芝公司目标管理主要包括以下四个局部：
1、制定目标：
在目标管理实施中，东芝公司首先把目标的制定放在首位。
在制定目标时要求两点：
员工的目标和企业的目标保持一致；每个人都要制定切实的目标。
另外在制定目标时还遵守了以下原那么：
目标数量不宜过多，目标的容具体明确、目标难度以略高于本人能力为准、不能失去长远的观点等；
2、目标管理；
东芝目标管理的特征主要包括两点：
直接结合经营需要的一贯性，即目标管理必须从企业的整个经营体制出发，保持完整的一贯性；以个人为中心提高能力，具体来说，每个人的目标，是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的。
3、目标管理的结构；
东芝公司的目标管理，重要的前提就是相信每个人的能力和积极性，恰如其分地明确每个人的工作和任务，然后通过权力下放和自我控制，确立好整体的目标体系以与每个人的目标体系。
在目标管理的最后阶段，实施成果评价，并与绩效考核挂钩，给予相应的奖惩措施，提高员工的积极性。
4、目标管理的实施。
在东芝目标管理的实施过程中，坚持少而精主义和能力主义。
此外在实施过程中还坚持“信任下级〞原那么，适当下放权限，上下级之间建立信任；最后，依据达到程度、困难程度、努力程度三个要素进展成果评价,进展相应的奖励，保证目标管理的有效性。
〔2〕运营方案的制定；
1〕方案的作用：
有了具体合理的运营方案才能有条理有计划地进展。
所需要制定的方案主要有战略性的方案和战术性的方案。
2〕方案容：
●项目名称介绍；
●行业和市场分析；
●产品和服务；
●公司战略；
●营销策略；
●管理；
●利润分析；
●投资需求。
3、制定营运计划遵循的原那么：
〔1〕系统性原那么；
1〕预测客户需求；
2〕评估生产能力和相关资源；
3〕资源与顾客需求的匹配。
〔2〕控制平衡原那么；
控制平衡是对影响企业生产经营的各个方面，企业部各部门的产、供、销等各环节进展协调，使之保持一定的、合理的比例关系。
A、企业本身以与外环境之间都存在着许多矛盾，如：
供方的变化、市场的变化和转换过程的变异；
B、通过控制保持平，是企业正常运作的保证。
〔3〕灵活性原那么；
A、计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。
B、在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。
〔4〕效益性原那么；
企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。
〔5〕全员性原那么。
这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证。
4、运营计划的类型：
〔1〕长期运营计划；
A、长期运营计划是企业五年和五年以上的长远规划。
它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的开展方向和目标，确定实现目标的最正确途径和方法。
B、长期经营计划具有明确的方向性和指导性，具有统率全局的作用。
它是一种战略性规划。
〔2〕中期运营计划；
A、中期经营计划是企业二至五年的计划。
它的任务是建立企业的经营结构，为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人员、资金等的结构，以形成企业的经营能力和综合素质。
B、中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。
〔3〕年度运营计划；
短期经营计划是企业的年度计划。
它的任务是适应企业外的实际情况，组织和安排好企业的经营活动，以分年度逐步实现企业的经营目标。
5、运营计划的编制程序：
（1）调查预测，估量机会；
（2）统筹安排，确定目标；
（3）拟定方案。
比拟选优；
（4）确定预算，综合平衡。
二、经营计划控制
1、计划控制：
〔1〕概念：
计划控制是按照计划标准衡量计划执行情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。
案例：
一家生产慢跑运动鞋、网球运动鞋的企业，发现其竟争对手在市场上发起一场价格大战而进展竟争，为了稳定市场份额和保证销售不减少，公司决定计划削减管理费用10%、生产本钱15%和销售费用5%。
问题：
公司打算用哪些控制手段来达到这些目标？
〔2〕计划与控制的关系：
计划与控制两者互为条件，控制为计划实现提供保证，计划为控制提供标准。
2、经营计划控制的任务：
根本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。
1〕发现偏差；
在经营计划执行过程过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中的问题。
2〕分析偏差；
分析偏差实际上是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进展研究，找出出现问题和偏差的原因，以便采取针对性的措施。
3〕纠正偏差。
根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营计划进展，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经营活动。
3、运营计划控制的步骤：
1〕确立标准；
企业经营计划的指标、各种技术经济定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。
2〕测定执行结果
一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。
这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映计划执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比拟满意的控制效果。
3〕比拟执行结果；
这一步骤将测定的执行结果与预期目标进展比拟、分析。
比拟分析的目的是看执行结果是否与预期目标发生偏差。
比拟分析的常用方法是经营计划执行情况图表。
4〕纠正偏差。
纠正偏差的方式有两种：
一种是采取措施使经营计划的执行结果接近预期目标；另一种是修正预期目标。
案例分析：
计划管理
某机床厂按照目标计划管理的原那么，该厂把计划管理分为三个阶段进展。
第一阶段：
目标计划制订阶段
1、总计划目标的制订。
该厂通过对国外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了2001年“三提高〞、“三突破〞的总方针。
所谓“三提高〞，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破〞是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此根底上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂2001年的总计划。
2、部门计划的制订。
企业总计划目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总计划体制目标进展层层分解，层层落实。
各部门的分计划目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。
其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原那么是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。
为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。
其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3、目标的进一步分解和落实。
部门的计划目标确定了以后，接下来的工作就是计划目标的进一步分解和层层落实到每个人。
1〕部门部小组〔个人〕目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
要求各个小组〔个人〕努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
2〕该厂部门目标的分解是采用流程图方式进展的。
具体方法是：
先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。
通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：
计划实施阶段：
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1、自我检查、自我控制和自我管理。
目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。
由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进展自我检查、自我控制和自我管理。
这种“自我管理〞，能充分调动各部门与每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监视的传统管理方法。
2、加强经济考核。
虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。
这种加强经济考核的做法，进一步调动了广阔职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3、重视信息反响工作。
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、与时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反响工作，并采用了两种信息反响方法：
1〕建立“工作质量联系单〞来与时反映工作质量和服务协作方面的情况。
尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单〞中与时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。
2〕通过“修正目标方案〞来调整目标。
容包括目标项目、原定目标、修正目标以与修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案〞提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：
目标成果评定阶段：
目标管理实际上就是根据成果来进展管理的，故成果评定阶段显得十分重要。
该厂采用了“自我评价〞和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会〔在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价〕。
企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。
如必考目标为30分，一般目标为15分。
每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。
一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的那么扣分增加到5分。
加1分相当于增加该部门根本奖金的1％，减1分那么扣该部门奖金的1％。
如果有一项必考目标未完成那么扣至少10％的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：
目标管理的根底是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。
思考题：
1．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最正确方法吗？
除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？
2．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？
3．在这个实行目标管理的案例中，你认为该案例的计划管理还应该做哪些修正？
三、需求管理
A、经济学中需在一定的时期，在一既定的价格水平下，消费者愿意并且能够购置的商品数量。
B、企业从市场角度来看，如何做到使消费者愿意买和能够买你的产品呢？
主要要考虑本钱、质量和服务。
企业的运营管理要重视投入因素。
C、企业必须重视对顾客需求的预测，只要有正确的预测，才能制定科学的运营计划，才能确定企业的生产率、生产能力水平和存货率；
1、需求预测
需求预测：
是指估计未来一定时间，整个产品或特定产品的需求量和需求金额。
需求预测的方法：
通过充分利用现在和过去的历史数据、考虑未来各种影响因素，结合本企业的实际情况，采用适宜的科学分析方法，提出切合实际的需求目标，从而定制订购需求计划，知道原材料或商品订货。
D、从企业运营的层面来说，有两种需求同时存在，既有预测顾客的需求，又有生产的需求，对顾客的需供给，对原辅材料是企业的需求。
因此，需求管理实质是企业供求的平衡；
C、需求管理是运营管理不可分割局部。
需求管理指明了运营计划所要做和必须做的事情，需求管理的过程，贯于整个计划过程中。
2、需求管理的概念：
假定生产要素的供给为既定的条件下对总需求的调整和控制。
需求管理是运营管理中的一环，同其完整性、一致性等不可分割，彼此相关而成一体。
A、需求管理是一个动态的过程。
恰如裁缝的量体裁衣，它直接关系到最终产品的成型。
如果一个产品满足了客户需求，那它无疑就是成功的。
成功的产品必须有需求管理的过程，这个过程贯穿整个运营的过程，最终实现产品同需求性的最正确结合。
B、需求管理目的：
●我们明确客户的需什么〔质量〕；
●满足客户需求的最正确解决方法〔统一性〕。
C、需求管理是从质量出发以确定需求。
企业要知道运营的意义在于满足需求，而产品的生命周期里，其需求性是能动的，是处于变化之中的。
3、需求管理的方法：
〔1〕确定需求变化控制过程；
A、制定需求变化的选择方案，当需求变化时，企业应重点控制环节〔采购和市场手段〕；
B、今后需求变化所有的需求变化都应遵循这个过程。
〔2〕进展需求变更影响分析；
A、评估每项需求变化，以确定它对项目计划安排和其他需求的影响；
B、评估完成这些变化所需要的工作量。
为需求变化控制做出更好的决策。
〔3〕建立需求基准版本和需求控制版本文档；
A、确定需求基准和控制基准，今后的需求变更遵循变更控制基准即可。
〔4〕维护需求变化的历史记录；
A、将需求变更情况写成文档，记录变更日期，原因，负责人，版本号等容；
B、与时通知到项目开发所涉与的人员，为了尽量减少困难，冲突，误传，应指定专人来负责更新需求。
〔5〕跟踪每项需求的状态；
A、把每一项需求的状态属性〔如建议的，已通过的，已实施的或已验证的等〕保存在数据库中，这样可以在任何时候得到每个状态类的需求数量。
〔6〕衡量需求稳定性。
A、定期把需求变更〔添加，修改，删除〕数量和原始需求数量进展比拟，过多的需求变更是一个报警信号，
B、如果需求变化率达到50%，那么意味着项目的根本需求并未真正弄清楚，这个项目应该取消。
4、需求分析
〔1〕所谓需求分析，是指对市场要进展详细的分析，弄清楚顾客的需求求，包括生产要素的输入和转化的结果，最后如何向市场提供的产品和服务。
〔2〕需求分析的方法：
1〕展开对用户的调查，形成用户需求说明书；
2〕对《用户需求说明书》进展细化，比照拟复杂的用户需求进展建模分析，帮助相关人员更好地理解需求；
3〕完成需求的分析后，需要将此过程书面化，要遵循既定的规将需求形成书面的文档；我们通常称之为《需求分析说明书》。
4〕邀请同行专家和用户〔包括客户和最终用户〕一起评审《需求规格说明书》，尽最大努力使《需求规格说明书》能够正确无误地反映用户的真实意愿。
海尔需求管理案例——“用户永远是对的〞。
海尔将市场定位于消费者需求，海尔洗衣机什么都能洗〞——1996年，一位的一位农民投诉海尔的洗洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜〔南方又称红薯〕，泥土大，当然容易堵塞。
服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。
顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。
海尔营销人员调查农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一局部新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。
但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。
更深一步的调查发现，在农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。
向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。
这令瑞敏萌生一个大胆的想法：
发明一种洗红薯的洗衣机。
1997年海尔为该洗衣机立项，成立以工程师崇正为组长的4人课题组，1998年4月投入批量生产。
洗衣机型号为XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。
首次生产了1万台投放农村，立刻被一抢而空。
积极应对不规那么需求积极应对不规那么需求，“只有淡季的思想，没有淡季的市场〞。
积极揣摩用户需求，寻找市场。
海尔始终坚持“用户第一〞的思想，海尔认为市场是所有企业一切工作的起点和归宿。
因而技术创新的课题要从市场中来，又要服务于市场。
海尔在确定课题时，紧紧把握住从市场出发，从消费者的不满意点、遗憾点、希望点出发的原那么，形成“课题来自于难题〞的局面。
一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。
每到这段时间，很多厂家就把促销员从商场里撤回去了。
瑞敏纳闷：
难道天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？
调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。
于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。
小小神童投产后先在试销，因为瑞敏认为人消费水平高又爱挑剔。
结果人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。
该产品在热销之后，很快又风靡全国。
为解决消费者难题而开发的小小神童，在不到两年的时间里“繁衍〞了九代，全国产销量突破100万台，并出口到日本和国等国家，在世界家电市场引起巨大的轰动。
瑞敏告诫员工说：
“只有淡季的思想，没有淡季的市场。
〞
稳定充分需求稳定充分需求，不断开拓创新，不断开拓创新，顺“市〞而变。
——既要适应市场需求，又要走在它的前开拓创新而变。
以此维持和扩大市场需求水平。
截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。
在自主知识产权的根底上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这说明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可。
1999年．海尔决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。
一石击起千层浪，国很多人认为海尔是在盲目扩，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。
人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力本钱高而且市场饱和，去美国无异于以己之短攻人之长。
有本杂志以《提醒瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。
可是，海尔决策层却像“下雨打伞〞一样认为去美国办厂是理所当然的事。
“到美国建厂有风险：
但是不到美国建厂是否就没有风险?
〞海尔人要在风险中抓机遇。
当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。
在这方面，海尔做了充足预算：
在市场方面海尔的理念是“先有市场，再建工厂〞。
当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上述到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。
在本钱上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差异达到8～10倍。
但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：
一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。
二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。
三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省了从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反响至关重要。
四是“美国制造〞的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。
如今在美国，年轻一代都知道“Haier〞是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。
随着中国企业“走出去〞的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。
点评：
海尔以其对消费者需求准确的把握、精明的决断和果断的应对措施取得了巨大的营销成就，使海尔从一个稳步成长为世界白色家电第一品牌和中国最具价值品牌，这正表达市场营销管理的本质在于需求管理。
场营销管理的本质在于需求管理。
四、物资需求计划
1、物资需求计划概念：
物资需求计划是指企业根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。
其容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以与库存纪录。
A、客户需求管理包括客户订单管理与销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以与需求多少。
B、产品生产计划是产品生产的时间、数量、生产率和生产能力水平的计划；
C、原材料计划是采购和库存的计划。
D、物料需求计划〔MRP〕是一种推算式体系，根据预测和客户订单安排生产计划。
2、物料需求计划的特点
1〕需求的相关性；
A、在生产企业中，需求具有相关性。
例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求；
B、这个相关性不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。
2〕需求确实定性；
A、物料需求计划的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件准确计算出来的；
B、品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。
3〕计划的复杂性；
A、物料需求计划要根据产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件需要数量,时间,先后关系等准确计算出来；
B、当产品结构复杂,零部件数量特别多时,其计算工作量非常庞大,人力根本不能胜任,必须依靠计算机实施这项工程。
3、制订物料需求计划的方法
1〕制定生产计划的数据；
这个计划指明在某一计划时间段应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。
2〕要有数据物料清单；
物料清单（BOM）指明了物料之间的结构关系，以与每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为根底的数据。
3〕库存记录数据；
它把每个物料品目的现有库存量和计划承受量的实际状态反映出来。
4〕数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。
这四项数据都是至关重要、缺一不可的。
缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。
因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执
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