管理学 案例分析.docx
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管理学案例分析
管理学案例分析
管理学考研有一个分值占比很大的题型，就是案例分析题。
案例分析题既考察考生对理论知识的了解程度，又考察考生理解、运用知识的能力，更重要的是它能考察考生综合、分析、评价方面的能力。
今天我为大家整理了5个经典案例题，希望对大家的复习有所帮助！
一、案例分析之联想公司的用人之道
联想公司是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。
联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：
但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。
联想公司所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。
一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。
（1）与组织有共同信念和价值观念标准；
（2）对企业的忠诚与牺牲精神；（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力；（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍；（5）具有团结多数、协调一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
联想公司的总裁柳传志认为人才有三种类型：
第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。
公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。
公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。
公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。
联想公司在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。
联想公司从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想公司已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80%以上。
用人是联想公司公司最谨慎和最大胆的决策。
联想公司普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。
联想公司公司逐渐向投资控股公司转变。
做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。
否则联想公司的这个战略设计无法实现。
几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。
这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。
这是联想公司的一个跨世纪工程。
在1998年到1990年期间，联想公司在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。
联想公司今天的年轻的部经理中，90%以上是那个时候进入联想的。
从1990年开始一直到1993年，联想公司每年都会在人事安排上有一次变动。
这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。
按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。
联想公司就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。
1994年、1995年联想公司连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的动作有最直接的关系。
1995年开始，联想公司没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。
一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力；二是要求各经理要拿出三年的发展规划；三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。
联想公司培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。
即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。
而是应该让他从缝鞋垫做起。
鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。
不能拔苗助长，操之过急。
在联想有很多这样的例子。
副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。
1998年；郭为成为联想公司第一位有工商管理硕士不位的员工。
他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。
后来他离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。
一年后他又去做公司办公室的主任经理。
在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。
1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想公司新建的生产基地，让他去学习盖厂房。
然后又让他去香港联想负责投资事务。
郭为在联想公司工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。
联想公司另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想公司工作，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。
做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队伍。
在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。
与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想公司在培养人才上的耐心是少见的。
一向稳扎稳打、步步为营的联想公司对人才不断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。
联想公司对待人才的这种做法有些人不再像刚开始那样意气风发。
但是应该说联想公司这种缝鞋垫的做法是很成功的。
今天能够有三十位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。
联想公司在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。
创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评价。
这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久便自然动工一些好习惯。
考一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。
但这并不妨碍他们彼此接受对方。
公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。
有一点大家是共同的，都期望把联想办大，办成百年老字号。
在奉行“缝鞋垫”的联想公司，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。
不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。
联想公司培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。
在联想看来，最有效的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。
联想从1990年开始大量提拔使用年轻人。
几科每年都会有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。
刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资.深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色。
1990年，联想公司一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任。
在这三个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理。
在另外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想人担任，但在他们的身边会有一、二名年轻人担任。
联想在1990年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。
50名干部中有20名左右年轻人。
在赛马中识到好马的策略是从这个时候开始的。
从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，那就是出现年龄层。
创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40%，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上。
另外60%是清一色从学校和社会抛出而来，平均年龄在26岁左右，年龄最.大的不超过30岁。
实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了空白。
这种情况它可能导致的后果是什么呢？
一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人，因为年轻的还末成长起来。
二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。
公司意识到了这一点，并从90年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去香港把老的联想人顶替回来。
全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。
公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。
当时这么做在公司内部的阻力还是很大的，一方面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。
另一方面确实也有极个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题。
在1990、1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前的。
尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。
年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可。
但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。
联想公司培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。
联想公司一直强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。
如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的核心堡垒。
建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。
在这个问题上，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。
他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举了一些常见的例子让大家讨论。
他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。
坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。
没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。
然后凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。
一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。
他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。
联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要的。
身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百年树人这样事情的企业是非常难得的。
每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这与他们个个的利益息息相关。
而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前浪”。
在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。
一个十分优秀的人才应该做到善于妥协。
妥协准确的说是容纳别人委屈自已。
一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。
在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。
公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。
选择题：
1.联想公司在管理人员选聘上，主要采取：
A内升制B外求制C内升制与外求制相结合D组织推荐加考核
2.联想公司认为人才有三种类型：
（1）能独立作好一摊事
（2）带领一群人做事（3）能够制定战略，这三种类型人才分别反映他们有较强的：
A技术技能，人际技能和概念技能B人际技能，概念技能，技术技能
C人际技能，技术技能，概念技能D人才外在表现形式不同，但对其能力要求是一致的
3.联想公司提出了人才所具备的六条标准，这反映出：
A人才的标准在客观上有一个固定的模式B人才标准是必要条件，但不是充分条件
C确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜D组织的内部环境不同，没有必要提出统一的标准
4.联想公司的人才培养“缝鞋垫”到“做西服”的方法说明：
A人才培养只能慢慢来，不急于求成B人才培养必须从基层做起，各种工作都要干一干
C不会做小事，就做不成大事D人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验
5.联想的做法启示合理的领导班子，要十分注意：
A强强联合，集中企业中能力最强的人组合B突出强调老、中、青三结合C突出强调集中各类专业人员D突出强调团结协作，个性互补
参考答案：
1.A2.A3.C4.D5.D
二、案例分析之总裁的管理
美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振，公司总裁采取了一种非常特殊的手段。
他让公司的中层主管上报那些是最.具影响力的人。
“不要管职称和岗位”，“那些人代表了本公司的决心？
”
他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到那些支持？
经过一个星期的深思熟虑，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者都是典型的员工，他们包括了一些工程师、应收帐款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身，甚至还包括了一名清洁工。
这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有的言论领袖开了一次会。
他交给大家一份议程和计划，说道：
“这是我们在财务上应有的表现，这是我们的生产效率应达到的水平...”，展示了所有的大目标和挑战后，他总结道：
“我本来打算问中层主管该怎样干，可是他们告诉我诸位才是使公司运转的灵魂人物，所以我邀请各位一起参与。
我需要在场的各位协助。
我应当有什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心来做这件事呢？
”这些言论领袖回到各自的工作岗位后都在猜测：
“为什么他会问我？
”“工作不知道还保不保得住？
”“提了意见后不知会不会秋后算帐？
”可是总裁意志坚定，计划终于成功。
一些员工经过认真思考后，交出来的答案不仅令人惊奇，而且效果也很好。
中层主管领导们不禁对这种反应感到震惊--他们早该在数年前就这样做了。
经过这次转型后，该公司开始步入正轨，保持持续增长。
问题：
该公司为什么能迅速扭转局面？
答案要点：
关键就在于这位总裁通过直接与员工沟通的的手段去重组机构，找到自己和言论领袖之间最短的距离，即使最.高层的意图以最小的损耗传递到员工身上，又充分调动了员工的积极性，充分体现了在“以人为中心”的管理模式中，沟通与管理成效之间的关系。
三、案例分析之王业震现象
1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。
厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上（其中5人为大学本科）。
新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。
该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。
在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。
企业内部管理体制设两大系统：
直线指挥系统和职能系统。
在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理。
在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。
相应的权责关系则以制度形式予以确认。
该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。
日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。
上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。
明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3——9人。
归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。
此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。
经王业震提议，新港船厂规定：
科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。
王本人每天大约以1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。
他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。
有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。
下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。
活没少干，任职的管理工作却未搞好。
王业震提议将这两人免职。
有人说：
“这样的好同志，为什么还要免职？
”王答道：
“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。
”
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。
”王业震的话掷地有声。
一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。
在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。
任务提前完全后，盈利80万元。
王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。
他在给总公司的报告中写道：
“……宁可挨批评或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。
”
忙于应付开会，是企业管理人员深感头疼的事。
新领导班子就此也做了改革。
全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。
全厂性工作会议统一由厂办公室安排。
一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。
王本人每周仅召集2次会：
一次厂长办公室，一次总调度会；还有就是参加两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。
每缝出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。
他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。
用他的话来说：
“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免。
”“我百分之三十的精力用来处理眼前的事，百分之七十的精力用来处理长远的事。
”
厂里曾经派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。
那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。
王业震的答复是：
“‘将在外，君命有所不受。
’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。
今后再挂电话来，电话费由你自己付！
”
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。
1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。
同年，成为全国船舶行业第一家企业整顿验收合格单位并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。
在成绩和荣益面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。
他在思索，管理现代化离不开人的现代化、他不无感慨地说：
“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38%，中专文化程度的占19%；一般干部中，大专程度42%，中专程度21%；这些人大都能干、能说、能写。
要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。
要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。
我这个厂长就可以更轻松了。
”
根据以上案例，回答以下问题：
1.王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为：
A.事业剖制B.职能制C.直线职能制D.矩阵制
2.该厂的两位车间主任每天提前进厂生炉子，然后整天在现场干活，下班后工人全走了，他们还逐一熄灯、关门。
结果被王厂长免职，主要原因是：
A.两车间主任并非经常“顶班上岗”B.以前和王厂长顶撞过C.他们忽视了自己的主要职责是管理工作D.没有与一线员工进行有效的沟通
3.通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为：
A.5层，3——9人B.4层，6——8人C.3层，5——9人D.6层，4——8人
4.王厂长破例发给参与抢修工作员工的加班费和误餐补助费，这一作法说明王厂长一方面在正确运用组织赋予的权力时坚持了什么原则？
另一方面体现了双因素理论的什么因素？
A.慎重用权，保健因素B.例外处理，激励因素C.公正用权，保健因素D.A+B+C
5.王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长：
A.工作不负责任，随便授权B.具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力制定战略决策
C.在其位不谋其政D.表面上分权实际上是集权
参考答案：
1.C2.C3.A4.B5.B
四、案例分析之蔬菜管理
彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。
有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。
如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。
特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。
生意发展的如此之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。
最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。
他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。
他相信：
这是维持员工兴趣和激励他们的最.好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：
1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。
可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：
应该由谁来值班，他的责任是什么？
2.我们的公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？
3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。
要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
1.一个决策的有效应取决于
A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序C.决策的质量与参与决策的人数D.以上提法均不全面。
2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于
A.协商式B.群体参与式C.开明——权威式D.民主式
3.12月1日所召开的会议是必要的吗？
A.很必要体现了民主决策B.不必要会议议题与参与者不相匹配
C.有必要但开会的时间选择为时过晚D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的
4.公司的装潢问题是否需要进行群体决策
A.完全需要，因为绿色是企业的标志B.需要，但参加决策的人应当更广泛一些
C.不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见D.需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量
5.定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？
A.需要，因为它是企业中重大的问题B.不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受
C.在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策D.定价应当由经济学家来解决
参考答案：
1.D2.B3.D4.C5.B
五、案例分析之合资企业的经营
某中外合资企业于15年前建立，其所生产的3种主要产品都是从外方母公司引进的。
其中，产品A的销售量目前占国内市场份额的60%左右（在公司初建的头3年里该比例一直保持在100%，后来随着进口产品的增加，国内其他企业的进入，该比例逐渐下降），获利量占公司利润总额的61%。
A产品在外方母公司已经被淘汰，现在败有向外方母公司定购A产品的，外方母公司就需要向其海外生产A产品的各子公司订货。
A产品在我国国内的需求量因为新的替代产品的出现近年也在逐渐下降。
产品B是3年前从外方母公司引进的新产品。
其销售量占中国国内市场份额的10%左右，近两年中市场需求量逐渐上升。
B产品的获利量占公司利润总额的32%。
C产品约占国内市场总量的10%不利，获利量占公司利润总额的1%左右。
B、C两产品与国内同类产品的竞争日趋激烈，进一步提高市场占有率已比较困难
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